2.1 一般性原则
2.1.1 招聘的一般性原则
1．公平、公开原则
在具体操作中，招聘单位、种类、数量、应聘的资格、条件、考试的方法、科目和时间等招聘相关信息均面向社会公告周知，公开发布人才需求。
招聘人员在招聘过程中，对所有求职者一视同仁，不能因与胜任能力无关的因素剥夺求职者公平竞争的权力，要不拘一格地选拔、录用各方面的优秀人才。
2．竞争原则
指通过考试竞争来考核鉴别并确定人员的优劣和人选的取舍。为了达到竞争的目的，一要动员、吸引较多的人前来应聘，二要严格考核程序和手段，科学地录取人选。
3．能级原则
人的能力有大小，本领有高低；工作有难易，要求有区别。招聘工作，不一定要选择最优秀的，而应量才录用，做到人尽其才、用其所长、职得其人，这样才能持久、高效地发挥人力资源的作用。
4．全面原则
指对求职者从品德、知识、能力、智力、心理、过去工作的经验和业绩进行全面考核和考查。客观地衡量求职者的竞争优势和劣势，以及与其岗位的匹配性。
5．择优原则
择优是招聘的根本目的和要求。只有坚持这个原则，才能广揽人才，选贤任能，为单位引进或为各个岗位选择最合适的人员。
6．双向选择原则
招聘是员工和组织之间相互选择的过程。双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象、增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜。传统上认为招聘是以组织为中心的单向过程，是员工找工作，组织向员工提供工作，因而组织在人员选择方面占有绝对的优势。组织在招聘中占主动地位，求职者只能被动等待组织的挑选。现代的观点是在招聘组织和求职者之间存在双向选择，求职者对组织也有选择权，在组织挑选员工的同时，求职者也在选择组织。招聘工作实际上是组织向求职者推销岗位或职务的过程，招聘的成功必须建立在组织和求职者双方对申请的职务达成共识的基础之上。
7．效益原则
在招聘过程中，根据不同的招聘要求，要灵活选用适当的招聘形式，用最小的成本获得适合职位的最佳人选。有效的招聘工作能使企业的招聘活动既经济又有效，这是因为这样招聘到的员工既能胜任工作，又能减少培训与开发的支出。
8．守法原则
人员的招聘与选拔必须遵守国家法令、法规、政策。在招聘过程中不能有歧视行为，严格控制未成年人就业，保护妇女、儿童的合法权益。
2.1.2 录用的一般性原则
录用工作主要应遵循以下原则，才能实现用人之所长，学用一致，并且达到有效地利用人力资源的目的。
1．因事择人，知事识人
因事择人，要求组织录用员工应根据工作的需要来进行，应严格按照人力资源规划的供求计划来吸纳每一名员工。人员配备切莫出自部门领导或人力资源部门领导的个人需要或长官意志，也不能借工作需要来达到私人目的。
官场上有一个著名的帕金森定律很能说明人员配备方面的误区。帕金森说，假设有个当官的甲，他觉得自己劳累过度了。究竟真是他的工作任务太重，还是他自己的主观感觉？应当指出，若甲的感觉确是来自他的体力不支，他便只能在以下三种补救方法中选择一种：他辞职，要求同事乙来帮助，或者要求增加助手丙和丁。按人们的习惯，恐怕甲必定会选择方法三。因为，如果他辞职，那么他个人会失去应有的养老金等利益；如果他请来与自己同等级别的乙，等到日后他的上级退了休，岂不是在自己晋升的道路上树立了竞争对手？因此，甲愿意选择级别比自己低的丙和丁来归他领导，同时丙和丁的到来等于提高了他的地位。他可以把工作分为两份，分别交给丙和丁管理，自己成了唯一掌握全局的人。那么，他能不能只选择丙或丁其中的一人来分担他的工作呢？那是不行的。
因为，如果只选丙或丁，那么，此人几乎充当了原本就不想要的乙的角色，此人将成为唯一可以顶替甲的人。所以要找助手就必须找两个或两个以上，这样他们可以相互制约，牵制对方的提升。有朝一日，当丙也抱怨工作疲劳过度时（毫无疑问，甲必然会想到），甲就会与他商量，再给他配上两名助手戊和己。鉴于丁与丙的地位相当，为了避免矛盾，甲只能给丁也配上另两名助手庚和辛。
于是在补充了四名助手之后，甲的晋升就十拿九稳了。如今，甲过去一个人的工作由七个人在做。“金字塔在上升”——这是帕金森定律的结论。知事识人，要求部门领导对每一个工作岗位的责任、义务和要求非常明确，应当学会鉴别人才，掌握基本的人才测试、鉴别、选拔的方法，不但要使自己成为一个好领导，也要成为一个“伯乐”，懂得什么样的岗位应该安排什么样的人员。
2．任人唯贤，知人善用
任人唯贤，强调用人要出于“公心”，以事业为重，做到大贤大用，小贤小用，不贤不用。在人员的录用过程中，有两种心态误差易影响任人唯贤的进行。一是亲近效应。与管理者、领导接触频繁或有过故交的人，易使管理者产生亲近感，因而会在工作上给予更多的关照、信任和器重。这种效应使某些管理者凭感情深浅为褒贬，看关系亲疏定升降，对亲属、好友、同学等给予过多的恩惠，即“任人唯亲”。有些人利用这一点，在进入组织后，不是把精力放在工作上，而是利用一切机会通过各种手段来讨好、巴结、收买领导，以达到升职加薪的目的。二是月光效应。管理者只看重某人的靠山、关系，而不察其绩效、能力与水平。某人就像月球，虽自身不会发光，但借助于太阳的光芒亦能闪光耀眼。其人虽平庸，奈何靠山坚实，故而身价倍增。重用此人可一时讨得领导的欢心，但容易失去员工的信任。
知人善用，要求管理者对所任用的员工了如指掌，并且能及时发现人才，使用得当，使每个人都能充分施展自己的才能。日本松下公司之所以取得成功，与它不拘一格选贤任能的用人方针是分不开的。其中，最典型的例子就是松下幸之助大胆任用山下为公司总经理。山下原是一个普通的职员，在被晋升为松下分公司部长时只有39岁，后来又历任要职并当了公司的董事。他的经营管理成绩显著，具有出众的才能，而且对公司内部因循守旧等弊端看得很清，进行锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家族中根本找不到的杰出人才，在整个公司也是优秀的“将才”。于是，松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格起用山下。
1977年，当山下年富力强时，就从一个名列25位的董事，越过前面所有“老资格”的董事，直接提升为总经理。山下在当了总经理后，亦颇有松下幸之助之风。
他重视有才干的“少壮派”，亲自破格提拔了具有战略眼光、能力出众的董事。于是，松下电器公司的经营管理层的力量在短短的几年时间里得到了空前的加强。在山下当总经理的第二年（1978年），该公司的经营状况就从原来的“守势”变为积极的“攻势”。反之，王安电脑公司本也曾颇为成功，但王安逝世后公司一落千丈，这与他遗位于子关系甚大。
3．用人不疑，疑人不用
这个原则要求管理者对员工给予充分的信任与尊重。如果对部下怀有疑虑，不如干脆不用。事实上，试用人员与正式员工在使用上并无本质的差异，关键是管理者能不能给他们以充分的信任与权力，大胆放手让他们在其岗位上发挥自己的才能。新加坡某酒店对授权赋能的运用发挥到了极致。酒店规定，从清洁工到经理一共650名员工都有可以不经上级批准而采取行动，去抚慰不满意的顾客的权力。
酒店人力资源总裁说：“如果上级不点头，员工连最小的决定都做不了，那就是不信任他们。”酒店开张之际，给每位员工都发了一张卡，上面列有20条提供高水准服务所必须遵守的基本事宜。其中最显眼的是“改善一切可能，留住顾客”。人力资源总裁进一步解释说：“哪怕这意味着请顾客回来吃顿饭或为顾客买一套新西装都行。”
4．严爱相济，指导帮助
在员工的试用期，管理者必须制定工作标准与绩效目标，对其进行必要的考核。考核可从几个方面进行：能力及其提高、工作成绩、行为模式及其改进等。对于试用的员工在生活上应当给予更多的关怀，尽可能地帮助他们解决后顾之忧，在工作上给予指导，帮助他们取得进步，用情感吸引他们留在组织中；同时，从法律上保障员工应有的权利。这对员工愿意积极努力地、长期稳定地为组织工作是非常有利的。