第二曲线背后的人才S曲线

曾经是奈飞追赶榜样的百视达公司（Blockbuster）并没有像奈飞一样创造战略转型成功的奇迹。百视达公司凭借成功的光盘超市模式，发展到巅峰。很快，它就被奈飞的颠覆性创新（DVD邮寄服务）打垮了。更不幸的是，宽带提速、云端互联呼啸而来，百视达公司彻底被碾成明日黄花。

所有的企业迟早都会碰到成长空间不再的窘境，面对残酷的现实，企业不得不进行持续的自我革新和战略升级。能否顺利从一项事业的成熟阶段跳到另一项事业的成长阶段，正是卓越企业和昙花一现企业高下立判的地方。

2007年，奈飞在DVD邮寄服务尚未达到顶峰时，就推出互联网流媒体业务，而那时的网络速度和消费习惯都尚未准备就绪。有人批评奈飞的新业务会吃掉自己既有的营业收入，但CEO哈斯廷斯知道DVD邮寄服务只是暂时的解决方案（缺乏效率），公司必须赶在现有业务S曲线（第一曲线）逐渐消失之前，开始一条新S曲线（第二曲线）。

像奈飞这样成功实现了自我革新和战略转型的公司，会将关注的焦点扩大到战略S曲线之外，管理好一条看不见的隐藏曲线，即人才S曲线——为了未来的成功，需要多少人才和需要什么样的人才。这些公司不会为了短视的成本节约，在人才的投资上打折扣。它们往往不畏短期经营困难和盈利压力，大力选育能够推动新兴业务崛起的人才，持续提升人才充足率。

管理人才S曲线极富挑战性，因为现有的人才能力翻新需要很长的周期，招募或并购的新人才要融入公司也需要一定的时间，所以需要更加先行为之。这就需要CEO尽早基于战略终局倒推人才布局，激发时不我待的紧迫感。

人才S曲线的编制推导需要综合包括数量上的、结构上的和质量上的维度，方法如下。

（1）线性数量推导。星巴克要在中国新兴市场快速增长，就需要基于未来开店数量的战略目标，倒推需要招募和培养多少位优秀的店长。对于已经成熟的业务，在进行复制性扩张时，可以采用简单的线性数量推导。当然，在技术上，还需要加入人员流失、晋升轮岗等变量参数。

（2）结构优化推导。华为要实施深度国际化战略，就要解决艰苦地区没人去、外籍员工占比过少等结构问题。顺丰要激发组织活力、开展二次创业，就要解决年轻干部没机会、“85后”干部占比太少、45岁以上元老退位等结构问题。人才结构一般包括国际化人才占比、经理人队伍年龄结构、外聘和内储比例等。人才结构优化要从长计议，因为腾挪调整、吐故纳新是一件长周期之事。我会在第7章中详细论述顺丰的人才战略。

（3）战略转型推导。随着智能化、电动化、自动化等新技术的不断涌现，大众、丰田等汽车巨头纷纷开启战略转型。GM宣布在2019年大幅裁员超过8000人，其中包括全球25%的主管人员。在裁员的同时，GM也在软件开发、燃料电池和自动驾驶技术等新兴领域中大举招聘，比如旗下自动驾驶部Cruise Automation已有逾1000人，还将新增200人。掀起这一轮人才管理大动作，做出孤注一掷的转身，GM期望能够成功跨越产业转型期，赢在战略转折点。