第二节　别再拿KPI和OKR做比较

今天，KPI正在遭受着前所未有的暴风骤雨般的抨击，抵制KPI的呼声此起彼伏，批评KPI的声音不绝于耳。有人断言“KPI已死”“KPI终将被时代淘汰”。还有人形象地对KPI做出了新的诠释：Kill People Idea（杀人的主意）。

KPI的批评者认为，KPI是工业时代的产物，终将随着时代的更迭而被淘汰。他们认为KPI产生于以传统制造型企业为代表的工业时代，它建立在科层制的组织形态所造就的等级森严的环境之中，面对的是大量从事简单劳动的操作型员工。KPI注重控制，把人视为庞大的工业机器上的部件，将一个个冷冰冰的指标，自上而下纵向贯穿，并通过薪酬、晋级降级、奖惩、强制分布等手段，来保证企业的正常运转。

这些论述，不难让我们联想到，在机器轰鸣、噪声刺耳、雾气腾腾、味道刺鼻的嘈杂环境中，那一个个挥汗如雨、疲惫不堪的身躯，那一双双冷酷而犀利的眼睛，和他们手中那一张张评分表上的一串串冰冷的数字。想到这里，甚至会让人有些不寒而栗，似乎KPI的存在都缺乏正义的理由了。

对KPI的理性批评，主要集中在以下方面。

在KPI的制定方面

1.自上而下地制定和分解指标，导致客观性的差异。管理者常常依赖的是片面的信息和主观的经验，对一线操作的实际情况往往缺乏全面和深入的了解；“一厢情愿”的指标表面上看似符合逻辑，但很可能忽略了对绩效真正有影响的驱动因素和制约因素，也很容易忽视员工实际操作中的困扰。这种情况，在知识型员工的团队中非常普遍，因为知识型员工比管理者更了解他们的工作如何产生价值。

2.指标面面俱到，缺乏导向作用。尽管KPI强调“二八原则”，要求聚焦最重要的驱动因素，但大多数企业在实际运用中，常常求全责备。其中，有的是为了实现对各岗位考核的平衡性，把考核作为KPI的目的，舍本逐末；有的则是在运行过程中发现员工顾此失彼，于是被迫设置了越来越多的指标。无论出于什么原因，指标增多就意味着没有了导向，失去了“关键”的引领作用。

3.基于部门和岗位设定的指标，往往忽视了组织内部协同对整体绩效的促进作用，无法使组织形成合力。反而可能产生部门筒仓效应，形成内部恶性竞争，造成组织分裂。

4.制定指标时“削足适履”，适得其反。KPI指标建立在相对稳定的运行状态的基础之上，只有在企业已经全面把握了指标与成果的关联性，并具备历史数据的支撑时，才有条件设定。对于创新业务，想当然地制定绩效指标，不仅会限制创造性的发展，还可能使团队误入歧途。同样，管理类、保障类岗位的价值也很难简单地用指标衡量。

5.指标僵化，一成不变，对外界变化响应迟缓。KPI通常都是依据工作流程和岗位职责制定的，因此在面对外部环境变化时，如果工作流程和岗位职责没有进行相应的调整，KPI指标也就保持不变。不能积极响应市场变化的指标，对绩效的促进作用定然大打折扣。

在KPI的实施方面

1.重视结果，忽视方法。大多数企业的KPI都是呈现“结果”的指标。因此，管理者总是过度关注结果，较少关心工作方法。员工不能在工作中及时得到有效的辅导和支持，错过了提升能力、改进绩效的契机。团队无法提高经营管理能力和业务水平，也就不能有效地提高绩效。事实上，过程中的关键行为才是取得成效的真正驱动因素。

2.重视事后评估，缺乏过程反馈。管理者重视事后的绩效评价，一味纠结过去，在执行过程中缺乏建设性的积极反馈。员工得不到及时的反馈，不能改进绩效，只能被动接受结果和评价。

3.消极评价，扼杀主动性和创造性。管理者在评价中往往将注意力放在员工的过错和责任上，抓问题和缺点，打击员工的积极性。员工得不到认同和肯定，感觉压抑，创造性就更不可能得到发挥。

4.大量的指标，复杂的评分体系，需要投入大量的人力、物力进行数据的收集、统计和计算，企业管理成本高企。企业付出了巨大的代价，却并没有带来相应的回报。

在KPI的激励作用方面

1.员工被动执行，影响主观能动性的发挥。员工只是依照管理部门和上级制定的指标被动地执行，无法知晓指标对企业战略和总体目标的支撑作用，无法感知自身工作的价值。

2.指标全部关乎企业，与个人成长和发展无关，不能将企业的目标和个体的愿望结合起来。员工缺乏热情，组织的创造性更是无从谈起。

3.通过利益杠杆驱动，弱化了人的内在动机。更严重的是，组织一旦形成“钱文化”，就会在缺乏足够物质激励的情况下丧失动力，甚至诱发不道德的行为。

4.以个体为激励对象，影响团队合作。出于对自己切身利益的保护，员工必然会将注意力投入到自己的指标上，当他人的工作、集体的目标与自己的指标产生冲突时，员工必然倾向于首先完成自身的指标，甚至不惜以牺牲企业整体目标为代价。

5.强制分布的做法更是雪上加霜，强化了内部竞争，打击了合作的积极性。

这些批评，相信大多数用过KPI的人，都有所体会。事实上，KPI在很多企业已经失去了群众基础，演变成了一场又一场认认真真的作秀。有人形象地描述了企业对待KPI的态度：老板恨它，管理层恨它，员工恨它，就连人力资源部也恨它。这也就难怪对KPI的这些批评会激起大家如此积极的响应，形成广泛的共鸣了。一夜之间，似乎一场管理革命将要被掀起，KPI将要被抛弃。

小米创始人雷军在一次访谈中，表达了他对KPI的看法。他认为KPI是传统工业时代的管理创新。在工业时代，改善KPI只有一条路，就是改善效率。KPI能够完整地反映效率改善。但是在互联网时代，KPI已经无法反映了。只是互联网公司的业务十分容易量化考核，所以特别容易使用KPI。KPI会逼得大家迷失自我，不是把重点放在怎么改善产品以及改善用户的服务上，而是放在改善KPI指标上……而粉饰KPI有无数种投机取巧的办法。

腾讯高级执行副总裁、FoxMail的创始人、被誉为“微信之父”的张小龙在微信内部一年一度的领导力大会上，也表达了他的担忧：“公司需要有KPI，公司高层需要有这样一个商业目标，但是，如果我们很多同事都直接采取了高管的方式来工作，特别是把很多目标数字化，这是不太合理的。在QQ邮箱开始快速发展的时候，我记得在内部还有过一次分享，当时我说了一句话，就是‘我们达到了KPI是我们产品的副产品’。所谓副产品，就是说我们真的把这个东西做好以后，我们的KPI自然就达到了。早期的微信团队也一直是围绕这个思路在工作。但是，当我们的团队变大以后，这个思路就被动地慢慢发生了变化。我自己经常能感受到这种变化，因为很多同事在跟我讨论一些产品或者业务方向的时候，往往会给出一些证据，这些证据都是用数字来证明的——这对我是有冲击的。我说的冲击是说大家在思考问题时的驱动力，不是来自做有价值的事情，而是来自我们能做到多高的数据。我觉得这有一点危险。”

百度创始人李彦宏在内部邮件中质问：“为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们？为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了？问题到底出在哪里？”他反思道：“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验之上，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远！”李彦宏甚至发出了振聋发聩的警告：“如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产就真的只有30天。”

听到这么多互联网大佬对KPI的声讨，似乎更加坚定了我们的信心——抛弃KPI，迎接一场崭新的管理变革。运用KPI似乎马上就要成为企业管理落后的象征。与KPI的黯然失色相比，OKR在众多知名标杆企业的追捧之下，成为企业新的宠儿，甚至被打扮成能将企业从KPI的泥沼之中解救出来的英雄。

在决定进行管理变革之前，不妨让我们回过头，重新审视KPI，进而更好地把握OKR。在此，我整理了一些对KPI与OKR进行比较的观点（见表2-2）。这些观点来自不同的立场和视角，其客观性值得我们进行深入辨析。

表2-2　对KPI与OKR进行比较的观点

我们都知道KPI是指关键绩效指标，OKR是指目标与关键结果。OKR对KR（关键结果）的要求是符合SMART原则，这与KPI制定的标准一脉相承。某种程度上，我们可以说，OKR中的KR就是KPI，或者KPI可以成为OKR的KR。相比较而言，它们的定义中最大的区别在于OKR的O，这是两者的不同之处。因为OKR不仅要求量化的结果，还要将大家的注意力聚焦到企业的战略目标上来，让员工感知到工作的意义和价值。

关于时代背景的比较，不免有些主观。KPI的广泛应用实际上是在20世纪90年代，随着平衡计分卡的引入而展开的，与OKR的应用并没有明显的时代鸿沟。

就组织环境而言，等级制与合作的环境，并不矛盾。难道有了管理层级，就意味着无法实现合作吗？

就管理对象而言，KPI依然广泛运用于知识型员工。当然，不可否认的是，OKR对于管理对象的成熟度和知识水平有一定的要求。

KPI的批评者说，KPI关注的是存量，OKR关注的是增量。这种论断可能忽略了每次制定KPI时，上下级之间的讨价还价，以及考核兑现时的种种冲突。

在识别要素方面，KPI和OKR一样，都要求按照“二八原则”，以战略为基础进行设计。

对两者的实质判断，尤为重要。事实上，KPI和OKR都是基于德鲁克MBO的原理进行的实践。两者的本质都是目标管理工具。之所以KPI会成为绩效考核的代名词，事实上是由于企业将指标与个体的收益捆绑在一起所致。

就目标的要求而言，两者都要求进步和提升。只是以谷歌为代表的互联网高科技企业在实际运用中，更强调创造性的结果罢了。况且，有部分企业会将OKR分为承诺型OKR和挑战型OKR。事实上，承诺型OKR可以说就是必须要达成的KPI。

就目标来源而言，两者都要基于战略，结合岗位特征，并无差异。

就制定方法而言，KPI虽然也强调上下级之间应就指标达成共识，但指标本身还是自上而下进行分解的。在这一点上，OKR有明显的进步。

就调整周期而言，因企业和业务的特性而定，两者本身并无绝对的差别。尽管大多数企业的OKR会以季度为周期，但同时，也存在不少以月度为周期设定KPI指标的企业。

OKR公开透明是一大进步，作用显著。

从实施反馈来看，KPI本身就要求管理者通过指标监测运行状态，发现问题后及时进行反馈。在这一方面，KPI与OKR完全一致，但现实中大多数企业并未重视。有的也许曾经尝试过，但最终流于形式，半途而废。

激励方式也是OKR和KPI最大的差异，或者说，是OKR的进步性之一。

综上所述，我们可以发现，OKR与KPI都是目标管理的方法，其原理是一致的。它们都是基于组织的战略，通过对结果进行量化衡量，力求促进指标的提升和组织的进步。它们都能够在任何环境中发挥作用。

表2-3总结了OKR与KPI的实质性区别。我们不难发现，KPI与OKR最根本的差异在于它们的思维路径。

表2-3　KPI与OKR的差异

KPI意图通过对各岗位“成果指标”和“绩效指标”的控制，确保整体的运营状态和经营绩效。这些指标都是由管理部门自上而下制定的，上级制定，下级“听话照做”。各部门、各岗位之间并不要求共享相关的信息。为了实现有效控制，企业往往基于人的外在动机，通过奖惩、薪酬和职务调整等手段进行激励。

OKR则是充分激发人的内在动机，通过自上而下与自下而上相结合的方式，思考目标的意义和价值，明确实现目标的路径和方法。OKR强调信息的公开共享，通过员工的广泛参与和密切协作，驱动整体目标的达成。

OKR与KPI的差异，正是其显著的优势。OKR也因此受到了当代知识型员工的普遍欢迎，从而推动了众多企业的快速发展，吸引了企业界的目光。

通过与KPI的对比，让我们能够更客观地了解OKR，也能清醒地认识到，KPI并非一些人所说的“罪魁祸首”。我们很欣慰的是，已经有越来越多的人，在认识到OKR先进性的同时，也能发现KPI与OKR的异曲同工之处，意识到KPI仍然具有不可替代的现实意义和实践价值。

KPI不仅为企业做出过贡献，也仍然能够持续地产生价值。无论是KPI，还是OKR，其价值都取决于设计和执行。KPI并不意味着落后。如果OKR运用不当，企业一样无法进步。

通过上述分析，我们可以揭示一个事实：不是KPI过时了，而是我们应明晰设置什么样的KPI，为什么设置KPI，企业究竟应该追求什么。如果我们没有制定正确的KPI，又将其与员工的薪酬挂钩，后果可想而知。这才是真正的问题所在。

现在，我们应该可以得出结论了。OKR和KPI都是目标管理的工具，都具有科学性。企业实践中，KPI的诸多“罪状”，不应归罪于KPI这种工具本身，而应该检讨组织运用KPI的方法，检视管理者自身。将OKR与KPI对立，其实质是对管理规律和人性缺乏正确的认知，不利于OKR的实践。深入系统地诊断企业的实际情况，有机整合OKR和KPI，才是正确的方式。