故事三：“人才盘点是确保股权激励公平客观的依据”

距离鸿翼公司（化名）上市越来越近，为了向创造价值的人进行股权激励，夏董（化名）早在三年前就开始筹备。股权激励这项工作本身涉及一系列复杂工作，比如选择激励方式、成立持股平台公司、确定股份来源和激励总额、计算股份价格、约定退出机制等，尽管这些问题都已逐步清晰明了，但在激励对象的选择上夏董仍有很多疑虑：

“究竟激励对象确定为哪些人？”

“激励对象的选择到什么范围？是总监级以上，还是经理级以上？”

“有几个年轻的技术骨干虽然还未到经理级，但对公司贡献很大，也很忠诚，本次股权激励也想将他们考虑进来。但如果给了他们股权，还有很多职级比他们高、资历比他们老的老员工，他们要如何处理，也都要给吗？”

“目前的管理团队中有些人是因为顾及他们的面子，或者为了内部平衡才晋升的，但到了相应的岗位上后，并没有创造出应有的价值，如果对他们进行了股权激励，不仅会有很多人不服气，我也觉得不甘心。”

针对夏董的这些疑虑和鸿翼公司的情况，德锐咨询给出了明确的解决方案——用人才盘点选择激励对象，并为此设计了一系列配套任务，帮助进行股权激励对象的筛选。

·出于股权话题过于敏感的考虑，鸿翼公司以“人力资源体系的优化提升”为项目主题请咨询公司进场。

·德锐咨询与鸿翼公司用一周时间建立人才盘点标准。全公司620人在线上问卷中选择素质项目，就人才判定标准对20位关键人员进行了访谈，并组织40多名中高层管理人员和业务骨干共同研讨了素质项行为标准，再向全公司员工发送线上问卷征求意见，最后确定了“鸿翼公司素质模型”。

·根据素质模型的360度评价和近一年的业绩，对每个人进行九宫格定位。经过三天的人才盘点会议，对120多名主管、工程师确认了最终的九宫格定位。在这期间，夏董全程参加了这三天的人才盘点会议。

·基于人才盘点结果，最后筛选出18位股权激励对象。在德锐咨询的建议下，本次人才盘点结果为2及以下的人员不纳入激励对象。

从表0-2中可以看出，鸿翼公司最终确定的股权激励对象为：

·总经理和4位副总经理都符合标准，均成为激励对象。

·7位总监中，有6位符合标准成为激励对象。

·10位高级经理中，有3位符合标准成为激励对象。

·2位经理、2位工程师（激励对象均为工程师，无主管）作为核心技术骨干符合标准，成为激励对象。

表0-2　鸿翼公司基于人才盘点的股权激励对象确定人数

另外，盘点中1位总监和2位经理九宫格定位为4（素质不佳但业绩尚可）或5（失败者），将1个月后被解聘处理。

通过人才盘点确定的激励对象与夏董心中原本看好的人选几乎一致，且整个人才盘点的过程让被激励者看到了严谨的筛选过程，也让没有进入激励范围的人心服口服，清楚地知道自己未来努力的方向，同时也为说服被解聘的人提供了有力的证据。

由于管理者都参与了人才盘点会议，知晓整个过程，而且全体员工都参与了标准的制定和评价环节，这让大家对最终确定的股权激励对象也发自内心地认同。员工看到自己身边优秀的经理和技术骨干工程师也能成为公司股东，备受鼓舞，坚信只要自己努力工作、积极成长，未来也有成为被激励对象的机会。

在最后的股权激励方案沟通会上，当18位被激励对象看到自己的名字、获得的股份额度和未来股份价值时，每个人都为自己得到组织认可而感动欣喜。特别是2位经理和2位工程师，能够成为公司的股东完全出乎他们本人意料，让他们对公司非常感激。当让18位被激励对象轮流表达对激励方案的看法时，更是有4位感动到讲话哽咽。

夏董对本次人才盘点这样评价：“过去我们在工作中只根据业绩评价人，业绩好的话就给予奖励和晋升机会，但事实证明，只根据业绩进行评价并不客观，因为业绩经常受到外部环境、产品更新、市场品牌等非个人因素的影响，这个道理我虽然一直都知道，但始终没找到更客观的标准去补充评价。本次的人才盘点将个人价值观、素质和潜力这些‘软性’维度与业绩维度结合，对每个人进行了综合全面的评价。这样的人才盘点过程公平、标准客观、结果公正，通过这样科学规范的人才盘点选出的股权激励对象都是各级员工中的先进代表，也得到大多数员工的认可。人才盘点在我们这次股权激励工作中是意外收获，今后要成为鸿翼公司每年进行的常规性人力资源管理工作，我每年都要亲自参加人才盘点会议。”

这三位董事长的人才盘点经历与他们的感受并非偶然，人才盘点在人才管理中具有重大意义：①承接公司战略目标，挖掘内部优秀人才，更好地进行排兵布阵；②帮助企业厘清现有人才结构，识别组织中创造业绩且符合公司价值观的优秀人才，予以重任，识别不合适的人，让其快速下车，降低企业损失；③用人才盘点结果筛选合适的激励对象，确保激励的公平、公正。

但人才盘点这一工具的价值还未在中国企业中得到真正广泛的认识，有些企业认为人才盘点是从西方引进来的工具，在中国企业中应用会水土不服，干脆不用；有些企业想应用，但还未找到合适的切入点。德锐咨询本着将最有价值的管理方法不断研究和输出的原则，萌生了撰写本书的想法，并希望达到以下目的。

（1）为中国企业人才盘点正本清源。人才盘点有完整的操作模型与系统的操作方法，并不是照搬西方，本土化企业应用更能发挥其作用。

（2）提供一本领先的人才盘点实战手册。本书不仅提供了适合中国企业的人才盘点操作模型，还结合德锐咨询对国内外标杆企业的研究和上百家企业的人才盘点实操案例，总结出系统的人才盘点操作方法、工具和不同适用场景的注意要点，确保读者阅读完就能在企业内部落地实施。

（3）帮助企业家走出人才管理的旋涡，成为人才管理的高手。人才盘点不仅包括完整科学的盘点操作过程，更包括利用盘点结果帮助企业家发现人才、识别庸才，从而更好地支撑业务发展。企业家参与盘点的过程也是锻炼其识人、用人能力，帮助自身逐步成为人才管理高手的过程。

（4）让人力资源工作者更好地从企业业务出发，开展人才盘点工作，真正成为业务伙伴，更有针对性地开展人才管理工作。

基于此，2019年年中，德锐咨询团队启动了《人才盘点》的撰写。启动之初，我们曾自信地认为，我们具有丰富的人才盘点经验和心得，且人才盘点是客户认可价值最高的项目成果之一，故成文应该比德锐咨询的《聚焦于人：人力资源领先战略》《精准选人》《股权金字塔》《345薪酬》《重构绩效》和《找对首席人才官》这几本书有更多的项目案例和实操素材。但真正开始动笔时，我们才发现并没有比之前轻松，写书小组一遍遍反复讨论，对国内外文献进行了大量的研究，经历了一次次的框架构建、颠覆、再形成的过程，反复打磨与推敲，历时大半年才比较放心地将这本书呈现给读者。

本书的顺利出版承蒙很多人的支持，此处谨对他们表达诚挚的感谢。

感谢机械工业出版社张竞余老师和他的团队的支持。

感谢参与写书的同事，他们是汤鹏、李锐、贺耀慧、刘星、刘刚、赵芳华、杜若芸。他们利用项目之余的时间辛勤写书，经过多次集体交流、探讨、研究，才有了本书。同时感谢写书小组之外的同事承担了大量的其他工作，给予写书小组成员时间上的支持。感谢参与本书校对的同事，本书是我们团队通力合作的智慧成果。

最要感谢的还是一直关注德锐咨询的伙伴们，你们的认可——“德锐咨询的书非常有价值，希望你们一直出下去”是我们不断创作的动力。

我们期望本书能给企业家和人力资源从业者带来一些对人才盘点的启发和帮助，这也必将鼓舞我们在人力资源领域的研究中继续前行，怀着激情持续不断地向读者输出更有价值的人才管理方法。

李祖滨