以客户为中心是企业生存发展之路

近年来，华为的发展无疑是巨大的，取得的成绩也令人惊讶。2019年，华为尽管遭遇流年不利，但仍然以8 588亿元营收的骄人成绩完美收官，排名全球最大电信网络设备制造商和全球第二大智能手机制造商。人们在惊讶这份成绩的同时，也惊奇于华为顽强的生长能力和极限生存能力。

华为成功背后的根本原因

华为创立于1987年，当时的注册资本只有2万元。如今的华为，早已从一个初创时的小作坊发展成为拥有近20万员工、年营业额高达8 500多亿元的全球领先企业。

显然，一切存在不会自动展现在我们面前，华为能获得这样的成功，背后一定有原因。按照古希腊哲学家亚里士多德的观点，一切事物存在和生成的全部根据和条件，包括质料因、形式因、目的因和动力因。20世纪90年代，通信行业纷繁芜杂，群雄逐鹿，就质料因来说，大家几乎是一样的，用于生产通信芯片和光纤的主要原材料是河沙，取之不尽，用之不竭。就形式因而言，当时同类产品大家基本上差距并不大，总体上西方公司产品更占优，且在网络应用层次上占尽了“天时”，华为长期扮演追随者角色，其生长过程恰如自己所言，“用乌龟精神，追上龙飞船”。

剩下的就是目的因和动力因了。关于目的因，华为在1998年审议通过的《华为基本法》里是这样描述的：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”关于动力因华为没有明确说明，但在20世纪90年代，华为在内部雄心勃勃地喊出了“三分天下，华为有其一”的口号，没想到一语成真。无论目的因还是动力因，华为最后都梦想成真了。

我们仔细品味不难发现，华为在成立消费者BG之前，一直是一家很低调的公司，媒体报道不多，行业外的人更是对华为知之甚少，但华为在字里行间却透出一种志在必得的豪迈之气，充满了对未来的无比自信与坚定，这似乎与华为的组织性格不太相符。

这种强烈反差的背后只能说明一点，华为管理层当时已然敏锐地嗅到了通信市场将是一个巨大而长久的风口，可以给华为未来的成长预留足够的战略空间。要知道，对于一个追随者来说，进入一个新领域的学习曲线是很长的，一定会有试错带来的沉没成本和机会成本。在这一点上，概莫能外。管理层如果没有对未来的辽阔视野，就不会在通信领域大规模地投入。因为华为战略选择的第一原则是寻找大市场，只有大市场才会有大机会，大机会才会孵化出大企业。

事实证明，后来发生的一切正如华为所料，通信市场的风口一吹就是几十年。华为从农村市场到城市市场，从国内市场到海外市场，从单BG到多BG，从2G到5G，一路披荆斩棘、高歌猛进，旗帜插到了全球绝大多数国家和地区，已然形成云、管、端协同发展的棋局。通信市场的风口还能持续多久？谁也说不好，但可以确信，这一天还远未到来。超宽带时代正在来临，而华为从多年前就已在思考和布局如何应对超宽带时代的数字洪水。华为曾形容未来的通信管道会“像太平洋一样粗”，谁能驾驭未来的数字洪水，谁就将成为超宽带时代的赢家。

客户是华为生存的唯一理由

身处巨风口上，为什么逆袭的是华为？不得不说，这与华为选择的道路不无关系。华为走的是以客户为中心的道路。老实说，当时通信行业普遍流行一种崇尚技术的风潮，以客户为中心这条路其实并不入流。

以朗讯科技为例，朗讯科技拥有世界级的贝尔实验室。贝尔实验室的使命就是用最先进的技术来创造世界上最先进的电信系统，其发明的专利可谓汗牛充栋，但最后朗讯还是破产了，贝尔实验室也关门了。

目睹了IT（信息技术）寒冬下很多企业的惨状之后，华为更坚定了走以客户为中心道路的信心。经过深入的行业洞察，华为发现人们对物质的需求和对信息的需求是不一样的：人们对物质的需求是无限的，但资源却是有限的；信息则恰好相反，人们对信息的需求是有限的，因为人的信息处理能力有限，而制造信息产品的资源却是无限的。也就是说，如果走以技术为中心的道路，技术的发展最后一定会超出人们的需要，从而不可避免地带来信息过剩，并形成下一轮IT泡沫，很多公司不是因为技术不先进而倒闭，而是因为技术太超前而破产。

于是华为提出要做工程商人，强调做出来的产品必须有人买、有钱赚，客户需要什么，华为就做什么；技术是实现客户需求的手段和工具，技术领先半步是先进，领先三步就会成为“先烈”。华为在选择新技术时要搭大船、过大海，跟着主潮流走。华为号召全体员工主观上要以宗教般的虔诚为客户服务，从而在客观上实现企业长久生存。

华为把账算得很清楚：从企业活下去的根本来看，企业要有利润，而利润只能从客户那里来，华为的生存是靠满足客户需求、提供客户所需的产品和服务，并获得合理的回报来支撑。既然提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。所以，客户也是华为商业模式的心脏，是华为生存的唯一理由，是企业的发展之魂！

“谁是我们的客户”是企业经营的首要问题

当然，将以客户为中心落实到实践中并不是一件容易的事。就企业而言，“谁是我们的客户”应该是企业经营的首要问题，因为客户是把产品变成商品的决定性力量。

上面我们所讲的客户是泛指，不是特指，所谓客户，其实不过是企业贴在某些特定团体或个体身上的标签而已，这就注定了企业在创造客户的过程中，难免会出现忘记贴标签或贴错标签的情况，以至给企业的经营带来困境。

谁是企业的客户？像华为这样的通信设备制造商，当它把设备卖给运营商时，运营商就是客户；把手机终端卖给运营商时，运营商就是渠道，渠道是不能被当成客户的。运营商与通信设备制造商之间具体洽谈业务的人叫客人，客人只是客户的代表，产品要满足的是客户的需求，而不是客人的需求。如果客户战略与企业战略匹配度高，有利于两者共赢，对企业具有现实或长远价值，并能带来高附加值，那么这样的客户就是价值客户。企业是要一直围绕价值客户来经营的。

谁是人力资源部门的客户？如果把这个问题抛给人力资源总监，那么得到的回答多数是领导、业务部门和员工，但这些都不准确。领导是要求员工去挣钱的人，而不是给企业钱的人，所以领导不可能是客户。业务部门和职能部门是共同服务客户的伙伴关系，故业务部门也不是客户。认为业务部门是客户的，多半是受了“下一道工序就是客户”这句话的影响。这句话本意是说要像对待客户一样为下一道工序提供合格的作品，但并不是说下一道工序真的就是客户。所以，我强烈建议一些企业杜绝“内部客户”一词，这个词很容易混淆视听，误导企业做无谓的消耗，让很多人忘了成果其实是发生在企业的外部。

把员工当客户就错得更加离谱了。员工是来承担责任的，不是来获得企业服务的。因此人力资源部门的客户和业务部门一样，都是外部客户，人力资源部门必须为外部客户创造价值，工作也必须能够映射到企业与客户接触的场景中，这才是有意义的。