1.4 麦当劳的挑战

进入21世纪以来麦当劳面对多种挑战，其中有来自竞争对手的、有来自自身的，还有来自公众的。

随着经济水平的提高，越来越多的人开始关注生态环境、传统文化和健康等问题。而麦当劳在这些方面似乎远远达不到人们的期望，人们对麦当劳的敌意也日渐强烈。于是，全球开始掀起了一股“反麦当劳”的大潮。

《大西洋月刊》的著名财经记者艾里克·施洛瑟经过深入调查，写成《快餐国家：发迹史、黑幕和暴富之路》一书，书中揭露了快餐业给全世界带来的一些问题，如加速了对自然景观的破坏、使人们的健康受到了损害、导致社会的同一化、贫富差距的扩大等。该书一经出版即在欧美地区引起巨大震动，连登美国《纽约时报》的畅销书排行榜。伴随着该书的畅销，人们对快餐文化和麦当劳的声讨也日趋高涨，给麦当劳带来了不可估量的损失。

麦当劳身上还具有快餐、美国、工业化、全球化、资本主义等多种含义，导致它成为不同组织以及环保人士斗争的共同对象，比如反全球化、素食主义、慢餐运动、保护动物组织等。

麦当劳反对和阻碍员工组织的行为也导致麦当劳员工以及国际劳工组织的对抗，而这种对抗同时又得到其他各种组织的支持。在每年10月16日的“反麦当劳”行动中，也开始有麦当劳员工参与其中，比如在英国、法国、德国、俄罗斯以及澳大利亚等地的员工在一些传单上写着“再也不做现代奴隶！”“所有麦当劳员工们联合起来！”等口号，通过消极怠工、请假、集体罢工、游行等方式表示对麦当劳的强烈抗议。

如何消除世界各地的人们及自身员工对麦当劳的敌意，成为麦当劳迫切需要解决的问题。

另外，和任何一家企业一样，麦当劳同样也会遇到经营低谷时期，但是，不同的是它能凭借自己强大的品牌威力，及时提升经营业绩，重焕蓬勃的生机。

麦当劳进入21世纪后遇到了不少问题，其经营业绩一直不理想。2003年1月23日，麦当劳宣布，由于受关闭大批快餐店和收缩业务的影响，公司于2002年第四财季出现了3.438亿美元的净亏损。这是麦当劳公司自1965年上市以来，首次出现季度亏损。与此同时，麦当劳公司表示,2003年公司将无法实现每股收益增长10%~15%的目标。华尔街原先预计麦当劳每股亏损将为5~6美分，但多项支出使其第四季度实际每股亏损达到27美分。而上年同期，麦当劳每股收益达21美分，净利润达2.719亿美元。

很多投资者已经通过抛售股票来表示他们的不满，时任麦当劳公司董事长和首席执行官的杰克·格林伯格也不断遭到股东和华尔街分析人士的批评。

造成麦当劳经营低谷的问题主要有两点：第一，过度扩张。在格林伯格担任首席执行官的5年间，麦当劳全球连锁店的数量增加了9 000家，仅海外连锁店就从8 000家迅速增加到15 000家。而它的同店销售额在此之前和之间则持续下滑。第二，质量和速度得不到保证。顾客抱怨麦当劳的汉堡包不利健康，味道亦不敢恭维。同时，一向以快著称的麦当劳在使用了格林伯格推广的一种新的备餐系统后，提供食物的速度大为减慢，失掉了一大部分顾客。

2002年12月5日，迫于内外的压力，格林伯格正式宣布辞职。麦当劳公司董事会随即任命坎塔卢波担任麦当劳董事长和首席执行官。坎塔卢波于2003年的第一天正式上任。

坎塔卢波一上任，就忙于清理格林伯格留下的各种烂摊子，诸如废止了格林伯格提出并实施的一项名为“创新计划”的工程，这个项目每年要花掉麦当劳1 000万美元，成本巨大但效益却不明显。此外，坎塔卢波还叫停了同样是由格林伯格提出并已在10家餐厅推出的Diner Inside,也就是在麦当劳餐厅中推出传统的正式就餐服务，为顾客提供美国传统菜肴。餐厅内配有服务生、领座员以及全套餐具。叫停的原因也很简单：极高的厨房成本并未带来明显的效益。

坎塔卢波的行动表现出清晰的思路，那就是使麦当劳尽快地回到“快餐本位”的经营模式中来，继续维持它已经拥有近50年的核心优势：快速、卫生、标准化。

坎塔卢波的行动已经见到效果。2003年11月16日，麦当劳宣布公司第三季度利润上涨12.5%，并称2003年全球新增餐厅数量总计将达到360家，其中260家为传统餐厅,100家为卫星餐厅。麦当劳预计，以固定汇率计算，新餐厅将使公司2004年的销售额增加1个百分点。

另外，最新出炉的世界知名企业排名中，麦当劳位居第二，也证明了麦当劳强大的品牌优势和盛行不衰的品牌效应，因此它完全走出低谷指日可待。