2.2 ECR有效顾客反应

有效顾客反应（ECR）是日杂百货行业的供应链营销战略，即由零售商、批发商与厂商等供应链节点企业相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本为顾客提供更多的价值的一种供应链管理方法。

由于降低分销成本的压力越来越大，ECR对于日杂百货业越来越重要，它的实施能为供应链的各个节点提高顾客满意率，并能大幅度地降低成本。

2.2.1 ECR产生的背景

ECR是1993年年初由食品业发起的。一些制造商、经纪人、批发商和零售商组成了有共同目标的联合业务小组，其目标是通过降低和消除供应链上的无谓浪费来提高消费者价值。我们先来了解一下ECR的产生背景，如图2-4所示。

1．销售增长放慢

20世纪七八十年代，日杂百货行业的增长率放慢了，主要是因为消费者的食品支出降低了，这就迫使零售商为维持市场份额而展开激烈的竞争，竞争的中心集中在增加商品的花色品种上。这种做法进一步降低了存货的周转率和售价，对利润造成了更大压力。

2．权力的转移

另一个主要的变化，是厂商和零售商之间的权力转移。过去，零售商是很分散的地区性行业，现在这种情况发生了很大的变化，因为零售商借助通信技术和信息技术组建了一些全国性的大公司。零售行业的这种整合导致了交易的权力从供应商逐渐转向购买方。

3．敌对关系的产生

由于交易权力的转换，再加上行业增长率的下降引起的激烈竞争，厂商和零售商之间的关系恶化了，甚至到了相互不信任的地步。同时还由于组织效率的低下以及绩效衡量系统的过时，使这种情况进一步恶化。

4．组织职能的紊乱

食品日杂百货行业各个部门和其他部门都是隔绝的，他们只是努力提高自己的效率，由于各部门的激励体系不同，这种隔绝状况加深了，有时各部门的工作目标甚至是针锋相对的。厂商和零售商之间的关系也是如此。例如，厂商衡量业绩的一个主要指标是送货的效率，而零售商衡量业绩的主要指标是利润。

5．远期购买和转移购买

为了同时满足零售商和厂商的目标，双方增加了一些新的业务，最终增加了经营成本。厂商采用了促销策略，即报价很高，然后利用节日或为了满足季节送货目标而对高价进行打折，采购者可以通过大量低价购进，在厂商促销期结束后高价卖出的办法获利。这些业务带来了额外的库存、运输和其他成本，但获得的额外收益远远抵消了这些成本。

现在这些额外的收益要大打折扣了，为保持竞争优势，现在所有的零售商和批发商都开展了远期购买和转移购买的业务。传统的竞争优势没有了，但额外的成本却仍然存在。

6．附加折扣

为获得更大的竞争优势，大的零售商要求厂商提供其他的好处，如减免费用、返款、减价和特别的促销资金等，结果厂商只好提高他们的价格来弥补附加折扣的成本。

7．自有品牌商品

20世纪80年代末以来自有品牌商品大量涌现。由于日杂百货业的厂商把价格提得很高，以弥补给零售商的所有附加折扣，自有品牌商品对消费者越来越有吸引力。直接从制造商那里进货可大大提高零售商的收益，同时这些商品使用的是零售商的自有品牌，在别处买不到。目前美国自有品牌商品占商品总量的22%，某些公司的自有品牌商品的比重甚至超过30%。

8．新的零售形式

在20世纪80年代末，日杂百货行业又出现了一些新的零售形式，向传统的零售形式发出了挑战。这些新形式包括批发俱乐部、大型综合超市和折扣商店。他们成功的原因是因为强调每日低价、绝对低价进货及快速的存货流转。根据麦卡林公司食品营销研究所的一项研究，如果没有价格的变化，到2001年这些新型的零售商在食品杂货市场的份额将增加一倍。在1987年，76%的食品杂货是通过超市销售的，到1992年这一数字跌至56%，相当于销售额减少了27亿美元。这个例子很有代表性，其他商品也都表现出了同样的趋势。

麦卡林公司还分析了批发俱乐部和大型综合超市的经营特点，见表2-3。

这项研究考察了新的零售形式的基本成本结构。下面来比较一下沃尔玛超市和凯马特批发俱乐部。

沃尔玛的经营成本占总销售额的17.5%，而凯马特超市占21%，这意味着沃尔玛拥有3.5%的成本优势，这主要是因为沃尔玛公司拥有先进的技术设施。

批发俱乐部具有更低的经营成本，经营成本只占总销售额的7.5%，而毛利率是11%，这样经营收益率就有3.5%，与超市相当。但超市的经营成本是批发俱乐部的两倍，这意味着批发俱乐部用一半的经营成本就可以赚到与传统超市同样的钱。

到1992年这种竞争更激烈了，因为沃尔玛和凯马特在食品行业开设了新的超级购物中心，面积为1万～1.8万平方米的购物中心，每年实现4000万美元的销售额。另外，从消费者的角度来看，过度竞争往往会使企业在竞争时忽视消费者的需求。通常消费者要求的是商品的高质量、新鲜度、服务和合理价格基础上的多种选择。然而，许多企业往往不是通过提高商品质量、服务和在合理价格基础上的多种选择来满足消费者，而是通过大量的诱导型广告和广泛的促销活动来吸引消费者转换品牌，同时通过提供大量非实质性变化的商品供消费者选择。这样消费者不能得到他们需要的商品和服务，他们得到的往往是高价、眼花缭乱和不甚满意的商品。对于这种状态，客观上要求企业从消费者的需求出发，提供能满足消费者需求的商品和服务。

在上述背景下，美国食品市场营销协会联合包括COCA—COLA、P&G、Safe Way Store等在内的16家企业与流通咨询企业Kurt Salmn Associate公司一起组成研究小组，对食品业的供应链进行调查。报告中系统地提出了ECR的概念和体系。经过美国食品市场营销协会的大力宣传，ECR概念被零售商和制造商所接纳并被广泛用于实践。

2.2.2 ECR的含义和特征

1. ECR的含义

有效顾客反应（ECR）是一个由生产厂家、批发商、零售商和供应商供应链组成的，通过相互协调和合作，以更好、更快的服务并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。

ECR的优点在于供应链各方以为了提高消费满意度这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。ECR是一种把以前处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。ECR概念的提出者认为，ECR活动是过程，这个过程贯穿供应链各方，见图2-5。因此，ECR的战略主要集中在4个领域：① 高效率的店铺空间安排；②高效率的商品补充；③ 高效率的促销活动；④ 高效率的新商品开发与市场投入。

2. ECR的特征

（1）管理意识的创新。传统的产销双方的交易关系是一种此消彼长的对立型关系，即交易各方以对自己有利的买卖条件进行交易。简单地说，是一种输赢型关系。ECR要求产销双方的交易关系是一种合作伙伴关系。即交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上追求双方的利益。简单地说是一种双赢型关系。

（2）供应链整体协调。传统流通活动缺乏效率的主要原因在于厂家、批发商和零售商之间存在企业间联系的非效率性和企业内采购、生产、销售和物流等部门或职能之间联系的非效率性。传统的组织是以部门或职能为中心进行经营活动，以各个部门或职能的效益最大化为目标。这样虽然能够提高各个部门或职能的效率，但容易引起部门或职能间的摩擦。同样，传统的业务流程中各个企业以各自企业的效益最大化为目标，这样虽然能够提高各个企业的经营效率，但容易引起企业间的利益摩擦。ECR要求对各部门、各职能以及各企业之间的隔阂进行跨部门、跨职能和跨企业的管理和协调，使商品流和信息流在企业内和供应链内顺畅地流动。

（3）涉及范围广。既然ECR要求对供应链整体进行管理和协调，ECR所涉及的范围必然包括零售业、批发业和制造业等相关的多个行业。为了最大限度地发挥ECR所具有的作用，必须对关联的行业进行分析研究，对组成供应链的各类企业进行管理和协调。

2.2.3 ECR的应用原则

应用ECR时必须遵守5个基本原则。

（1）以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链顾客提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。

（2）ECR必须由相关的商业带头人启动。该商业带头人应决心通过代表共同利益的商业联盟取代旧式的贸易关系而达到获利之目的。

（3）必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及后勤决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。

（4）产品链必须不断地增值，从生产至包装，直至流动至最终顾客的购物篮中，以确保顾客能随时获得所需产品。

（5）必须建立共同的成果评价体系。该体系注重整个系统的有效性（即通过降低成本与库存以及更好的资产利用，实现更优价值），清晰地标识出潜在的回报（即增加的总值和利润），促进对回报的公平分享。

总之，ECR是供应链各方推进真诚合作来实现消费者满意和实现基于各方利益的整体效益最大化的过程。

2.2.4 ECR系统的构建

ECR作为一个供应链管理系统，需要把营销技术、物流技术、信息技术和组织革新技术有机结合起来作为一个整体使用，以实现ECR的目标。ECR系统的结构见图2-6，构筑ECR系统的具体目标是：实现低成本的流通、基础关联设施建设、消除组织间的隔阂、协调合作满足消费者需要。组成ECR系统的技术要素主要有：营销技术、物流技术、信息技术和组织革新技术。

1．营销技术

在ECR系统中采用的营销技术主要是商品类别管理（CM）和店铺货架空间管理（SM）。

（1）商品类别管理。商品类别管理是以商品类别为管理单位，寻求整个商品类别全体收益最大化。具体来说，企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定或评价每一个类别商品的功能、收益性、成长性等指标。在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，以便在提高消费者服务水平的同时增加企业的销售额和收益水平。例如，企业把某类商品设定为吸引顾客的商品，把另一类商品设定为增加企业收益的商品，努力做到在满足顾客需要的同时兼顾企业的利益。商品类别管理的基础是对商品进行分类。分类的标准、各类商品功能和作用的设定依企业的使命和目标不同而不同。但是原则上，商品不应该以是否方便企业来进行分类，而应该以顾客的需要和顾客的购买方法来进行分类。

（2）店铺空间管理。店铺空间管理是对店铺的空间安排、各类商品的展示比例、商品在货架上的布置等进行最优化管理。在ECR系统中，店铺空间管理和商品类别管理同时进行，相互作用。在综合店铺管理中，对于该店铺的所有类别的商品进行货架展示面积的分配，对于每个类别下的不同品种的商品进行货架展示面积分配和展示布置，以便提高单位营业面积的销售额和单位营业面积的收益率。

2．物流技术

ECR系统要求及时配送（JIT）和顺畅流动。实现这一要求的方法有：连续库存补充计划（CRP）、自动订货（CAO）、预先发货通知（ASN）、供应商管理用户库存（VMI）、交叉配送、店铺直送（DSD）等。

（1）连续库存补充计划（CRP）。即利用及时准确的POS数据确定销售出去的商品数量，根据零售商或批发商的库存信息和预先规定的库存补充程序确定发货补充数量和发送时间。以小批量、高频率方式进行连续配送，补充零售店铺的库存，提高库存周转率，缩短周期。

（2）自动订货（CAO）。自动订货系统是基于库存和需要信息，利用计算机进行自动订货的系统。

（3）预先发货通知（ASN）。预先发货通知是生产厂家或者批发商在发货时利用电子通信网络提前向零售商传送货物的明细清单。这样零售商事前可以做好货物进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。

（4）供应商管理用户库存（VMI）。供应商管理用户库存是生产厂家等上游企业对零售商等下游企业的流通库存进行管理和控制。具体地说，生产厂家基于零售商的销售、库存等信息，判断零售商的库存是否需要补充。如果需要补充的话，自动地向本企业的物流中心发出发货指令，补充零售商的库存。VMI方法包括了POS、CAO、ASN和CRP等技术。在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策主导权由作为供应商的生产厂家把握，但是，在店铺的空间安排、商品货架布置等店铺空间管理决策方面仍然由零售商主导。

（5）交叉配送。交叉配送是指零售商的流通中心，把来自各个供应商的货物按发送店铺迅速进行分拣装车，向各个店铺发货。在交叉配送的情况下，流通中心便是一个具有分拣装运功能的中转型中心，有利于缩短交货周期、减少库存、提高库存周转率，从而节约成本。

（6）店铺直送（DSD）。店铺直送方式是指商品不经过流通配送中心，直接由生产厂家运送到店铺的运送方式。采用店铺直送方式可以保持商品的新鲜度，减少商品运输破损，缩短周期。

3．信息技术

ECR系统应用的信息技术主要有：电子数据交换（EDI）和POS销售时点信息。

（1）电子数据交换（EDI）。ECR系统的一个重要信息技术是EDI，信息技术最大的作用之一是实现事务作业的无纸化或电子化。一方面，利用EDI在供应链企业间传送、交换订货发货清单、价格变化信息、付款通知单等文书单据。例如，厂家在发货的同时预先把产品清单发送给零售商，这样零售商在商品到货时，用扫描仪自动读取商品包装上的物流条形码获得进货的实际数据，并自动地与预先到达的商品清单进行比较。因此，使用EDI可以提高事务作业效率。另一方面，利用EDI在供应链企业间传送、交换销售时点信息、库存信息、新产品开发信息和市场预测信息等直接与经营有关的信息。例如，生产厂家可利用销售时点信息把握消费者的动向，安排好生产计划；零售商可利用新产品开发信息预先做好销售计划。因此使用EDI可以提高整个企业，乃至整个供应链的效率。

（2）POS销售时点信息。ECR系统的另一个重要信息技术是POS。对零售商来说，通过对在店铺收银台自动读取的POS数据进行整理分析，可以掌握消费者的购买动向，找出畅销商品和滞销商品，做好商品类别管理。可以通过利用POS数据做好库存管理、订货管理等工作。对生产厂家来说，通过EDI利用及时、准确的POS数据，可以把握消费者需要，制订生产计划，开发新产品，还可以把POS数据和EOS数据结合起来分析和把握零售商的库存水平，进行供应商管理用户库存（VMI）的库存管理。

现在，许多零售企业把POS数据和顾客卡、点数卡等结合起来使用。通过顾客卡可以知道某个顾客每次在什么时间、购买了什么商品、金额多少，到目前为止总共购买了哪些商品、总金额是多少。这样可以分析顾客的购买行为，发现顾客不同层次的需要，做好商品促销等方面的工作。

4．组织革新技术

应用ECR系统不仅需要每个企业内部各个部门间紧密协调和合作，还需要组成供应链的每一个成员紧密协调和合作，因此，成功地应用ECR需要对企业的组织体系进行革新。

（1）在企业内部的组织革新。需要把采购、生产、物流、销售等按职能划分的组织形式改变为以商品流程为基本职能的横向组织形式。也就是把企业经营的所有商品按类别划分，对应于每一个商品类别设立一个管理团队，以这些管理团队为核心构成新的组织形式。在这种组织形式中，给每一个商品类别管理设定经营目标（如顾客满意度、收益水平、成长率等），同时在采购、品种选择、库存补充、价格设定、促销等方面赋予相应的权限。每个管理团队由一个负总责的商品类别管理人和6～7个负责各个职能领域的成员组成。由于商品类别管理团队规模小，内部容易交流，各职能间易于协调。

（2）在组成供应链的企业间需要建立双赢型的合作伙伴关系。具体讲，厂家和零售商都需要在各自企业内部建立以商品类别为管理单位的组织。这样双方相同商品类别的管理就可聚集在一起，讨论从材料采购、生产计划到销售状况、消费者动向的有关该商品类别的全盘管理问题。另外需要在企业间进行信息交换和信息分享。当然，这种合作伙伴关系的建立有赖于企业最高决策层的支持。

前面已经谈到ECR是供应链各方通过真诚合作来实现消费者满意和实现基于各方利益的整体效益最大化的过程。这就引申出一个问题，即由供应链全体协调合作所产生的利益如何在各个企业之间进行分配。为了解决这个问题，需要弄清楚什么活动带来多少效益，什么活动耗费多少成本。为此，需要把按部门和产品区分的成本计算方式改变为基于活动的成本计算方法（ABC）。基于活动的成本计算方法于20世纪80年代后期在美国开始使用。ABC方法把成本按活动进行分摊，确定每个活动在各个产品上的分配，以此为基础计算出产品的成本。同时进行基于活动的管理（ABM），即改进活动内容，排除不需要的无效活动，从而减少成本。

2.2.5 ECR战略

ECR的战略如图2-7所示。

1．有效的店内布局

实施这一战略，其目的是通过有效地利用店铺的空间和店内布局以便最大限度地提高商品的获利能力。利用计算机化的空间管理系统，零售商可以提高货架的利用率。有效的商品分类要求店铺储存消费者需要的商品，把商品范围限制在高销售率的商品上，从而提高所有商品的销售业绩。

了解消费者的意见是商品品种决策对企业的要求。消费者调查的信息有力地帮助了企业了解消费者的购买行为。

企业应经常监测店内空间分配以确定产品的销售业绩。优秀的零售商至少每月检查一次商品的空间分配情况，甚至每周检查一次。这样能够使品种经理可以对新产品的导入、老产品的撤换、促销措施及季节性商品的摆放制订及时、准确的决策。同时，通过分析各种商品的投资回报率，这种检查有助于企业了解商品的销售趋势，据此可以使企业对商品的空间分配进行适当的调整，从而保证商品的销售，实现事先确定的投资收益水平。

2．有效的补货

有效补货战略是通过努力降低系统的成本，从而降低商品的售价。其目的是将正确的产品在正确的时间和正确的地点以正确的数量和最有效的方式送给消费者。有效补货的构成要素主要包括：POS机扫描、店铺商品预测、店铺的电子收货系统、商品的价格和促销数据库、动态的计算机辅助订货系统、集成的采购订单管理、厂商订单履行系统、动态的配送系统、仓库电子收货、直接出货、自动化的会计系统、议付等。

3．有效的促销

有效的促销战略的主要内容是简化贸易关系，将经营重点从采购转移到销售。快速周转消费品行业现在把更多的时间和金钱用于对促销活动的影响进行评价。消费者则可以从这些新型的促销活动所带来的低成本中获利。食品行业的促销活动主要有三种：消费者广告、消费者促销、贸易促销。

4．有效的新产品导入

不管哪一个行业，新产品导入都是一项重要的创造价值的业务。它们能够为消费者带来新的兴趣、快乐，为企业创造新的业务机会。特别是食品工业在这个方面表现得更加活跃。

有效的新产品导入包括让消费者和零售商尽早接触到这种产品。首要的策略就是零售商和厂商应为了双方的共同利益而密切合作。这个业务包括把新产品放在一些店铺内进行试销，然后再按照消费者的类型分析试销的结果。根据这个信息决定怎样处理这种新产品，处理办法包括：淘汰该产品、改进该产品、改进营销技术、采用不同的分销策略。

2.2.6 ECR与QR的比较

ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，从而提高效率。而QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。这是因为食品杂货行业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：食品杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品除外），因此，订购数量的过多（或过少）的损失相对较少。纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多（过少）造成的损失相对较大。

二者共同特征表现为：超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率变化。具体表现在如下3个方面。

（1）贸易伙伴间商业信息的效率。即零售商将原来不公开的POS系统单品管理数据提供给制造商或分销商，制造商或分销商通过对这些数据的分析来实现高精度的商品进货、调达计划，降低产品库存，防止出现次品，进一步使制造商能制订、实施所需对应型的生产计划。

（2）商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务。作为商品供应方的分销商或制造商比以前更接近位于流通最后环节的零售商，特别是零售业的店铺，从而保障物流的高效运作。当然，这一点与零售商销售、库存等信息的公开是紧密相连的，即分销商或制造商所从事的零售补货机能是在对零售店铺销售、在库情况迅速了解的基础上开展的。

（3）企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化。企业间通过积极、灵活运用这种信息通信系统，来促进相互间订货、发货业务的高效化。计算机辅助订货（CAO）、卖方管理库存（VMI）、连续补货（CRP）以及建立产品与促销数据库等策略，打破了传统的各自为政的信息管理、库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求。

从具体实施情况来看，建立世界通用的、唯一的标识系统，以及用计算机连接的能够反映物流、信息流的综合系统，是供应链管理必不可少的条件，即在POS信息系统基础上确立各种计划和进货流程。也正因为如此，通过EDI的导入，从而达到最终顾客全过程的货物追踪系统和贸易伙伴的沟通系统的建立，成为供应链管理的重要因素。

2.2.7 ECR带来的利益

根据欧洲供应链管理委员会的调查报告，接受调查的392家公司，其中制造商实施ECR后，预期销售额增加5.3%，制造费减少2.3%，销售费用减少1.1%，货仓费用减少1.3%及总盈利增加5.5%。而批发商与零售商也有相似的获益：销售额增加5.4%，毛利增加3.4%，货仓费用减少5.9%，存货量减少13.1%及每平方米的销售额增加5.3%。由于在流通环节中缩减了不必要的成本，零售商和批发商之间的价格差异也随之降低，这些节约了的成本最终将使消费者受益，各贸易商也将在激烈的市场竞争中赢得一定的市场份额。

对客户、分销商和供应商来说，除这些有形的利益以外，ECR还有着重要的不可量化的无形利益，见表2-4。

ECR战略的实施，还可以减少多余的活动费用和节约相应的成本。具体来说，节约的成本包括商品的成本、营销费用、销售和采购费用、管理费用和店铺的经营费用等。从表2-5中可以看到节约这些成本的原因。

ECR的导入可能会导致营业利润暂时下降。所谓营业利润指去掉所有的经营费用后的净收入，它主要是用来支付税收、利息和红利，剩下的钱是用于继续发展的留存盈余。

尽管营业利润降低了，但实际上制造商和零售商并没有损失，这是因为随着固定资产和流动资金（存货）的降低，投资收益率增加了。