CEO最缺、成绩也最不好的一门课

“谁来做”这个看似非常简单的问题，考验的是企业的人才管理体系和CEO的人才决策能力。这个问题可以迅速分解为四个小问题：

·有多少合格的候选人？

·你定义“人才”的标准是什么？

·如何评鉴人才，以做出正确的选拔和任命？

·任用后，如何辅助他成功？

GE前CEO杰克·韦尔奇坦言，在担任GE初级经理时，他有一半的人事任命是错的；30年后，他依然有20%的人事决策是错的。被誉为“全球第一CEO”的CEO要用30年才能把他的错误率从50%降低到20%，那么对很多CEO而言，提高人才决策质量的困难程度有多高就可想而知了。

德鲁克先生于1985年在《哈佛商业评论》上发表了《如何制定人才决策》（How to Make People Decisions）一文，深入论述人才决策的重大意义。他写道：“领导者在制定人才决策上所花的时间是最多的，他们也理应如此。其他决策都不会像人才决策的影响那样持久和深远，也没有其他决策像人才决策那样一旦做出就难以取消。”

他接着写到，很遗憾的是：“领导者的人才决策很失败。他们在用人决策方面充其量只有1/3的决策是正确的，另外有1/3是完全错误的，还有1/3只能说是勉强有效。”他指出，如果是在其他管理领域，我们决不会容忍如此糟糕的表现。

和杰克·韦尔奇遥相呼应的另一位卓越CEO是阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan），他成功执掌通用汽车公司长达40年之久。德鲁克在《旁观者》一书中讲到，斯隆成功的一个关键原因就是“他亲自挑选了通用汽车的每个管理人员，上至生产经理，下至机械工长，甚至是小配件部门的主管”。

德鲁克还记录了斯隆和他的一段对话：“你一定认为我是用人最好的裁判。听我说，根本没有这种人存在。只有能做好人事决策的人和不能做好人事决策的人；前者是长时间换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少，不是因为我们会判断人的好坏，而是因为我们慎重其事。”

不过，很多CEO并没有慎重其事，他们在人才管理上投入的时间是非常少的！很多CEO埋头于具体业务，希望HR部门能够代替自己处理好“人”的问题，这是一个非常大的误区。拉姆·查兰（Ram Charan）曾说：“将合适的人才安排到合适的岗位是任何一个领导者都不应委托他人进行的工作。”

同时，我们也要深刻认识到，仅靠“慎重其事”还远远不够！我们还需要更多有效的人才管理工具和方法，才能保证我们做出正确的人才决策。很遗憾的是，很多CEO在这一方面很少接受过专业的训练。古人为称王为将，都需要熟读《孙子兵法》和《资治通鉴》，既要通晓战略谋划，又要掌握人才管理！

人才决策能力是卓越领导者区别于一般领导者的关键所在。那些精于搜寻、招募、雇用、培养并保留优秀人才的CEO，才能带领组织称雄于业界，甚至基业长青。人才管理不是一门艺术，也不是一部宫廷剧，它是一项CEO可以学会而且必须学会的重要技能。