内容的生产

对进入管理培训的学员传授些什么知识呢？既然整个班上的学员都是些相对没经验的人，你肯定没法强调什么直觉的微妙之处。你给他们灌输方法和技术，越是量化的越好。毕竟，老师是搞研究的，经验不见得比学生更丰富，最多不过是GMAT得分更高些。教他们统计（为了统计而统计），教他们数学（打着“金融”的旗号），教他们行为心理学（美其名为“市场营销”）。绝不会提到“判断”这个词，更别说什么“直觉”了。以“战略”的名义，教他们像经济学家那样处理大量市场和竞争者的硬数据。最近我跟一个在商学院授课的心理学家做了一次深入交流。我认为，对组织观点毫无兴趣的心理学家、数学家和经济学家，不应当在商学院占地方。当然，他不赞同我的观点。商学院或许必须有限度（在我看来，商学院早就超越了这个限度）地采纳这些原理，但这并不能说明照搬这些原理是正当的。

我理想中的管理教育应当改变教学的优先顺序。少些分析，少些命令，多来一些有关组织真实运作方式（而不是它们应该如何运作）的软性材料和洞见。顺便说一下，它不一定非得是个MBA项目，甚至也不用是什么高级MBA班（虽说这个想法不错），就是一套为繁忙从业者们开办的短期特别课程就行了。（我对MBA里的“B”，也就是商业知识，一点也不在乎。我们要教的是管理。不管是对医院院长、政府行政管理者还是商业人士来说，管理就是管理，没什么区别。我想，管理学院应当把学位改成“管理硕士”，要是学生们希望强调自己主攻的是“工商”方向，那就让他们自己在前边加上这两个字就行了。）

首先，在我理想的管理培训项目中，我会强调技能的训练，如果你喜欢的话，也可以称之为“经验”教育。在这一项上，我大概会投入1/3的教学力量。然而，它也不仅仅包括通常的人际交流技能，同样重要的还有信息收集技能、谈判技能、在不明确的情况下做出决定的技能，等等。当然，我指的不只是通过系统化技术培养起来的技能，甚至主要也不是指的这个，而是依赖于直觉等较为软性的思维过程培养的技能。

实际上，我们非常了解该如何培养这种技能，只不过不是在商学院。几年前，我们在麦吉尔大学开始使用一套名为“窥视镜”的模拟训练——该训练由北卡罗来纳州格林斯博罗的创新领导中心（Center for Creative Leadership）所开发。这套精心设计的训练，是在一个模拟（但不是计算机模拟）环境下，让管理者分成团队，彼此竞争。看着我们的MBA学员们装成管理者，在大楼里跑来跑去，实在让我感动不已：这可是我第一次在管理学院里看见有人实践管理啊（除非你认为系主任干的活就叫“实践管理”）。最后，我们才教授管理，哪怕一年中只有两天也够了。

事实上，我们的管理学院一般不会聘用有能力传授真正管理技能的人。要在商学院教书，必须具备博士学位。但它并不按教学技能来选人，也不做相关培训，根本不是什么经验类的学位。博士学位是一种研究性质的学位，在很大程度上，它吸引的是性格内向的人，也就是那种愿意把自己埋在图书馆和大堆数据里的人。（就是由于这个原因，问卷调查表才成了一种如此流行的研究工具——与其说它有什么先天优势，倒不如说它能让学究们不离开办公室就能搞研究。）当然，也有些学究是好老师，甚至还有些人擅长技能性教育。但不管怎么说，那纯属巧合，在我看来，这样的人少之又少。

没有先天的教学才能，师资培训（和管理培训一样）也不大顶用，但我们连试也不试。若干年前，在建立我们自己的管理博士项目时，我们建议搞一门教育课。就一门课而已。要知道，管理博士这么个学位，必然是教学与研究并重，可我们的整个培训项目里，教育部分只占3%，剩下97%都留给了研究。就连这样，一些同事也不同意——我猜，他们肯定是认为我过分重视教学了。好在我们设法让大家接受了这个建议。我敢打赌，其他地方这种课程可不多。

为大型组织做“内部”培训，或从事咨询工作的人，大体上具备了培训管理技巧的能力。这些人把自己的大量精力投入到了教育当中，没必要长于研究。凭借这一点，我们可以天然地区分出学者和管理培训者之间的差异，但对于这个合情合理的推论，我们却毫不理会。或许，培训管理者，发展管理者的技能，不关大学的事。

其次，我会把另外1/3的教学精力投入到“描述性观察”上，告诉管理者他们的世界如何运作——我认为，大学在这方面有着先天的优势。在这里，我指的是，从形式上或概念上，理解和掌握系统化研究所建立的理论——显然，这属于学者的工作范畴。

理论的麻烦之处，在于它不可能适用于所有问题。坐在同一间教室里的管理者，来自诸多不同的组织，各有各的棘手问题，想靠一种方法就把它们全部解决掉，那是不可能的。理论应当和背景联系起来：必须按照特殊环境，量体裁衣，满足当时当地的需求。

开出有效药方的关键在于进行有效的诊断，而有效的诊断，取决于最充分地理解当时的情况。在医学上，我们可以凭借常见问题种类及其症状，快速诊断病情，提出解决办法。可在管理上却没这么一说。每一个管理问题，至少对高层来说，都要根据它的特定条件加以研究。故此，我认为描述是我们所掌握的最有力的工具。只要把它们放在合适的人（也就是那些见多识广的从业者）手里，就能发挥出最大的效能。（也正是出于对这一点的考虑，我认为，自己身为研究者，不是要创造技巧，而是要培养观察力；身为教育者，不是要规定怎么做怎么改，而是传播这种观察力。只有在特定条件下，在从事咨询工作的时候，我才会去指示怎么做——我想，我现在做的就是这种工作：我自认为这是在给管理教育者们做咨询咧！）

上述描述性材料的实际内容，将涵盖两个方面。一是组织的基本功能——它们如何制定决策，形成战略，如何处理信息，它们的管理者如何工作，等等。二是有关组织周围环境的基本知识——经济的、政治的、社会的、金融的等各方面的内容。但这些材料一定不能像现在常做的那样，把直觉排除在外，而是要在正规知识的配合下，更好地利用直觉。

在某些岗位上，理论是个难听的字眼儿。但我们都要在理论（不管是正式的、清晰的理论，还是非正式的、下意识的理论）的基础上进行运作。凯恩斯曾多次阐述过这样的观点：“实践”者经常变成某些死掉的理论家的囚徒。身为培训者，我们的工作就是用各种更为系统化的理论，向管理者提出挑战，让他们仔细审视自己目前盲目追随的理论。管理者必须意识到，用不同的眼光看待世界是很有益处的，就比如，把战略形成看成是一种渐进的塑造过程，而不是正式的规划过程。

毫无疑问，我们这个领域素来不乏糟糕理论。一般来说，只消看它名字的丑样，你就能把它找出来。我最喜欢举的例子是“垂直对偶模式”（天哪，你相信吗，这是有关领导力的理论）。亚伯拉罕·卡普兰（Abraham Kaplan）在《质询的引导》（The Conduct of Inquiry）一书中谈起了“理论的感官质量”⁷，他认为，一套和谐、结构精美、名称得当的理论，比一套看上去就很丑的理论，可能更正确、更有用些。我想他说得不错。无论如何，有着深厚实践知识的聪明管理者，通常都很善于分辨管用的理论和不怎么管用的理论。

打从我开始教学生涯，我就在教室里强调描述性的理论。但问题很快就来了：“嘿，听着，教授，你让我们了解管理者怎么工作，组织怎么制定战略，这很好，可你什么时候告诉我们该怎么做这些事呢？你总得教点我们毕业之后能用得着的东西啊。”“等等吧，”我会回答，“课程快结束的时候你就知道了。”几年以后我不再这么说了（因为课程结束的时候我也没什么可说的了）。相反，我开始还嘴说：“要是你不知道怎么使用门把手，你就永远进不了这间教室。你以为，你这就算是理解了组织运作的方式吗？它们可是非常复杂的系统。就算我给了你药方，你拿着它又怎么用？”我对现在教的主管们也会说些差不多的话：“别指望从我这儿听到药方；我所能做的一切，就是为你们提供丰富的描述，提供看待这个世界的不同角度。实际上，各位来自这么多不同的组织，任何人站上讲台都只能干这个。要是它描述得好，你们自然就知道怎么用。”

为什么在管理领域，我们如此痴迷于这种早熟的万能药方呢？整个20世纪，这些东西不断让我们偏离航向。什么员工参与管理法（就是像换衣服那样改变领导风格），什么战略规划（按照清单找创意），还有现在对成本概要（通过管理来盈利，不靠产品，不靠市场，不靠客户，只靠利润本身）的迷恋，全都是一丘之貉。上帝啊，让我们清静清静吧。可另一位金融教授却争论说，管理者们不喜欢他教的课，是因为他讲得太超前啦。

想象一下，会有学工程的学生在课堂上这样问吗：“嘿，听着，教授，了解原子的实际运作方式，这很好，可你什么时候告诉我们，它们应该怎么运作呢？”工程系的学生学物理，医学系的学生学生理，因为人人都知道，不深入理解问题的现象，你是不可能从事这些工作的。为什么我们固执地认为管理在这点上会有不同？

第三，在我的管理教育项目中，我会给予技术一定的关注。管理者们需要了解一些可行性业已得到广泛验证的方法，至少，要对推广该类方法的人有个认识。毫无疑问，他们要了解会计、电脑以及某些统计技术。但既然任何人（我是说，能考出那样了不起的GMAT分数的家伙们）都能轻轻松松学会这些东西，我理想中的管理课程会大幅减少花在这方面的时间（比起现在的MBA课程而言）。

在结束有关内容生产的话题之前，我想再给教学中使用到的案例研究方式提个醒——不是针对案例的使用，而是怎么使用案例。案例是出于描述性目的，把现实多样性带入课堂的一种有效途径。但我认为，以规定的方式使用它，让它本身也成了问题的一部分，并不是解决办法。

游戏很简单。假设你是哈佛大学一名热心学习的年轻MBA，人们会发给你一摞有关通用汽车或三菱集团的资料，整整齐齐的20页纸。你要连同其他材料一起，当晚把它读完，第二天上课，你要跟大家一起讨论：要解决问题，底特律居民们该怎么做，日本某企业的总裁们必须做什么。别说你不知道，别说你没有足够的认识——好的管理者要擅拿主意，所以，好的管理学学生必须学会这种姿态。在80分钟的课堂时间里，同学们必须评估通用汽车的环境问题，找出它的特色竞争优势，提出不同的战略，评估这些战略，然后再挑一个出来。所有这一切的基础不过是整整齐齐的20张纸。在MBA的学习过程中，所有这一切要重复上百次。想一下结果吧。

当然，学生们不必执行所选战略。他们怎么可能执行呢？但这没什么，因为教授对阐明和执行进行了便利的区分。也许不过是出于“对有序陈述的偏好”，哈佛一本著名教科书的作者就是这么说的，⁸给未来的企业首脑们留下了这样的印象：良好的管理者们连办公室也不用出，只需飞快地读完一份精练的报告，就能高高在上地指明大方向，下面的人则跑来跑去，忙于执行。而且，我们相信日本人成功的秘密在于他们做对了事！

倘若学生们是老练的从业者，培训者就有机会利用比案例研究好得多的方法——学生们的亲身经验。针对课堂上讲述的概念性观察和技术，学生们只需要举出当前碰到的合适例子，要是能拿出过去解决过的“小案例”，那就更好了。如果所有的学生全都来自同一家或少数几家组织，能够互相比较其经验，上述做法就能产生极好的教学效果。

让我举一个根据自身经验得来的例子。每当有组织请我去做内部培训项目，我会要求围绕他们现在面临的实际问题安排课程。通过这种方式，他们学得更好，甚至还有助于他们在学习过程中解决问题，同时我也增长了知识。虽然有时也会因此失去不少工作机会，但我所获得的工作机会，足以激励我继续干下去。我向在英国Thorn-EMI集团工作的大卫·弗朗斯（David Frances）提出了这一要求，结果有了一次妙不可言的经历。

培训的参与者来自该集团各个分公司的组织开发部。他们都看过我写的有关组织结构的书，也就是在概念性资料上有了共同基础。三家分公司的业务截然不同——一家电脑软件分公司，一家照明设备分公司，还有一家是娱乐发行分公司。各公司的经理分别草拟出一套实际案例，其实也就是他们当前面临的结构问题的材料。课程分为三个半天，全班学员提前读完材料，并由分公司经理概括性地说明情况，提出一系列问题。接着全班分组讨论，之后，向我和经理陈述其结论。这时，我和经理也会参与到讨论中来，经理主要提出他对问题的理解，我则提出可能适用的概念。整个过程，就是教学与咨询的完美结合，它有助于人们理解概念性材料（通过展示概念如何适用于现实情况），给问题本身或许也带来了些许启示。

[1] 当然，这套练习的肤浅性也让我吃了一惊—“管理者”正在“管理”几天前才学到的东西。不过我又想到，有时候真正的总裁办公室里不也进行着差不多肤浅的练习嘛！或许，这是一套过分现实的模拟练习！