1.3 准备好用OKR了吗

上文中我们介绍了目标管理的优、缺点和重要意义，下面我们来看看OKR的本质。

OKR是一种企业、团队、员工的目标设定与持续沟通的管理工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时也是一种能够促进员工、团队间协作的思维模式。O（目标）———我想要完成什么，KR（关键结果）———我如何完成目标及衡量标准。

OKR是一种目标管理的思想，因此目标科学的五个基础支柱揭示了OKR的本质（见图1-8）。

图1-8 目标科学的基础支柱

•Connected（目标对齐）：聚焦主要目标，让所有人都朝着同一个方向努力。

•Supported（支持）：全公司透明，每个员工都以可见的方式支撑着团队、公司，让员工感觉到自己的重要性，激发使命感和价值感。同事之间可以相互认可、鼓励。

•Adaptable（适应性）：敏捷响应外部变化，进行目标调整，保证目标的适应性。

•Progress-based（进展跟踪）：基于目标进展频繁、持续、有效地进行沟通和反馈。

•Aspirational（挑战性）：通过挑战性目标，激发员工潜能，激励员工取得更大成就。

所以OKR的本质就是一个雇主和雇员探讨如何将员工个人工作同组织整体战略目标相关联的管理框架。鼓励员工主动设置有挑战性的目标，并将之公之于众，从而激励员工更好地表现。

为了设置有挑战性目标，OKR完成60%～70%就是不错的结果（参考后面章节中关于Google的介绍），OKR的结果不与绩效评估直接挂钩，OKR里对于目标完成度的评估与绩效评估区别开来，成为两件事情，换言之，OKR模式下企业完整的绩效管理体系实际上等于“OKR+绩效评估”，而绩效评估是基于员工的整体贡献以及产生的影响进行综合评估，而不是根据预设的绩效指标直接打分和评级。这种对绩效评估方式的根本改变看似没什么复杂的，但要在实践中收获预期的效果，背后对于企业的文化基础、高层的支持、管理者的成熟度甚至是员工的特点都提出了相应的要求。

从图1-9中可以看到，美国正在使用OKR的公司主要是IT企业，或者互联网企业，而这些企业实行OKR是从高层就开始支持的。

图1-9 美国正在用OKR的企业

因此，每家企业在准备推行OKR之前，一定要内部检测一下：我们的企业准备好了吗？

1.3.1 OKR在什么情况下用

如何让企业上下拧成一股绳，向一致的目标发展？高度竞争性、变幻无常的市场环境如果一直在改变，那这个“一致的目标”应该如何应对？即使拥有一支由高手组成的一流团队，在高度复杂的商业环境中，企业的可持续发展依然是一个非常棘手的问题。从企业发展阶段来看，OKR在下面几种情况下用得最多：

1.外部环境的快速变化要求企业能打“移动靶”

首先来看IT企业为什么会首先提出使用OKR，因为IT行业本质上是一个“高度不确定”的行业，如果是一个全新产品（或服务），可能一开始连客户是谁、需求是什么也不清楚，更别谈产品长什么样，如何交付到用户，用户反馈如何了。

还有很大可能性就是产品做到一半的时候发现方向不对，整个团队（可能也是整个公司）的目标要调整，得重新再来，这也是因为外部环境的快速变化促使企业需要具备“快速应变”能力，就相当于要求企业能打“移动靶”。

而传统企业，往往客户是已知的、需求是已知的，接下来要做的是设计、采购、生产、销售、供应等，这称之为典型的“工业时代”生产模式，这个时代的管理往往会使用KPI工具进行管理，各个环节分工精细，都能够做到极致之后，整体结果一般都不会差，但这种管理模式下往往应变能力较弱，特别是目标快速变化的情况下调整难度非常大。

2.目标感强，让团队实现“上下同欲”，目标全透明

在传统企业中，组织的规模往往是按照“百人”“千人”“万人”的规模来设计的，然后就是按照部门做专业分工，定义不同岗位的职责，根据岗位职责、级别的不同设计薪酬，基于不同的岗位与薪酬设计绩效，把一个庞大的企业设计为一个“精密耦合”的庞大机器，剩下的就只有“订单”输入，这架庞大的机器一旦开动就能够生产出符合预期的“产品”交付给客户，但在这个体系设计中，过程中的员工往往只是这个庞大机器中的“一颗螺丝钉”，根本无法了解螺丝钉与最终出产的高性能产品有什么关系。

如果我们的产品只是需要少数人思考、多数人机械执行的话似乎问题不大，但如果是对于创意要求高、智力贡献高的产品，如软件或是互联网服务，这个方法就行不通了，每个程序员都要清楚了解其最终客户的需求是什么，要求所写的每一行代码都是要能够直接支撑最终产品的，相当于每一位“砌砖工人”都不仅是砌砖，而是在修教堂，这就势必要求有一个工具能够让团队的所有成员清楚地了解目标是什么，如何通过自己的工作成果来支撑最终的整体目标达成。

3.放弃对员工的过程控制，充分发挥员工潜力

中国的企业都面临着“90后”“00后”“单生孩子”等新生代进入职场的挑战，新生代的人群一定不是愿意在过程中被控制、被指挥的一群人，也不是能够按照既有传统经验机械执行的人，他们有冲劲、有知识、有创意，所以他们更需要的是一个允许他们创新的工作环境，这也就需要传统企业将过往已有的流程、制度都通通抛到一边去，让出空间给他们充分去发挥。如果是这样的话，企业的管理层唯一能把控的事情是什么呢？紧盯着目标不放，以“产出导向”来要求，过程中如何实现这个目标就让员工放手去做，这样才有可能充分地发挥员工的潜力，从而激发企业的活力。

1.3.2 您的工作适合用OKR吗

我们的工作其实分为两类：推算型工作和探索型工作，而探索型工作更适合用OKR。

•推算型工作（从1到N）：主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台、电子配件组装等，这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型工作（从1到N）需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法。

•探索型工作（从0到1）：探索型工作与推算型工作相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告策划、产品研发等，这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。而在如今的VUCA（volatile uncertain complex ambiguous，不稳定、不确定、复杂、模糊）时代，面对复杂、多变的商业环境，企业的巨轮说沉就沉。因此，企业必须敏捷响应外部变化，不断尝试、不断探索和突破创新，让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度，以求保持领先。因此，企业内部出现了越来越多的探索型工作，这些工作也在发挥越来越重要的价值。探索型工作（从0到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。

1.3.3 一个OKR规划

企业要引入OKR，就要先做目标梳理，当初设定公司的初衷是什么，未来要成为一家什么样的公司？明确愿景才会有持续的经营方向和目标。而OKR作为目标管理工具，也需要用愿景来指引方向。有了愿景就围绕着这个初衷，确定公司的战略，明确公司定位、市场策略、为什么样的客户服务、提供什么服务。战略是一个相对长期的3～5年的目标，为了实现这个战略需要分解到年度，再分解到季度，这样层层分解，通过季度目标的实施，才能确保长、中、短期目标的结合，将过程有效管控。

下面我们看看前明道产品总监夏英凯所描述的OKR规划流程（见图1-10）。

OKR的制定，源头应该从愿景出发，这是我们的初衷。然后是战略，年度目标，逐层具体细化。

为了支撑年度目标，我们会按季度来设定一些季度目标和要达成的关键结果，这就是OKR，它是整个目标体系中的一部分。

图1-10 OKR规划

在执行过程中，我们常常会将KR细化成一项项具体的任务，通过完成任务，而最终实现目标。当然，这只是OKR的执行落地过程，并不是目标本身。

一个季度结束，我们要对目标的执行和达成情况进行评估，主要是为了总结经验教训，继续扩大战果，或及时修正错误，而不是考核人。

1.3.4 OKR的构建基石

真正要把OKR的工具运用到一个传统企业中，还需要传统企业经历类似于“企业转型和变革”的过程，这个转型变革项目应该包括以下五项核心内容：扁平化的组织、利益与风险共享的激励机制、敏捷与精英的团队、项目化运作的能力、结果导向的企业文化。只有上述五项变革在企业真正推动并执行之后，企业再运用OKR这一管理工具，才能够做到得心应手，真正实现“产出导向”的管理。

对于“企业转型和变革”的五大专项为什么要做，应该如何做？整体的实践方法如下：

1.扁平化的组织

传统的科层组织，从总经理开始，副总、总监、经理、主管、资深员工、高级员工等，一层层下来至少要5～6层，再加上一些子公司与母公司关系，对于外部客户的响应、内部信息传递和决策都是一个非常大的挑战，这类企业就需要有庞大的管理中间层起到所谓的“上传下达”职能，但对于使用OKR作为日常管理机制的企业，往往内部非常扁平化，只有3～4个层级，一个完整的业务单元其规模也不会特别大，如果业务单元过大就会考虑进行横向裂变，而不是进行纵向发展，使得组织更多地朝着“独立运作、自我管理、扁平高效”的方式发展，从组织设计的角度就杜绝了企业出现“大企业病”———多层级、决策慢、执行乱的官僚主义。

2.利益与风险共享的激励机制

“有钱能使鬼推磨”这句老话常常带有贬义，但如今放在传统企业转型的当口其实也挺合适，如果给员工的工资少了，员工不干，给多了企业承担不起，最好的办法就是把自己的核心骨干变成股东，自己投钱进来一起干，这个时候自己要拿多少的工资就是一个简单的问题了，因为有多个股东在，大家在一起的目的不是为了拿多少工资，而是为了真正将企业做大，有了收益大家一起分，有了风险大家一起担，这才是从根本上解决团队激励的问题，这也使得团队的核心骨干之间在目标上更容易达成一致，也有更多的主观能动性进行“相互补位”，而不再盯着“分工与权责”不放，而这正好也是我们在做OKR管理机制时所需要的“共同目标”。

3.敏捷与精英的团队

如果实施OKR的管理模式，那意味着“团队共同目标”，这个好处是可以解决团队内部扯皮，只考虑内部切蛋糕，但忽视了从外部市场中获取更多回报的问题，但问题是这样做稍有不慎就会出现“内部大锅饭”的现象，即有人很忙，也有人很闲，如果这个问题得不到解决，最后形成的结果就是内部“比懒”，谁也不愿意多干一点，因为大家在这个团队中比的是谁更懒，这个时候就需要有“敏捷与精英的团队”。以软件开发领域的“敏捷方法”为例，一个开发团队只有6个人，就需要完成设计、开发、测试的所有工作，如果这个团队中任何一个人因为偷懒、水平不行，甚至内部协作不畅，都会导致这个团队无法完成任务，团队的问题就会立马被暴露出来。同时，因为团队的规模小，每个人都是团队中的重要角色，必须是“来之能战、战之能胜”的高手，因为如果团队中的成员水平相差过大，也无法在如此一个紧凑的团队中实现高效合作的，从这个角度来看，构建敏捷与精英团队是保证OKR方法得到执行落地的一个关键要素。

4.项目化运作的能力

具有扁平化的组织、敏捷与精英化的团队后，就会发现企业不再是“按部就班”地运营了，而是会形成一个个各式各样的“项目”，如HR要做的“领导能力提升”是项目，产品要“研发出一个新产品”是项目，销售面临着一个大客户的“竞争打单”是项目，服务团队面临着“客户问题的诊断并解决”也是项目。这些项目都是要“解决问题”的，要不让客户满意，要不给公司挣钱，涉及复杂项目的时候还需要调动公司上下不同的团队资源来共同解决问题，这就要求组织具备较强的项目化运作能力，从而实现各类不同组织真正“横向打通、顺利协同”，从而废除过往看似很厚但从来没有用过的管理流程，毕竟在快速变化的市场环境下，唯一不变的就是变化，只有通过项目化运作才能实现企业各类问题个性化、有针对性地解决，并能够实现高效运作，也能够真正实现组织的OKR达成。

5.结果导向的企业文化

企业文化看似很虚，但真的很重要，特别是要想使用OKR管理机制进行运作，倡导“以结果为导向”的文化就更重要了，这就要求企业不看资历看能力，不看苦劳看产出，这也正好符合OKR中的“关键结果”，这个关键结果一定不是内部自己可以认定的，或者是随口汇报的“表面文章”，要不用业绩衡量（不一定是钱，如互联网企业就可能用用户数、活跃用户数来衡量），要不就用口碑（用户满意）来衡量，只有这样才能真正做到简化过程管理，但强化结果认定。

OKR要对全公司透明，每个人都可以查看任何一个人的OKR，这需要非常开放的企业文化才能够支撑。此外，OKR要求经理与员工之间保持频繁有效的沟通和反馈，经理更多地担任教练的角色，对员工进行辅导，教导多于批评；OKR具有弱管控特点，这对员工的自我管理意识要求会很高。所以，在决定推行OKR之前我们要先审视一下企业的文化、企业的管理成熟度、一线经理的领导力，还有企业员工自我管理意识等方面是否准备好，然后根据企业的实际情况，判断自己的企业是否适合OKR，或者在什么范围内，或通过什么路径启用OKR是最合适的。

[1]Google的impact（影响力）文化，衡量的是员工能为Google带来多大的影响力，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话，完成了老板布置的任务。