新形势下航天一线人才关爱机制研究

中国航天科技集团有限公司

一、立项背景

党的十九大报告中，多次提到了科教兴国、创新驱动发展、军民融合等国家战略，提出建设科技强国、质量强国、航天强国的宏伟目标，为航天事业的发展指明了方向。在改革发展建设的关键时期，中国航天科技集团有限公司于2018年8月30日召开第七次工作会议，以建设航天强国为目标，以建设世界一流企业和支撑世界一流军队为标准，开启了建设航天强国的新征程。大会明确，从2020—2045年分两个阶段实现建设航天强国目标：第一阶段，到2030年，建设成为世界一流航天企业集团，支撑国防和军队现代化建设，推动我国跻身世界航天强国前列；第二阶段，到2045年，在全面建成高质量发展的世界一流航天企业集团基础上，有效支撑世界一流军队建设，推动我国全面建成世界航天强国。

人才是航天事业发展的第一生产力，坚持人才强企是推动航天强国建设的基本原则之一，着力打造一支具有大局观念、国际视野、市场理念、创新意识和职业精神的人才队伍，是实现航天强国的重要基础。近年来，直接面向型号产品的型号“两总”、设计师以及技能人才等航天一线人才队伍，面临着宏观环境变化和型号任务剧增带来的双重挑战：首先，新一轮科技革命和产业变革使产品向信息化、智能化方向发展，对航天人才技能水平提出了新的要求；其次，军民融合的进一步推进使商业航天加速发展，成本控制和产品标准化对航天设计理念造成巨大冲击，促使航天人才观念愈来愈向市场化方向转变；第三，在由航天大国向航天强国迈进的进程中，我国也正处在产业转型升级的关键时期，科研型号任务量急剧增长，使得航天企业必须进行科研生产管理模式转型，一线职工常年处于高强度工作、高密度发射的超负荷运转状态，带来极大的身心压力。

当前，航天一线人才关爱机制在不断优化的过程中，仍面临诸多国有企业特有的体制机制问题。2018年10月9日，刘鹤副总理出席全国国有企业改革座谈会，指出按照完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的要求，以“伤其十指不如断其一指”的思路，扎实推进国有企业改革，大胆务实向前走。会议指出，要突出抓好市场化经营机制，要加快工资总额管理制度改革，统筹用好员工持股、上市公司持股计划、科技型企业股权分红等中长期激励措施，充分调动企业内部各层级干部职工积极性。会议精神为本课题建立健全航天一线人才关爱机制提供了突破口。

本课题以直接承担航天型号产品研制的“两总”、设计师以及技能人才等一线人才为研究对象，将从一线职工对成长成才、价值创造、从业环境、组织关爱等多个维度进行调研分析，以期精准掌握当前形势下航天一线人才的全方位需求，并针对航天企业对人才的关爱提出措施对策，构建新时代航天企业集团人才关爱体系，推动航天强国建设。

二、调研过程

（一）研究目标

本课题有以下几个研究目标：

（1）通过问卷调查和访谈调研，全方位了解我国航天科技人才对企业关爱机制的重点需求和新型需求，特别是要明确新形势下人才需求发生的动态变化及其发展趋势。

（2）在职工需求调研的基础上，深入分析当前我国航天科技人才队伍建设面临的关键问题。

（3）在问题分析的基础上，借鉴大型高新技术企业在用人、留人方面的成功经验，为完善航天科技集团有限公司职工关爱机制提供对策建议。

（二）调研过程

课题研究主要按照以下三个阶段展开：

第一阶段：通过深入调研，全面了解职工对关爱机制的新需求，研究按照以下三个步骤开展：

（1）预调研与访谈阶段。结合调研需求和重点，在形成问卷初稿的基础上，以职务为关键分类依据，组织不同业务领域的职工代表进行初步访谈。根据访谈调研的结果对问卷初稿进行修订。课题组成员于2018年5月8—9日，分组对八院各层次、各岗位、各领域的一线科技人才进行了访谈，访谈对象包括型号“两总”（5人）、设计师（8人）、技能人才（8人）、管理人员（8人）。访谈根据各组职工的特点，设置了差异化的调研大纲，从职业发展需求、企业发展期望、行业发展期望等方面着手，与访谈对象进行了深入的交流，取得了较好的进展。

（2）问卷调查阶段。采用随机抽样方法，获得样本数据集，八院发放问卷1000份，一院、四院、五院、七院、九院各发放问卷150份（详细的问卷发放如表1所示）。实际回收问卷1997份，其中有效问卷1907份，有效回收率95.5%。

问卷设计分为三个部分。第一部分：个人情况，主要用于收集分类信息，为精准定位不同层次的职工需求奠定基础。第二部分：职业发展情况，从工作满意度、人际关系、薪酬待遇、压力来源、创新创业、商业航天影响情况六方面着手调查，上述维度是根据预调研和访谈的结论，选取了职工在职业发展中最为重视的方面，同时兼顾了新时代职工职业发展新趋势，例如创新创业和商业航天发展。第三部分：关爱需求与期望，重点考察职工在生活方面的关爱需求，结合企业文化、体制机制改革、党建群团工作等航天系统现有职工关爱体系，旨在理清职工最迫切的需求，抓准痛点，调查职工对企业关爱体系的具体期望。总结说明如表2。

为了检验问卷调研数据的一致性和可靠性，采用STATA软件对样本的克隆巴赫系数（Cronbach's alpha）进行检验，并对样本进行KMO检验，综合考察各部分数据的信度和效度。检验结果显示，问卷各部分数据的克隆巴赫系数普遍大于或接近0.7，KMO检验系数普遍大于0.8，表明问卷调研数据的信度和效度较高，符合探索性研究中对信度和效度的要求。

（3）问题分析阶段。以问题为导向，开展一对一的深度访谈工作，开展深层次的问题成因分析。

第二阶段：分析航天科技人才队伍建设面临的关键问题。根据问卷调查和访谈调研的结论，对当前航天科技人才队伍建设存在的主要问题进行解构和分析，识别新形势下出现的新问题，明确时代变化对人才队伍建设工作的影响维度和程度，深入探讨关键问题的形成过程及主要影响因素。

第三阶段：提出新形势下完善职工关爱机制的对策建议。在需求调研基础上，借鉴先进经验，以问题为导向，以职工新型需求为着眼点，提出了完善职工关爱机制的对策措施，并构建全方位多维度的职工关爱体系。

三、主要发现

（一）从总体情况看，一线人才工作压力大，但职业倦怠感低，充分体现新时代航天人积极向上的精神面貌

一线人才工作强度高、工作压力大。调查显示，81.5%一线科技人才认为当前岗位的工作强度大，每周加班时长达到14.1小时，近3年每年出差在1个月以上的占25.8%；同时，一线科技人才的工作压力也较大，主要表现在工作量压力（65.9%）、保质量压力（79.2%）、技术创新压力（59.6%）、晋升压力（61.7%）。与此相反，尽管出差较为频繁，但多数一线科技人才对出差压力并不在意，反映有出差压力的仅占调查对象的20.0%。生活压力主要表现为购房压力（78.0%）、生活成本压力（73.3%）。交互分析的结论显示，36岁以上的中老年、中高层职工，包括型号“两总”、主任（副主任）设计师、技师认为工作强度高于业内水平的比例更高。工作量压力、保质量压力、技术创新压力、购房压力、生活成本压力是主要的压力来源，且技能人才队伍的工作压力高于设计师人才队伍，中层职工生活压力高于其他层次。

虽然工作压力大，但调查却显示，82.6%的航天一线科技人才职业倦怠感较低，职业倦怠感比较严重的占17.3%，职业倦怠感非常严重的仅占0.1%（1人）。这表明，虽然航天一线人才普遍工作强度高、工作压力大，但一线人才工作面貌较好，没有表现出消极怠工或对工作失去兴趣的现象，充分体现了特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献的航天精神。

（二）从薪酬福利保障看，航天一线人才薪酬满意度较低，增收需求迫切，对福利保障的需求呈现差异化，对自我实现需求呈上升趋势

总体上来看，航天一线人才薪酬满意度较低。一线人才总体收入水平满意度仅为26.8%，在工作满意度各维度中是最低的，仅有5.1%的一线人才认为当前薪酬福利在业内具有竞争力，24.6%对薪酬激励机制满意。收入水平满意度的交互分析结果显示，青年（26—35岁）中层职工（主任/副主任/主管设计师、技师或技师），特别是来自乡村、单位所在地为北京的一线职工，对收入水平的满意度低于平均水平。同时，福利满意度总体上高于薪酬满意度。依年龄结构看，80后职工生活成本压力较大。90后职工更注重个人价值体现，对薪酬福利满意度高于平均水平。

1．青年人才注重个人价值体现

青年一线人才中，具有较高学历的（主管）设计师人才尤其注重个人价值的发挥和体现，认为当前工作尚未完全体现其个人价值，应予以相应关注。问卷调查结果显示，56.2%航天一线科技人才认为当前工作岗位体现个人价值。交互分析发现，年龄在50岁以下、具有博士学历、院本部和总装厂、工作年限为3—10年、岗位为（主管）设计师的一线科技人才认为当前工作岗位未能体现个人价值。

2．80后职工生活成本压力较大，对薪酬福利更为敏感

从图2—图5中可以看出，相较于90后职工，80后职工对薪酬、薪酬激励、福利和发展前景的满意度均较低。此外，在压力来源方面，生活压力总体上随年龄增长而降低，压力峰值出现在31—35岁年龄段，如图6所示。这表明80后职工生活成本压力较大，对薪酬福利更为敏感。

3．90后职工对薪酬福利和发展前景的满意度高于平均水平，自我价值实现需求较为突出

根据问卷调查的结果，25岁以下的青年一线人才在收入水平满意度、薪酬激励满意度、福利满意度、发展前景满意度方面，均表现出高于其他各年龄段的满意度，如图3—图6所示。此外，在职工最需要和最喜爱的群团活动中，30岁以下的青年人才对创新创业的需求高于其他年龄段。这表明90后职工的需求重点在于自我价值的实现，而非仅仅是物质层面的关爱需求。

（三）从人才结构看，骨干人才队伍流动性增加，技能人才断层现象初显，一线城市人才流动性高于二线城市

课题组通过问卷调查的方式，根据调查对象对周边同事离职情况的主观感受描绘航天人才队伍的流动性情况。数据分析结果显示：大家认为，31—40岁中青年高学历（硕士/博士）设计师（主任/副主任/主管）人才队伍稳定性不足。特别是工作单位在一线城市总体所的调研中，大家认为人才流动性较高，技师队伍人才队伍最为稳定，技能人才断层现象初显，此外离职情况与收入水平满意度、发展前景满意度、压力水平显著相关。

在年龄方面，大家认为31—40岁中坚骨干流失更为严重，反映周围同事离职较多的样本比例显著高于其他年龄组。在岗位方面，设计师队伍人才流失相对更为严重，主任/副主任/主管设计师反映离职情况较多的样本比例显著高于其他岗位，技能人才队伍相对稳定。在学历方面，博士和硕士组反映离职情况较多的样本显著高于本科组，表明高学历人才流失的情况更为严重。在单位所在地方面工作单位在上海和北京的职工反映离职情况较多，表明一线城市职工的流动性高于其他城市。

同时，课题组在对技师组的访谈中发现，高技能人才队伍需警惕人才断层现象的发生，部分特殊技师岗位出现了较为明显的青黄不接现象，需完善一线技能人才的薪酬托底机制，吸引新进职工留任。

在工作单位所在地方面，在上海和北京的职工反映周围同事离职情况较多，一线城市职工的流动性高于二线城市，如图7所示。

（四）从关爱需求看，党建群团工作满意度最高，一线人才关爱需求存在明显分层，中青年一线人才对前沿技术知识有迫切培训需求

从总体上来看，对党建群团工作表示不满意的职工仅占8%，表明一线人才的总体满意度较高、对党建群团工作充分认可，且方差分析结果显示，党建群团工作满意度仅在岗位类型上具有一定差异，其他分类变量未体现显著差异，表明对党建群团工作的评价在一线人才中具有普遍共识。

一线人才关爱需求存在明显分层。问卷调查结果显示：职工迫切需求以40岁为分界点，40岁以下职工仍以买房/还贷和晋升为主要迫切需求，40岁以上职工则以医疗健康和子女教育为主要迫切需求。职工最需要、最喜爱的群团活动则以30岁为分界点，30岁以下的青年人才对职工疗养体检、文体活动、创新创业的需求较高，30岁以上的中青年人才对职工疗养体检、暑/寒托班的需求更为集中。

课题组根据本次问卷和访谈的主要结论，依照上述建立的职工关爱机制，总结了各层次一线人才面临的关键问题及核心关爱需求，为后续工作提供基础，详情如表3所示。

中青年科技人才对自身职业发展制约因素的判断集中在“个人的技术、能力跟不上”选项上，考核机制不合理、薪酬待遇不理想位列其后。根据对自身职业发展制约因素的交互分析结果，26—50岁职工将主要制约因素归因为“个人技术能力跟不上”。

访谈中的发现进一步佐证了问卷数据的代表性，在设计师访谈组中，3号访谈对象指出，部分非主流专业因专业局限性和晋升名额等影响，容易看到“天花板”。5号访谈对象指出航天对新技术的应用较为保守，很多新技术未尝试过。

此外，从培训需求中也可发现，在最希望获得的培训内容方面，超过半数职工希望得到前沿技术与知识学习的培训，另有21%的职工希望获得岗位技能提升的相关培训，表明职工对前沿技术的渴求，进一步佐证了上述关于发展空间的分析结论。

四、对策建议

（一）用育结合，立足新时期人才价值观特点，构筑“价值创造+自我实现”的用人育人机制，提升一线人才的职业幸福感

随着社会经济的发展，职工从“单位人”过渡为“企业人”并向“职业人”转变，其行为需求也从满足一般的生理安全向社会需求乃至自我实现转变。前文对职业发展满意度的调研分析，也可以得出相应结论。特别是伴随着90后职工的大量加入，其需求领域和重心已超出物质范畴。在事业、企业发展的同时，帮助职工更好地实现自我价值，助其成功，是新时代职工关爱的重要命题。

1．变“压担子”为“搭梯子”，构建多维度的能力提升通道

在经历20世纪90年代的人才断层及近年航天事业的蓬勃发展，大量青年人才充实到航天一线，并成为航天事业发展的主力军，培育形成了一大批中青年骨干。但在调研中，我们发现30—50岁这一航天事业的主力群体对发展前景的满意度较差，与此对应，此年龄段人员将发展空间受限的主要原因归结于个人技术能力滞后，“本领恐慌”成为普遍现象。

伴随着信息时代的到来，知识更新周期已从10—20年缩短至2—3年。在已经到来的新一轮工业革命中，航天对科学技术发展的推动作用正逐步落后于信息、能源、材料等技术。而在高强密度研制发展的情况下，航天一线职工常年处于高强度工作、高密度发射的超负荷运转状态，企业培训多以短期培训、规范性培训和职称培训为主，新技术、新知识的更新不及时；而保成功的压力和成熟度的要求，进一步提升了技术应用的保守性。

波音公司针对员工成长，建立了一套完整的员工培训体系，兼顾入职前后，覆盖全员各层级，并针对员工的个性化需求，提供培训项目选择和继续深造的机会，以帮助职工拓展职业生涯。航天发展初期，针对人才稀缺的情况，也曾兴起“企业办校”模式，培育了一大批技能型人才，为后来的发展提供了有力支撑。在社会发展和职工需求的双重作用下，应对现有以用为主的用人模式进行变革，从单纯的“压担子”向“用培结合”的模式转变，为职工搭建多样的职业成长通道。一是可与国内外高校、社会机构、科研院所等合作，将继续教育、深造学习、访学留学和专业课程培训作为职工关爱的重要选择项目，为职工提供中长期能力提升的机会。二是针对性做好职业生涯规划，构建分层分类的人才职业发展体系，按照系列化、平台化、专业化的方向，适度延长并细化职业晋升通道，创造内部岗位转换的渠道，防止过早触及“天花板”。三是用好中段层［30—50岁，主管/主任（级）］一线人员，通过待遇、荣誉、评优等向一线倾斜，激发核心成员的成就感和获得感。

2．变“讲奉献”为“共同体”，构建企业员工同频发展机制

航天精神是航天文化在不同历史时期的具体体现和继承发展，是中国航天事业之魂，是航天人荣誉感和使命感的源泉，也是激励全体航天人的强大动力。长期以来，以国为重、无私奉献的航天精神激励了一代又一代航天人，有力促进了航天事业的发展。

调研访谈中，职工也普遍反映出对航天精神的认同。但随着社会的发展，职工的个体意识正在不断提升，晋升与自我实现已成为其主要诉求之一，尤其是90后职工——在调查中，30岁以下的青年人才对创新创业的需求高于其他年龄，同时，在对股权激励的调研中，虽然不少职工对此并不了解，但高达六成的员工愿意参加企业的股权激励。

《华为基本法》第十七条明确：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。”谷歌作为全美最佳雇主，将凝聚力和竞争力作为企业文化的重要组成，通过集体决策、开展学位教育项目、为员工的孩子提供奖学金等举措，使员工与企业形成共同体联系，也使自身成为世界一流企业。

航天事业具有特殊性及与生俱来的强大的事业号召力。但强调团队协作和型号成功的特征，以及国有企业和军工企业的双重属性，在对个人成长的关注上存在差距。可从三方面塑造企业与员工的共同体：一是建设目标的共同体，中国航天明确了建设航天强国“两步走”的战略构想，后续应针对性地做好目标的细化分解，使之具象化，成为看得见摸得着的具体计划。同时，兼顾职工的需求，突出其在此目标中的具体作用，强化参与和代入，明确个人发展发现，彰显个体价值。二是要建设利益共同体，在调研中，员工普遍反映生活压力和生活成本已成为影响企业稳定度和人才引进的重要因素，特别是一线城市受到的冲击更为严重，要通过改革，强化政策松绑，探索实施知识成果资本化途径，通过有效的薪酬激励举措，使员工贡献得到充分体现和报偿。三是要建设文化共同体，通过有效的文化塑造活动，使员工充分认知认同并参与企业文化的塑造，要通过适当的仪式活动，讲好企业发展的故事、讲好员工成长的故事、讲好型号成功的故事，以身边人身边事，增强员工使命感。

3．变“强约束”为“助推器”，构建开放灵活的人才流动机制

市场经济环境的确立、商业航天的快速发展，使航天一线人才的流动频率增高，这是宏观环境变化所产生的必然结果。问卷调查结果显示，在商业航天快速发展的背景下，中坚骨干人才队伍的流动性有所增加，出现了部分一线人才流向体系外、供职商业航天企业的情况。同时，由于生活成本压力，部分北京、上海等一线城市的航天人才流向二线城市现象也时有发生。而传统的计划经济体制的印记和保密等因素，使得企业在人才流动问题的处理上过于僵化。应当对航天人才在一定范围内的自由流动有充分的认识，尊重科技人才对事业发展的选择。

一是建立覆盖整个航天科技集团内部的人才流动机制，鼓励适度开展内部竞争，建立规范的、严格的内部竞争机制，鼓励专业人才、科研一线人才在集团内部适度流动，给予一线人才更广阔的职业发展选择路径，为职工提供轮岗机会，提升青年人才对未来发展空间的信心，实现内外人才高地联动，提升集团层面育人用人留人机制的效能。

二是建立公开公平的培训选拔制度。顺应新形势下青年一线科技人才对知识创新和技术创新的需求，满足职工走出去看一看的期望，应变自上而下选拔为自下而上争取与自上而下选拔相结合、以公开竞争为平台的培训选拔方案，为优秀人才赴外学习前沿知识、提高技能水平提供更广阔的平台和更公平的机会。

三是量身定制分层分类培训方案。对于不同岗位、不同工作经历和不同层次的一线职工，应有具针对性的培训方案：入职前是“适应期”，针对高校、社会具有入职意愿的人员，开展业余培训，挖掘培养后备人才。1年内是“认知期”，注重培训企业战略、文化和岗位所需的质量管理等基本知识，强化岗位实习锻炼，注重组织认知和自我认知。2—3年是“提升期”，重点培训技术流程、标准规范、典型案例和航天系统工程经验及本岗专业知识，注重工程实践经验和实际工作能力的提升。4—5年是“熟练期”，开展横向学习和交流，拓宽其专业深度与视野，注重提升系统思考能力和解决实际工程问题的能力。同时，应针对不同层级、不同专业、不同岗位的人员，针对性地开展技术应用、管理提升等专业化培训课程。

（二）精准供给，立足新时代美好生活需求，构筑“普惠+差异”的精准关爱机制，增强一线人才的价值获得感

调查结果显示新形势下一线人才对关爱的需求分层愈加明显，各年龄段、各岗位、各层次人才的需求差异较大，特别是25岁以下的年轻职工在各个维度均表现出了显著区别于其他年龄段的特征。伴随技术发展的日新月异和商业航天的快速发展，航天业内一线人才需求也将随时代变迁加速发生分化，因此有必要建立立足于动态改进的职工关爱机制，与时俱进，实现不同层次一线人才的精准关爱。

课题组基于调研成果，提出了支持改进的职工关爱机制，详情如图8所示。以针对一线人才满意度的多维度调查为起点，结合人才队伍流动性相关数据，进一步开展相关性分析，凝练和总结一线人才在各年龄段、各岗位等维度的关爱需求，包括医疗健康、晋升、子女就学、子女教育等，并综合人才流动性特征和人才紧缺急需程度判断各层次问题的优先级，在此基础上将关爱需求与现有关爱活动对接，在优化现有活动的同时，对新需求进行对接。完成对企业关爱体系的改进后，根据措施实施效果和职工反馈进一步开展下一轮满意度调研，实现持续改进的关爱机制。

采用蛛网图对年龄趋势下的一线人才供需匹配情况进行分析，如图9所示，线条颜色由深至浅代表年龄由低至高。

党的群团会议明确指出，当前群团组织要将工作对象重点放在一线职工身上，要开展普惠制的关爱服务，职工在哪里，组织就要在哪里，哪里有职工需要，组织就应该出现在哪里。精准掌握职工需求，有助于群团组织更加精准对接职工“六最”问题，体现组织凝聚力。

1．探寻一线核心人才成长成才规律，为青年人才成长搭平台拓渠道

新的历史条件下，群团应在已有成效和经验的基础上，继续探索职工成长成才的新途径，体现新作为。一是创新职工读书活动和班组建设的内容和形式，进一步激发职工学习技能、提升素质的积极性和主动性，营造职工创新活力充分发挥的企业文化和人文环境。二是围绕航天强国建设对核心人才的迫切需求，积极探索寻求将智能制造、信息化、大数据发展要求引入企业劳动竞赛、班组建设、合理化建议、职工岗位创新和“五小”活动等工作载体之中。三是组织专人对于梦龙、苗建印等科技专家和高凤林、徐立平、王曙群等大国工匠的成长成才历程进行案例剖析，总结一线科技、技能人才成长规律，用规律指导后续一线人才的培养、引进和使用方法、举措，为一线青年人才脱颖而出搭建平台。

2．开展分层分类精准关爱举措，解除各层级一线人才后顾之忧

对一线青年人才，要继续开展符合新形势下航天青年需求特点的创新创业活动，帮助青年人才转化科技成果，鼓励青年人才积极创新，有利于增强青年人才队伍的稳定性。同时群团组织还要加大对青年交友、人才公寓配给、住房团购等生活上的关爱，提升他们的满意度和归属感；对中年人才，则要更多地关注他们对子女就学和子女教育的需求，通过开展暑/寒托班来解决一线人才子女暑假和寒假的教育和托管问题，同时群团组织还应进一步延伸手臂，做好与周边教育资源的对接，为一线人才解决后顾之忧。

3．持续关注职工心理健康，提升一线人才“心理资本”

航天事业的快节奏、高强度和保成功的要求，给一线人才造成了一定的心理压力，群团组织要高度关注职工身心亚健康问题，力争做到“心灵驿站”进一线全覆盖，定期组织心理压力缓释沙龙，与专业机构合作开展7×24全天候心理电话咨询服务，组织高端医疗团队定期赴基层一线巡诊等，做好一线人才的身心健康关爱，缓释压力，提升核心人才心理资本。

（三）稳进并重，立足新形势全面改革要求，构筑宽严相济的企业治理模式，强化一线人才的事业归属感

正确认识国家战略性行业一线人才的特殊性，建立航天人才“防护栏”制度，对关键核心人才的培养和使用并重，预防一线人才由于激励缺失、发展限制、家庭困难等原因导致流失，进一步稳定航天一线人才队伍，同时确保人才队伍有序传承，防止人才断层现象的出现。

1．优化薪酬分配机制，健全人才激励策略

吸引和留住人才的关键在于优厚的薪酬待遇、广阔的发展机会、人性化的福利制度。课题组调研结果显示，航天一线职工对薪酬激励机制的满意程度较低，且具有一定普遍性。为此，应进一步优化薪酬分配机制，健全人才激励策略。要树立正确的激励导向，制定岗位绩效工资制度，建立健全基于岗位价值和个人能力，以绩效和贡献度为导向的薪酬分配机制，向关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才倾斜，使其工资收入与其工作业绩和实际贡献紧密挂钩，建立具有市场竞争力的收入分配机制。

2．制定差异化激励策略，实现精准激励

通过优先培养、事业吸引、岗位造就、待遇倾斜、感情凝聚等措施，为新进人才、骨干人才和领军人才建立立体化层次化的激励策略。对新进人才应优先实行荣誉奖励、薪酬激励、后备专家、培训深造、职称评聘，注重激发活力、点燃热情；对骨干人才应实行非领导职务评聘、技术创新奖励、重大项目负责和专家体系吸引等，注重能力提升、品质塑造；对领军人才应实行专题定制培养、团队能力提升、人才培养引导、项目课题攻关等，注重挖掘潜能、造就大家。通过以上的差异化激励策略，实现精准激励，使不同类型人才都能实现自身价值。

3．推进任职资格管理，健全员工任职资格体系

波音公司为科研人员提供了双轨职业发展途径，并从技术知识与判断力、技术行为或决策效果、创造性和创新精神、技术传授和辅助能力、技术管理和技术能力、研究与完成项目的能力、技术领导能力、建议和咨询能力、沟通能力等九个方面设立了专门的科研人员晋升评分标准。可参考建立相应的科研人员管理办法，拓展一线科研人员的职业发展管理和路径。

综上所述，本课题从“用育结合”“精准供给”“稳进并重”三个方面提出了优化新形势下航天一线人才关爱机制的对策建议。航天强国建设需要人才的支撑，航天人才成长成熟需要组织的关爱，站在航天强国建设的新征程中，航天群团组织将通过全方位精准性的关爱举措，打造一支“站得高（有广阔视野）、守得住（有使命担当）、走得出（有引领能力）、做得实（有严谨作风）、干得成（有突出业绩）”的新时代航天一线人才，为航天梦、强军梦、中国梦的实现夯实基础、筑牢人才高地！

主要执笔人：赵海燕　夏春辉