2.3 解决当下的麻烦
很多人都希望自己能够铸就一家跻身于行业前列的百年企业。然而，2000年世界500强排行榜中，2010年全球金融危机之后在榜的企业只有284家，而2017年依然在榜的企业仅剩224家。很显然，长江后浪推前浪，即使是名列世界500强的业界最成功企业的创立者，也可能是很糟糕的危机管理者。
如果想基业长青和永续经营，就需要着力解决当下企业发展中遇到的麻烦，控制合理的发展速度和规模，从创新与问责的危机困境中解脱出来，打造企业的危机管理文化，及时清偿危机管理之债。
发展速度管控
或许你和很多人一样，对传闻中不限速的德国高速公路心驰神往，希望有机会体验一下那种可以油门一踩到底的快感。然而，你所想象中的那种纵情驰骋现象即使在德国高速公路上也是极少会出现的。尽管德国高速公路的很多路段确实不限速，但是，德国高速公路的平均行车速度也仅仅是130公里/小时而已。一方面，持续高速行驶的车辆毕竟是很少的；另一方面，因为事故易发或视线限制等原因，德国高速公路中有相当一部分路段其实也是会有限速的。
企业发展情境其实和高速公路上的行车一样，发展速度问题几乎是所有企业都不可避免的一个烦恼。虽然并没有规定要求企业发展速度不能超过某个限制，但是，又有多少企业能够长期保持高速增长呢？
当怀揣梦想独自一人踏上创业旅程的时候，你必须尽可能地是一个全才，因为所有的一切都得由你自己一手搞定：从市场分析到产品设计，从产品生产到质量控制，从销售、推广到售后服务。在初创企业中，所有的决策都由你自己说了算，你既享受决策所带来的全部成果和喜悦，也承担所有可能的风险和危机责任。这个时候的你，尽可以把油门一踩到底，因为你的加速度尽管比较高，但你的速度其实并没有多快。
然而，你真的是不可以一直任性下去的，无所不精的全才其实是根本不存在的。十指摊开有长有短，当你擅长于一方面的时候，另一方面你就很难说是精通的了。如果你在短暂的成功之后自信心爆棚，误认为自己真的是无所不能，那本身就是一种更危险和更具破坏性的危机信号。
想要高质量可持续发展？那你就必须找到与你形成能力互补的合作者，以组成一个能够收获“1+1>2”的高绩效团队。很显然，如果企业规模不能扩大，永远是你自己在一个小作坊或自家车库中折腾，应该也是成不了什么气候的。
当你找到第一个志同道合者的时候，你就得开始操心彼此之间沟通的方式、渠道和内容了；当你有了一个由几个人、几十个人组成的团队时，你就得考虑流程、分工、绩效评估和激励了；如果企业规模持续扩大，你很快就会遭遇越来越复杂的企业管理制度体系和文化方面的挑战了。任何一个不起眼的企业管理危机，都可能会使这个承载了你所有梦想和希望的、正在快速崛起却又很是虚弱的企业以更快的速度灰飞烟灭。这个时候的你，恍若置身于高速公路上密集的车流之中：所经路段的视野和路况，你的车况和车技……都会成为你内心不限速躁动的天花板。
随着企业规模的扩大，你或许会发现，那些曾经轻而易举就能够做到的事情，在你的企业中却开始变得越来越困难；那些曾经身兼数职无所不能的牛人小伙伴的工作效率，开始变得越来越低；那些曾经行之有效的管理手段和方法，开始受到越来越多的挑战。此时此刻的你，无疑需要主动地多做一些系统性的危机管理反思：企业的发展速度是不是过快了？
创新与问责的矛盾
危机管理之路，从来都不会是平坦的星光大道。山重水复之际，柳暗花明无疑需要基于不断的探索和创新才能实现。然而，只要是探索，就可能会失败；只要是创新，就可能会有瑕疵，就可能会招致批评和问责。
一位新加盟的工程师发现，企业中的某个产品设计存在严重的危机隐患，并承诺说他可以带领一个团队在3个月内完成产品的改进，消除此隐患。在得到作为管理者的你的首肯和支持之后，一个以这位新进员工为核心的团队宣告成立，企业也投入了大量的人力、物力和财力于这一技改项目。结果呢，虽然他大胆的改进和创新设计对于产品危机隐患的消除最终被证明是成功的，但整个过程花了9个月，而不是他当初向你承诺的3个月。此时此刻的你，是该奖励他的创新成效，还是该追究他未能按期完成承诺的责任呢？
众所周知，对于潜在危机，从来就不是哪个管理者仅凭个人的一己之力就能够发现和应对的，必须依靠企业中的每一个员工，依靠企业内外的所有核心利益相关者，才能在最大限度上及时发现相关的危机隐患，才有可能将危机消灭在萌芽状态。如果无视这位工程师对潜在危机隐患的发现之功，以及他在应对潜在危机隐患过程中所取得的创新成果，反而要求他兑现当初所承诺的每一个细节，苛责于他的延期，那么，当意气风发的他遭到批评时，他以及那些看到或听说了这一幕的其他员工，今后还敢站出来面对自己所感知和发现的企业中的危机隐患吗？长此以往，其后果必将会造就企业中一群危机隐患的看客，一群危机应对过程中的旁观者，以及一片在危机之后作鸟兽散的唏嘘。
好吧，既然如此，那就换一种做法，即对这位工程师未能完全兑现承诺的责任不予追究。这样做的后果又会是什么呢？无疑会让企业中那些尽心尽力保质保量按期交付的员工感觉自己就像一个被愚弄了的大傻瓜：既然拖期6个月也能跟没事人一样，甚至还一点不会耽误绩效奖励，那么，事前的工期承诺就没有任何约束力，我们又何必如此勤勉和努力呢？或许用不了多久，你就会发现企业中所有的工期合约和承诺都渐渐变得不再具有约束力，俨然成了一个个谁都可以任意吹、任何人都可以随时戳破的肥皂泡，“差不多就得”的声音在企业中随处可闻尽人皆知。更有甚者，既然工期要求可以无所谓，那么质量要求大概也可以无所谓，至于成本控制、售后服务标准，就更应该是可以无所谓的了。
面对这样的一盘散沙，你无疑会感到无奈和痛心。一个本来好端端的企业，一群优秀的员工，咋就莫名其妙地在不知不觉中陷入了这样一种危机四伏的境地了呢？其实，罪魁祸首就是你自己，就在于你当初出于一片良苦用心而做出的那个显然欠妥的决策，即这位工程师不需要对他的逾期行为负责。
这就是创新与问责之间的矛盾，一种对于作为企业管理者的你来说极为常见的危机管理困境。要想解决这个矛盾，你就需要审慎观察企业中的危机管理氛围，考察这些员工的危机管理智慧、创造力和热情。换言之，他们在危机管理过程中的努力程度、他们对待承诺和结果的态度，决定了问责的形式和程度。
态度正确是成功进行危机管理的前提条件。要求员工勇于承诺和兑现承诺，是企业危机管理的基本准则，也是确保危机预防和应对工作在企业中得以顺利进行的前提。一方面，承诺没有兑现而产生的失望情绪，在危机管理过程中是极具传染性的，甚至可能会导致当前所面对的危机性质发生转变，诱发新的更难以应对的危机。因此，如果有人在危机管理过程中敷衍了事，不尽最大努力，那无疑是必须受到惩戒的。另一方面，企业管理者也必须注意到，并非每个合约和承诺的兑现难度都是一样的。尽管危机管理无小事，其间的任何疏漏，都可能导致危机管理的失败。但是，发现和消除产品设计中的危机隐患，与写一份电子邮件、打一个电话、发一个传真等日常工作任务相比，绝不是一码事。如果谁在这些简单工作中出现纰漏，显然是绝无理由不去严肃处理的。但是，危机管理任务本身是有着动态复杂性特征的，可能会涉及企业内部产品设计和制造管理体系的配合，甚至会涉及企业外部环境和学术前沿的诸多不确定性问题，其过程要远比一般日常工作任务复杂得多。因此，对于未能达成目标的失责现象和问题，必须区别对待。
那么，是否该追究那位延期6个月才消除产品设计危机隐患的工程师及其团队的责任呢？答案是不一定。一般而言，置身于这一两难困境中的你可以从问责对象的资历、态度和行为，以及任务的贡献、难度和风险等两个方面进行思考和问责决策。
1．问责对象的资历、态度和行为
与新进员工相比，对企业和工作相对更了解的、经验丰富的老员工应该更能够准确预测工作结果。换言之，危机管理过程中，新员工的创新更应该予以关注和保护，可以适度扩大对新员工创新过失的忍耐空间。那位发现产品设计危机隐患的工程师，正是一位刚刚入职的新员工。他在熟悉产品的过程中，因为没有其他老工程师对现有产品的思维定式才发现了这一危机隐患。他之所以没有能够达成3个月内完成任务的承诺，或许是因为他对团队成员和能力的了解不够，也或许是因为他对产品设计和制造过程中其他功能缺陷的认识不足，等等。对一个新进入企业的工程师来说，对这些危机情境的了解无疑需要一个过程，如果他和他的团队在整个危机管理过程中并未有故意拖延的态度和行为，自然也就不必苛求。
相比较而言，如果这位工程师并非新人，那又该如何处置呢？让我们来看看《纽约时报》面对此类危机的选择吧。2003年5月11日，《纽约时报》在头版显著位置刊登长文，自爆本报记者杰森·布莱尔（Jason Blair）编造炮制了36篇假新闻的“传奇经历”。该事件成为《纽约时报》创刊152年来的最大丑闻，问责利剑直指《纽约时报》编辑部功勋卓著的两位资深高管，即时任执行总编辑豪威尔·莱尼斯（Howell Raines）与总编辑杰拉尔德·博伊德（Gerald Boyd）。对于他们的去职，《纽约时报》掌门人索尔兹伯格（Arther O．Sulzberger）表示，“一个组织的健康与价值信仰，高于组织内部任何人和对任何事物的追求，当它们发生冲突时，组织的健康和价值信仰高于一切！”
2．工作任务的贡献、难度和风险
不可否认，不同工作任务之间的内在特征是不一样的，贡献有多有少，难度系数有大有小，风险也有高有低。例如，面对产品市场份额急剧下降的危机，当你发现危机诱因来自经济大环境的不景气、政府政策的变动、产品技术的更新换代和消费者偏好的变化时，要想让产品设计部门对未来进行准确预测，想让营销部门依靠原产品再造辉煌，其难度就可想而知。
2001年，一向善于通过并购在全球范围内进行市场扩张的巨无霸移动运营商、英国最大的电信企业沃达丰（Vodafone）雄心勃勃地进军日本市场。结果如何呢？那些在外观设计上全无新意的沃达丰手机一直未能获得日本主流青少年消费者的青睐！尽管手机的通话品质一再得到提升，但是，沃达丰还是在进入日本市场5年之后不得不黯然收场。如果那位新来的工程师，正是发现并消除了诸如沃达丰日本市场手机产品外观设计创新不足这一潜在危机隐患，在同行其他企业纷纷困扰于此类危机时，你们的手机却能异军突起，以新颖的外观设计表现收获来自日本青少年消费者越来越多的点赞，很显然，对于他那6个月延期的失误，你不但不能大发雷霆而施以惩罚，相反地，你和整个企业都得由衷地感谢他和他的团队。
打造危机管理文化
没有哪个企业可以做到对所有潜在危机隐患的未卜先知，清偿所有的危机管理之债。危机管理平庸者与卓越者之间的差距，往往就在于企业和核心利益相关者面对危机时的态度和价值观，在于企业中的危机管理文化是否能够让员工等核心利益相关者在面对危机时大胆创新和放手一搏。
企业中的危机管理文化对危机管理策略和行为的影响是毋庸置疑的。就如同不可能找到两个DNA完全相同的树叶一样，也不可能找到两个危机管理文化完全一样的企业。卓越的充满人文关怀的危机管理文化和价值观，无疑有助于企业危机管理目标的顺利达成，不但可以使股东和员工心甘情愿地为企业的危机管理奉献自己的智慧和汗水，使合作伙伴和顾客都会自始至终地与企业不离不弃，而且甚至会让竞争对手在内心为之折服。
1982年9月29日，美国芝加哥地区发现了7名消费者因服用强生公司的泰诺胶囊而中毒死亡。一时间，关于这一危机的消息不胫而走，甚至一些有关泰诺胶囊的恐怖笑话也开始出现并扩散,“泰诺不光是祛除头痛，它还能永远治愈头痛”。有调查显示，当时94％的用户都心有余悸而表示将不再使用强生公司的任何药品。根据既定的危机管理预案，由强生公司董事长吉姆·博克（Jim Burke）为首的危机对策委员会在29日当天即成立并开始高效运作。在危机责任归属不明晰，且代表美国政府列席危机对策委员会会议的FBI官员基于竞争对手投毒的预判而不同意进行产品召回的情况下，吉姆·博克秉承“公众和消费者利益至上”的企业使命和价值观，在30日凌晨冒着公司倒闭的风险毅然做出了全面召回市场上所有泰诺胶囊的危机应对决策。在成功解除了对消费者生命的潜在威胁之后，博克代表强生公司给在危机中失去生命的7位受害者的家属写了吊唁信。一个多月之后，强生公司采用防污染新包装的泰诺胶囊即开始面市，这种全新包装的泰诺胶囊在极短的时间内就恢复并超越了原有的市场份额。
所有企业的危机管理文化都是逐步发展和完善起来的，其中的大部分内容都是在经年累月的危机管理过程中提炼出来的精华。危机管理文化和价值观的重要性，就在于其对企业中员工思考危机问题的方法和态度的改变，在于从危机管理细节入手的对核心利益相关者无时无处不在的影响力，决定了危机管理团队在危机关头首先需要考虑和解决的问题。强生公司之所以能够冒着公司倒闭的风险而进行产品召回，正是因为其企业危机管理文化和价值观。用博克的解释就是，“我们绝不能让第八个消费者因此而失去生命”。换言之，每一个消费者的生命，对于博克及其领导的强生公司来说，都是至高无上的，这就是强生公司危机管理文化和价值观的核心所在。
有什么样的管理者，就有什么样的企业危机管理文化和价值观。在企业危机管理文化的形成过程中，管理者必须从大处着眼，从小处着手，确保企业的危机管理文化与社会伦理价值观标准的高度一致。如果危机管理文化空洞，则很难真正对核心利益相关者的危机管理行动和企业的危机管理决策产生影响，当然也就更谈不上会对企业在业界的声誉有什么贡献了。