第一章　前言

 

人类心智的物质基础只有区区三磅重，但它所包含的能力却令人叹为观止。几乎不费吹灰之力，我们就能够完成许多复杂的任务，比如识别面孔以及接住空中飞来的球。

不过，对于自身的心智如何完成这些复杂的任务，大多数人在很大程度上仍缺乏了解，而且内省和经验也对此无能为力。我们仍然缺少一本针对我们心智运作方式的“指南”。这件事情看似无关紧要，但事实上，不清楚我们的心智如何运作会造成严重的后果。如果不能理解我们的思维与行动，我们就无法预知一向靠谱的认知过程何时会将我们带入歧途。

幸运的是，心理学研究已经发现，大脑会使用许多聪明而又精致的捷径来帮助我们度过每一天。然而，这些捷径也会导致我们不时犯下一些常见的错误，这些错误可能只会造成一些小麻烦，比如买错了东西、雇错了员工、选错了投资方案等，但也可能引发一些严重的问题，比如破产、政府效率低下、社会不公等。

即使是最聪明的人，也容易受到这些错误的影响。事实上，在美国，无论是高考分数很高的那些聪明人，还是分数很低的那些人，都会同样受到大量的这种错误的影响。各行各业的从业者在做判断时都会受到一些认知偏差的影响，不管是审计员、经理人、政治家还是销售员都难以幸免，在这本书中，我们会向大家介绍这样的认知偏差。你在阅读的过程中可能会发现，自己身上有着和我们介绍的这些研究结果相同的倾向。此外，我们还会给大家提供一些可供参考的策略，这些策略能为你提供一些技巧，从而帮助你克服偏差，成为一名更加优秀的决策者，并且还能保护你自己、你的家庭以及你的组织不受那些本可避免的错误的影响。

 

理性决策的6个步骤

“判断”这一术语指的是我们的决策过程中与认知有关的方面。为了完全理解判断，我们必须先明确决策过程中有哪些部分需要进行判断。在开始之前，让我们来看看下面这些决策情景：

这些情景有哪些共通之处呢？不难发现，每个情景中都提出了一个问题，每个问题又有许多可供选择的解决方案。假如没有可供选择的不同方案，你也就无需做决定了。但是只要有不同的选择方案，你就需要做出决策。接下来，让我们来看看，当针对每个情景都采用“理性”决策过程时，你应该采取的6个步骤，其中，有的步骤是隐含的，有的步骤则是外显的：

1.定义问题。上述4个情景都包含了对需要解决的问题相当详细的描述。然而，许多时候，当人们在采取行动时，还未完全弄明白要解决的问题，这会导致他们去解决错误的问题。明确和定义问题需要准确的判断。人们常常会犯下列错误：（a）根据提出的解决方案来定义问题；（b）忽略了更大的问题；（c）根据问题的形式以及特征来对问题进行诊断。你的目标应该是解决问题，而不仅仅是消除问题暂时的表现形式。

2.明确标准。大多数决策需要你实现的目标不止一个。例如，在买车时，你可能希望在尽可能降低成本的同时，最大程度地提升新车的燃油使用效率和舒适性。一个理性的决策者会在决策过程中明确所有相关的标准。

3.评判标准。不同的标准对决策者的重要程度各不相同，理性的决策者会知道，他们赋予每一种已经明确的标准的相对价值有多大。比如，买车时他们会知道燃油的使用效率、成本以及舒适度之间的相对重要程度。决策者可以使用任何合理的计分方式（比如美元、点数等）来描述每种标准所具有的价值。

4.生成可选的方案。决策过程的第4步需要明确可能的行动方案。很多时候，决策者花费在寻找方案上的时间不尽合理。最优的搜索方式是：不断地搜索，直到搜索带来的成本超过了新增信息的价值。

5.根据每一项标准评价每种方案。既然有了标准与方案，那么每一种方案在各项标准上的表现如何呢？这一步常常是决策过程中最为困难的，它一般需要我们对未来事件进行预测。理性的决策者会根据每一项标准，仔细地评估选择每一种方案所带来的潜在后果。

6.通过计算得出最佳决策。理想状况下，在上述5个步骤都完成之后，计算出最佳决策的过程包括：（1）将第5步做出的评价结果与各项标准的权重相乘；（2）将每种方案在所有标准上的加权得分相加；（3）选择加权得分总和最高的方案。

理性决策模型认为人们会以最优的方式遵循上述6个步骤，也就是说，该模型假定决策者会：（1）完美地定义问题；（2）明确所有的标准；（3）根据他们的偏好准确地给所有标准赋予权重；（4）知道所有相关的可选方案；（5）根据各项标准准确地评估每种方案；（6）准确地进行计算，并选出拥有最高感知价值的方案。

不同的学者对理性决策的步骤以及内容有着不同的看法，并不是每个学者提出的模型都恰好包含6个步骤。有的学者把它们区分成了更多的步骤，而有的学者则将它们合并成了较少的步骤。但是，对于理性决策的基本成分，学者们看法普遍一致，而且对于人们很少会以最优的方式采取这些步骤这一事实，也已经达成了共识。

 

系统1和系统2思维

人们真的是按照上述符合逻辑的方式进行推理的吗？有时候人们的确是这么做的，但大多数时候并非如此。斯坦诺维奇和韦斯特曾对系统1和系统2这两种认知运作方式进行过有效的区分，系统1涉及人的直觉系统，它通常是快速的、自发的、不费力的、内隐的以及情绪化的，我们生活中的大多数决策是通过系统1思维做出的。例如，决定该如何理解口语或视觉信息是一个自发进行的过程，通常不需要意识参与。与之相反，系统2与人的推理系统有关，它通常较为缓慢、有意识参与其中、需要费力、具有外显性而且符合逻辑，前文描述的符合逻辑的6个步骤就是典型的系统2思维。

在大多数情况下，系统1思维已经足够了。例如，在杂货店购物时要对每个决定都做一次逻辑推理显然是不切实际的。但是，对于一些最重要的决定，我们则应该采纳系统2的逻辑思维。

当人们比较匆忙、脑子里想着很多事情的时候，更有可能依赖系统1思维。事实上，现代社会中人们飞快的工作节奏，恰恰意味着他们常常要依赖系统1。尽管不是每一项决策都需要完整的系统2的思维过程，但一个关键目标应当是判断出什么时候应该从直觉上更加习惯的系统1思维切换至更符合逻辑的系统2思维。

许多人都十分相信自己的直觉——也就是他们的系统1思维。本书剩余部分的一大写作目的是对这种信心发起挑战，作为铺垫，先来看一幅谢帕德曾经在研究中使用过的图片：

 

 

和许多人一样，你多半会觉得右边的桌子更像正方形，而左边的桌子则显得更窄更长。看吧，和大多数面对这一问题的人一样，系统1的加工过程让你误入歧途了，是不是不相信？不妨试一试系统2的策略吧：拿一张描图纸铺在图片上，沿着任意一张桌子的桌面，描出它的轮廓，然后再把描出的轮廓与另一张桌面比对一番，你会发现直觉是如何欺骗了你！

在本书中，我们将提供足够多的例子来质疑你的直觉。不得不承认，即使是最聪明的人也会时常做出错误的判断。在系统1思维下发生这些错误或偏差的可能性，要远大于在系统2思维下的可能性。与此同时，任何来自系统2的有条理的思维过程都会借助一些来自系统1的基于直觉的捷径。事实上，两大系统常常会协同工作，对于系统1思维给出的快速的、最初的反应，系统2思维会通过更加深入的思考进行调整。

但是，有时候系统2思维并不会进行充分的调整。举例来说，假如一个盒子上贴着“有毒氰化物”的标签，大多数人会合情合理地不吃里面的东西。然而，即便是在那个干净的盒子上写下“氰化物”标签的人同样不会想吃盒子里的东西。系统1引导人们对吃盒子里的东西产生了一种厌恶感。即使系统2的思维过程告诉人们，这种拒绝完全是不合逻辑的，他们仍然做不到让自己去吃盒子里的东西。

 

注意力与理性的有限性

在本书中，“理性”一词指的是这样一种决策过程，这一过程以决策者对价值和风险偏好的准确评估为基础，并且按照逻辑预期能够带来最佳的结果。

理性模型遵循一系列假设，它们规定了人们应该如何做决策而不是人们实际如何做决策。诺贝尔经济学奖得主司马贺（又译作赫伯特·西蒙）认为，人们的判断只具有有限的理性，因此，只有通过描述、解释实际的决策行为，我们才能更好地理解决策行为，仅仅关注指导性（理性地应该如何做）的决策分析是不够的。

两派不同的观点

正如司马贺的工作所表明的那样，决策研究领域大致可以被划分为两派：指导性模型与描述性模型。指导性决策分析致力于开发最优决策方式，比如，它们可能会提出一个数学模型，以此来帮助决策者更加理性地行动。与之相反，描述性决策研究者关心的是人们实际上是如何进行决策的。

本书将围绕描述性决策研究展开。你可能会感到疑惑，既然指导性模型能够产生最佳的决策，为什么还要关注描述性决策呢？有三个方面的原因。第一，理解我们自己的决策过程有助于搞清楚我们在什么情景中可能会犯错，从而确定我们何时需要更好的决策策略。第二，针对特定情景的最佳决策常常会依赖于其他人的行为。因此，对于做出正确的选择而言，理解他人会如何行动或如何对我们的行为做出反应也很重要。第三，就做决定而言，尽管有很多有用的好建议供人们选择，但大多数人并不会采纳它们，为什么呢？因为人们并不知道自己实际是如何做决定的，所以压根没有意识到需要改善自己的决策方式。现实生活的确如此，一些会导致我们误入歧途的直觉，会削弱我们采纳好建议的意愿（第二章会探讨这一话题）。因此，有必要使人们认清自己的决策过程中存在的问题，从而激励他们采用更好的决策策略。

我们为什么“满意即可”

根据司马贺的有限理性观，人们会试图做出理性的决策，但有限理性观同样承认，人们经常缺少某些重要的信息，这些信息有助于对问题、相关的标准以及其他方面做出界定。时间和成本方面的制约因素限制了可获得的信息的数量和质量，而且，在这些可用的信息中，决策者只能记住很少的部分。此外，决策者从所有可供选择的方案中准确地“计算”出最优选项的能力，也会受到智力局限和感知错误的影响。

总而言之，这些局限使我们无法做出理性模型假定的最优决策。由此做出的决策通常没有考虑到所有可能出现的结果，也没有选出最好的解决方案，只是选择了某一个可以接受的、合理的解决方案。也就是说，我们选择了“满意即可”：在搜索解决方案时，我们并不会检查所有可能的备选方案，而是只要发现了一个“令人满意的”足够好的方案就可以了。

对偏差的一种广义看法

“有限理性”和“满意即可”这两个概念表明：人们的判断会偏离理性。具体来说，“有限理性”和“满意即可”这样的概念有助于我们找出，在哪些情景中我们可能会根据有限的信息采取行动。然而，这样的概念未能告诉我们的是，我们的判断将会如何产生偏差，换句话说，它们并不能帮助我们找出会影响我们判断的那些具体而系统的、有方向性的偏差。

在司马贺的研究发表15年之后，阿莫斯·特沃斯基和丹尼尔·卡尼曼沿着司马贺开创的研究方向继续前行。对于影响判断的具体而系统的偏差，他们给出了关键的细节信息。这两人的工作为当前我们对判断的理解奠定了基础。

研究者已经发现，人们在做决策时会依赖于很多简化的策略或经验法则，这些简化的策略被称作“启发式”。启发式是我们应对复杂决策环境的一种机制，它们是以内隐的方式来指导我们判断的标准规则。

一般来说，启发式是有益的，但使用启发式有时也会造成严重的错误。本书的一个核心目标是指出人们所使用的启发式以及使用启发式可能造成的偏差，并对它们加以解释。在个人和竞争情景中，人们的决策有时会偏离完全理性的决策过程，我们将采用各种启发式与偏差的例子来解释这些偏离是如何产生的。

新的发现

从司马贺开始，有限理性观成为了行为决策研究领域的一个综合性概念。随着时间的推移，我们也在不断地深化着我们对于判断的有限理性的理解。理查德·塞勒提出，有限理性观无法准确描述我们的决策是有限的，表现在两方面。首先，我们的意志是有限的，相较于未来要关心的事件，我们倾向于给当前要关心的事件赋予更大的权重，因此，我们的短期动机往往和我们的长期利益在很多方面会出现不一致，比如，人们普遍没有为退休准备足够的积蓄（我们会在第六章和第九章继续讨论这个话题）。其次，塞勒认为我们的自利也是有限的，与典型的经济人不同，我们也会关心其他人会得到怎样的结果（第八章会探讨这一话题）。

我们将进一步探讨在人们的判断中表现出的另外两类有限性。首先，第四章将探究“有限意识”这一概念，它包括各种注意力聚焦偏差，即忽视那些不在我们即刻注意范围之内，但却显而易见的、重要而且易于获得的信息的普遍倾向。其次，第八章还将探究“有限道德”，这一术语要表达的意思是，我们的伦理体系具有我们没有意识到的局限性。

总的来说，本书将结合有限理性、有限意志、有限自利、有限意识和有限道德等概念，演绎出一套用于理解我们的决策有限性的系统结构。

 

判断中4种普遍的启发式

让我们来看看下面这个例子：

在即将获得计算机科学的高等学位之际，玛勒·班农提出了一个基于网络的零售概念，她的许多同事都认为这是迄今为止最好的概念之一。不过，尽管网络零售的概念很好，但玛勒不太擅长推销她的想法。于是，她决定雇用一名拥有网络营销经验的市场营销学MBA，来帮助她撰写正式的商业计划书。她将拿这份计划书与风险投资人进行接触、商谈。玛勒遵循启发式的方式，将她的搜索范围限制在6所顶尖管理学院校即将毕业的MBA学生之中。你会如何评价她的这种策略呢？

就符合前文所述的理性模型的程度而言，玛勒的启发式策略显然是有缺陷的。她只在6所院校寻找合适的人选，这样的搜索是不完整的。玛勒的启发式会让她错过这6所院校以外的其他院校中可能的合适人选。然而，这一启发式也有一些益处，尽管玛勒可能会错过最佳人选，但只关注6所院校将大大节省搜索时间，节省下来的时间成本也许比任何潜在的损失都有价值。因此，这样的员工搜寻启发式更可能导致好的而非差的决策。事实上，经济学家们也认为，正是因为节省的时间成本常常远比任何可能的损失更有价值，所以个体应该使用类似的启发式。

管理者和其他从业者都会面对时间压力，启发式为他们提供了一种应对复杂世界的简便方法。然而，人们一般意识不到他们对启发式的依赖，这种无意识的依赖也会造成问题，其中的一大后果就是，我们容易将启发式错误地应用于不合适的情景。当人们意识到使用启发式可能带来负面影响时，他们便能够决定何时何地使用启发式，从而降低对有问题的启发式的依赖程度。

人们会使用各种各样的启发式。玩德州扑克的人会遵循“不要玩卡张顺子”的启发式，从事抵押贷款业务的银行工作人员则遵循“只把35%的收入用于投资房产”的启发式。虽然对这些从业者来说，理解上述这些特定的启发式很重要，但本书关注的将是几乎每个人都会用到的一些更具一般性的认知启发式。接下来要介绍的启发式并不针对某些特定个体，相反，研究已经表明它们可以适用于所有人。我们在此处要关注4种普遍的启发式：（1）易得性启发式；（2）代表性启发式；（3）证实性启发式；（4）情感启发式。

易得性启发式

人们会根据事件发生的实例在记忆中的“易得”程度来评估事件发生的频率、概率或可能原因。有的事件生动形象、容易想象、十分具体，还能引发情感反应，而有的事件则平淡无奇、难以想象、模糊不清、没有感情色彩，相较而言，前者更加易得。

例如，员工A的座位离经理办公室很近，员工B则坐在远离经理办公室的角落位置，那么，由于经理更清楚员工A犯过哪些错误，在年终评估时就会对A更加严格。类似地，产品经理在考虑一款新产品的成功概率时，会对近期相似产品成功和失败的案例进行回忆，并以此作为判断根据。

易得性启发式可以作为一种非常有效的决策策略，因为相较于罕见的事件，我们的头脑一般更容易回忆出发生得更加频繁的事件。因此，这种启发式常常能够产生准确的判断。然而，由于信息的易得性会受到许多与事件发生频率无关的因素的影响，易得性启发式也会出错。诸如生动性这样的无关因素，会对即刻感知到的事件的显著度、事件表现出的生动程度或者事件容易被想象的程度产生不恰当的影响。彼得·林奇是富达麦哲伦基金（最大的共同基金之一）的前任主管，他认为，有的股票可能因为过于普通，而在大多数投资者的头脑中并不易得。他支持投资者购买这些股票，并且提出，越易得的股票，其价值被高估的程度可能就越高。

代表性启发式

人们在对个体（或者物体、事件）做判断时，倾向于寻找那些可能符合已有的刻板印象的特征。理查德·尼斯贝特和李·罗斯曾在书中写道：“一个植物学家会使用这种判断策略将一株植物归于一个物种而不是另一物种。……植物会因其主要特征最接近于某一类而被归于该类植物中。”

管理者们也会使用代表性启发式，他们可能会根据一个人代表的已有人员类别来预测其绩效。例如，如果一个管理者认为，最好的销售人员可能是外向的、前运动员或白人，那么，他会倾向于对这类员工的销售工作给予好评。类似地，在预测一个新的商业项目能否成功时，银行家和风险投资者会基于本次投资与过去的成功和失败的投资案例的相似性来做出判断。如果一位创业者提出的点子让风险投资者想到了亚马逊网站的创始人杰夫·贝佐斯，而另一位创业者的点子让投资人想到了某个不那么成功的公司的创始人，那么，前者更有可能获得资金支持。

有些时候，使用代表性启发式会为我们提供不错的初步评价，从而将我们的注意力引向最佳选项。但有的时候，这种启发式也会导致严重的错误。比如，人们会认为，像病毒和细菌这么微小的东西，怎么可能造成如肺结核、瘟疫等严重的疾病呢？因此，疾病的微生物理论花了很长时间才流行起来。依赖于代表性启发式，几个世纪以来人们都一直相信疾病是由邪恶的东西（如邪恶的灵魂、魔法咒语）造成的。在此期间，由于医生们没有洗手，病菌被他们从一个病人传染给另一个病人，甚至从死尸传染给外科手术病人，难以计数的病人因而死于容易预防的疾病。

代表性启发式也会在无意识层面发挥作用，导致个体陷入种族歧视或其他行为之中。假如人们能意识到这一点，他们将会认为这些行为是应该遭到谴责的。不幸的是，即便代表性信息不足以让人们做出准确的判断，或者存在其他不具备代表性但却更好的信息，人们依然倾向于依赖代表性信息做出判断。

证实性启发式

想一想你会如何回答以下问题：

1. 吸食大麻与轻度犯罪有关吗？

2. 相比于晚婚的夫妇， 25岁前结婚的夫妇更可能拥有较大的家庭规模吗？

在评估大麻问题时，大多数人一般会先试着回忆一些吸食大麻的人，然后想一想这些人是不是有轻度犯罪行为。但是，一个恰当的分析过程需要你回忆4类人：有轻度犯罪行为的吸食大麻的人、没有轻度犯罪行为的吸食大麻的人、有轻度犯罪行为但不吸食大麻的人，以及没有轻度犯罪行为也不吸食大麻的人。

同样的分析思路也适用于婚姻问题，理性回答这一问题也需要考虑4类夫妇：早结婚且家庭规模大的夫妇、早结婚且家庭规模小的夫妇、晚结婚且家庭规模大的夫妇以及晚结婚且家庭规模小的夫妇。

事实上，在评估两个事件之间的关联时，如果每个事件都有两种可能结果，那么，我们至少需要考虑4种不同的情景。然而，日常生活中的决策通常会忽视这一点。相反，我们在对假设进行检验时，会基于直觉并且有选择性地使用数据，比如那些出现了令人感兴趣的状况的案例（比如吸食大麻的人或早结婚的夫妇）。由于有选择性地关注某些数据或者引起结果的某一可能原因（如不法行为或大家庭），我们在判断关系时可能会忽视其他可能的原因。最终，我们对原因和结果之间的关联程度的判断，往往要超过真实的情况。因此，我们可能会认为，吸食大麻与轻度犯罪行为之间的关联程度比真实情况更强，早结婚与大家庭也有比真实情况更为紧密的关联。

事实证明，这种简单的搜索启发式存在深远的影响。例如，当缺少相反证据时，人们往往表现得好像他们认为某一陈述或者假设就是正确的一样。这种倾向反过来又会导致“证实偏差”：一开始我们会对一些结论青睐有加，之后，我们会以支持这些结论的方式去进行证据的搜索和整合。这也可以解释“锚定”的力量，即一些无关的初始假设或起始点对我们的判断产生了不当的影响。最后，带有证实倾向的假设检验还会导致“事后聪明偏差”：在事后回想的时候，我们过快地忽略了事情可以按照不同的方式发生的可能性。除了上述偏差外，还有一些偏差也与证实性启发式有关，在第三章中我们将继续探讨这一话题。

情感启发式

我们的大多数判断都以情感或情绪评估为前提，这种评估甚至比任何高级推理过程出现得都要早。尽管情感评估往往是无意识的，但保罗·斯洛维奇等研究者提供的证据表明，人们会以情感评估作为决策的基础，而不是进行更加完整的分析推理过程。

作为系统1思维的一种表现方式，人们在忙碌或面对时间压力时，最有可能使用情感启发式。例如，对潜在员工的评估可能会受到各种各样的变量的影响，这些变量会影响管理者的情感，却与应聘者的素质无关。这些变量可能是经理的情绪，或者申请人让经理想起他或她的前配偶的程度。那些改变人们心情的环境条件也会影响决策，比如，股票价格在阳光明媚的日子会上涨，这可能是由于天气带来的好心情和乐观情绪。另外，在法庭上，情感的影响可能会凌驾于更加理性的决策之上。有证据表明，陪审团所做的判决，在很大程度上取决于他们对被告行为的愤怒程度，而不是对被告行为造成的伤害所做的合乎逻辑的评估。本书第四章、第五章、第七章将会对情感启发式进行更加详细深入的探讨。

 

本书内容大纲

本书的主要目标就是提升你的判断力。在阅读后续内容之前，不妨让我们先来思考一下，如何改善希望雇用一名市场营销MBA来帮助撰写正式商业计划的玛勒·班农的判断。首先，我们必须找出她直觉判断中的错误，并让她意识到有哪些偏差可能会影响她的决策。这种意识将改善她当前的决策过程，从而带来更有利的结果。

然而，库尔特·勒温认为，要想使改变发生并能持续下去，个体仅仅意识到不完美还远远不够。想要成功发生改变必须要“解冻”现有的决策过程，提供促使改变发生的必要信息，创造“再冻结”新过程的条件，从而使改变成为个体标准化决策过程的一部分。1

在本书中，我们将尝试“解冻”你现在的决策过程，以展现判断是如何系统性地偏离理性的。同时，你还会学到一些方法，它们能让你改变自己的决策过程。最后，为确保你所做出的改变能够持续存在下去，本书还会讨论一些你可以用来“再冻结”自己思维的方式。

尼斯贝特和罗斯在书中曾写道：

哲学中最古老的悖论之一，就是人类思想中最伟大的成功与戏剧性的失败之间的明显矛盾。人类可以解决强大的计算机都无法解决的微妙和复杂的推理问题，但却经常在日常生活中一些最为简单的判断上犯错。同时，追根溯源的话，这些错误常常是由于违反了上述那些使人类心智取得巨大成功的推理规则而产生的……人类既拥有建立和维持复杂的团体组织的强大能力，也拥有察觉社会交往中的细微差别的精细能力，但同时，当人们发表种族主义的陈词滥调或为了无意义的战争而抛洒热血时，又显得非常愚蠢。人类究竟是如何集强大、精细和愚蠢于一身的？

虽然尼斯贝特和罗斯的这番话针对的是普罗大众，但他们所提问题的本质界定了一个涉及管理有效性的有趣话题。在本书中，我们会把管理者看作聪明的、总体而言成功的人士，只是他们的决定也会出现偏差，而且这些偏差会严重影响到他们的发展前景。读者将会看到，习惯是如何引导人们去依赖那些会妨碍他们决策质量的启发式的。

第二章至第九章将关注个体决策。在许多情境中，人们实际上需要与他人一同做出决策，但在这些章节中，我们并不关注这一事实。相反，这些章节关注的是个体是如何做决策的。第十章和第十一章将在谈判情境中对判断进行重新审视。第十二章则是对全书的总结，它的关注点在于如何将书中所建议的改变整合到读者自己的决策过程中去。

具体而言，后续章节的关注内容如下：

第二章：过度自信

我们探讨过度自信偏差有两方面原因。第一，过度自信偏差是最有可能影响人类判断且最为普遍的偏差之一。第二，这种偏差能够引发许多其他的偏差。假如没有过度自信偏差的话，我们将能更好地承认自己的缺点，并且改正其他的偏差。

第三章：常见的12种偏差

这一章将指出并阐述一系列会影响到几乎所有人的具体的偏差，它们都源于本章中介绍的那4种启发式。我们会借助测试题和简短的情景来说明这些偏差，并强调它们的普遍性。

第四章：人的意识是有限的

注意力聚焦作为人类心智的基本能力，如何能够阻止我们发现那些重要并且容易获得的信息呢？本章将围绕这一话题展开，我们会对涉及有限意识的新研究做一个回顾，读者们将会看到，过度集中的注意力聚焦是如何降低决策质量的。

第五章：框架效应的惊人力量

关于决策的文献中最引人注目的偏差，就是人们基于某些信息而发生的偏好反转，而他们原以为这些信息不会对自己的行为产生影响。本章将探讨信息框架是如何影响决策的。

第六章：动机、情感与情绪对决策的影响

有一些偏差并不是单纯的认知错误导致的，而是由情绪和个体的自利性动机导致的。本章将概述动机偏差，并对第二章至第五章及第七章中介绍的认知偏差进行补充。

第七章：非理性地对先前的决定追加投入

当人们承诺会做出某些行为后，他们可能会为了合理化之前的承诺，而在后续行动中做出并非最优的决策。本章会介绍与承诺升级有关的研究证据及心理学解释。许多情境都会受到承诺升级的影响，包括新产品的开发、银行贷款、绩效评估等。

第八章：公平与道德因素如何影响决策

什么时候人们会在意公平？什么时候人们会为了维持公平而接受并非最优的结果？本章将考察我们是如何思考公平的，并且探讨我们在评估公平性时可能出现的不一致现象。

第九章：常见的投资错误

行为金融学可能是受决策研究影响最大的领域。近十年来，我们已经发现了很多投资者普遍会犯的错误。本章将探讨这些错误，希望以此帮助读者成为更加明智的投资者。

第十章：在谈判中做出理性的决策

本章会介绍一个框架，以帮助读者思考人与人之间的共同决策。我们关注的是怎样的决策能够既使双方的共同收益最大化，又使你自己从共同收益中获取尽可能多的份额。

第十一章：谈判者的认知

本章着眼于谈判过程中我们可能会犯的判断错误，并提出一个框架，遵循这个框架，消费者、管理者、销售者以及社会作为一个整体通过偏差更少的谈判过程可实现同时获益。

第十二章：改善判断与决策的7种策略

最后一章将对7种改善决策的具体策略进行评估，包括：（1）使用指导性的决策步骤；（2）获得专长；（3）减少判断偏差；（4）以类比方式进行推理；（5）采用旁观者视角；（6）发现他人的偏差；（7）推动他人做出更加明智和符合道德的决策。本章将教会你如何使用本书中的信息长期改善你的决策。

 

 

1 勒温的改变管理模型认为改变包括3个阶段：（1）“解冻”，包括克服惰性、分解现有的观念模式；（2）改变发生的阶段，即迷茫与过渡的阶段，人们意识到原有的方式遭到了挑战与质疑，但还不清楚以什么样的方式替代；（3）“再冻结”，新的心理状态逐渐成形，人们不再迷茫、困惑，渐渐地适应了新的心理状态。——译者注