制度背后的逻辑

婴闻之：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。 水土异也。

——《晏子春秋·杂下之十》

制度可以把人最善良、最崇高的一面激发出来；制度也可以把人最卑鄙、最丑恶的一面引导出来。

——本文作者

每年秋季，当树叶从绿色变成其他各种色彩的时候，我们大学一年一度的绩效考核就开始了。我第一年加入华盛顿大学参加考评时，惊讶地发现学院有详细的考核标准和量表，不论是教学、科研还是服务，标准和条目都异常清晰，几乎都是客观指标，没有模棱两可的项目。比如教学，我们主要考核的是学生评价、同事课堂观察、课程大纲和教材的质量，根据在这三项上的得分，一个教师的教学分数（9点量表）就出来了。再比如科研，主要的考核标准是发表的论文质量、在重要学术会议上的宣讲、担任重要核心期刊的编辑编委、对同事的研究提供反馈、培养博士生，等等，也是用9点量表进行评分。很显然，我们的考核体系采用的参照体系是绝对标准，只要产出达到量表上的某一点，分数就确定下来了。而且，晋升的体系和标准也相当明确客观，也是绝对标准，虽然有时间限制（助理教授6年之内），但没有指标限额，也与其他同事的表现无关。任何教师，不管任职年数和年龄、性别，只要达到要求的标准，随时可以提出晋升的申请。

仔细思考这套制度，就能看出其背后隐藏的假设和逻辑。首先是教授之间存在对教学科研评价体系指标的共识，比如发表在什么期刊上的论文水平较高，哪些学术会议是重要的，学生对哪些教学项目的评价权重应该较大，等等。其次是假定有能力并且努力的教授经过若干年之后应该可以达到这些标准，而一旦达到，就有资格在我们学院担任终身教授。再次，因为标准的绝对性，每个教师都可以自己掌握自己的命运，而不需要通过与别人进行比较或竞争才能晋升。最后，教师应该有决定自己职业升迁的主动权，不需要被动等待别人来发现自己，得到提拔。

同时，为了帮助教师达到这些标准，学院采取了一些措施来保护年轻教师的工作时间，只要求他们把10%的时间用在与教学科研无关的行政事务上。教学和科研并驾齐驱，但尽量让教师无须开设新课，而是教授同一门课程（多个班级）若干年，达到驾轻就熟的程度。对于科研项目，不仅提供经费支持，还提供实验空间、设备和仪器、数据库，并设置专门的数据分析统计专家帮助他们解决问题。整个配套系统的安排都是为了让教师可以专心致志地从事教学和科研活动，达到标准，从而在学院可以有永久任职的资格。

经过十多年的考核历练，从自己被别人考核到自己考核别人（我们的考核程序是高一等级的教授考核低一等级的）。再随着自己工作角色的变化，从普通教授到系主任再到副院长，需要我来考核的人数不断增加，范围不断扩大。我发现这套考核制度以及配套的措施从管理和激励的角度来看，产生了良好的效果。

首先，采用统一明确的程序和标准，可以保证不同系、不同专业的教授之间考核结果最大限度的一致性。即使某个标准有所偏颇，也是对所有人偏颇，是一致的，要纠偏也比较容易。这个一致性可以让大家感到考核制度的透明性和公平性。

其次，因为采用的是绝对标准而非相对标准，所以不仅能够让每个教授都清楚自己的努力目标，而且可以鼓励同事之间的合作。大家合作研究发表的论文对所有论文作者有同样的价值。而且因为时间压力，助理教授之间合作做研究取长补短更可能在较短的时间内取得较多的研究成果。因此，教师之间愿意头脑风暴，交流最新的研究想法，不断激发彼此的思维，导致有趣的研究课题源源不断地产生。

再次，由于晋升没有名额限制，同事之间就完全不存在竞争关系，也不需要勾心斗角或者打压排挤，系里和院里的气氛就比较宽松，彼此之间也十分友好，没有是非。大家都可以把精力花在最值得花的工作项目上，专心致志，取得优秀的成绩。

最后，这套制度还能鼓励主观能动性，激励大家不断挑战自我，使自己可以提前破格晋升。谷歌的“我的晋升我做主”的职业发展体系就是受到学术界晋升系统的启发创造出来的。

可以想见，采用这种考核制度的组织文化氛围以及个体的工作热情与态度是多么积极和正向，其直接的结果就是丰硕的科研成果和良好的同事关系。我们学院的教授总人数虽然不多（不到90名），但科研产出却在全球商学院中名列前茅，与我们的绩效考核制度不无关系。

反观中国大学的教师考核制度，我发现在几个关键点上有着显著的不同。首先是评价标准的公认程度，每个系和专业对顶级期刊的认定存在争议，因此权威人士的判断就成为标准。要使自己专业的期刊列入顶级，就必须通过影响权威人士的方式。造成的后果可能是巴结权威，或向所谓的“学霸”低头。

其次是标准经常变化，刚刚宣布说在A类杂志上二审的论文可以等同于一篇发表在B类杂志上的文章，过了一个月又宣布说不算了，让大家无所适从。这种每年的评审标准缺乏一惯性的做法给大家增添了很多不确定性，造成心理忧虑和精力浪费。

最后是晋升有名额限制。有时两个绩效不分伯仲的教师，为了争取早一点晋升，就必须从与工作无关的方面入手，去打动有关领导。结果造成同事之间的互相倾轧，彼此充满敌意。更不要提分享最新想法，激发思维，然后一起攻克研究课题了。这样做的另一个结果是让人把注意力放在“其他”方面，形成不良风气。

分析这套制度背后的逻辑，似乎可以看出是希望通过鼓励竞争和横向比较，增加外部压力，来实现教师的科研高产。但是其现实的后果似乎适得其反。

我因此设想，假如我自己不是在华盛顿大学执教，而是在国内的大学工作，受制于这样一套制度的考核，我是否还可能有现在这样开放的心态、合作的倾向、分享的愿望以及独立的判断和人格呢？而在绩效层面，我还有可能心无旁骛地持续发表高质量的论文，著书立说吗？也就是说，把我自己比喻成那个“橘”，如果在另一个大学的制度上生长，就有可能变成了“枳”。

另一个比较典型的具有相当反差的是报销制度。我在国内的同事中，有许多申请到国家自然科学基金或者社会科学基金项目的，有的甚至达到百万元的数额。他们虽然很自豪，但是一谈起与报销有关的事宜，无不集体吐槽，并显出疲惫、无奈和厌烦的神色。细问之，才知道这些基金对其用途有极其严格的规定，比如去国外开会不能超过六天，不管这个国家离中国有多远。再比如住酒店每天的最高费用不能超过几百元，而在有的城市几乎找不到那样价位的酒店。而且报销差旅费，必须有酒店凭证，假如你住在朋友家，本可以节约住宿费，但是因为缺少住宿发票，路费也就不能报销了。又或者你本来在外国出差，距离下一个出差地点不远，可以直接飞过去，节约时间和金钱。但这样做飞机票就不能报销。所以你必须先从第一个出差地回到国内的工作地，再从那儿买往返第二个出差地的机票才可以。又比如研究基金本来可以用来聘请助理以加快研究进程，但偏偏这个经费只能购买仪器设备，不能雇人。与此同时，报销时所需要提供的材料也必须非常详尽，包括信用卡付账的账单、登机牌、住宿发票、购买各种设备的发票、打车的收据、开会注册费用的发票，等等，缺一不可。如果不小心丢失了这些票据的话，那么想要报销就不太可能了。

仔细想想这套报销制度背后的假设和逻辑，最大的特点就是对基金持有者的不信任：不相信他们会把经费用到与科研项目有密切相关之处，担心他们会无故浪费或者把经费私吞到个人腰包里。在这个前提下，设定种种考察、监督、防范机制。很显然，这些机制实施的成本非常高，不仅对于监督者如此，对于被监督者也一样。但是，更严重的是，因为制度再完善，也会存在漏洞，“聪明人”常常能够“上有政策，下有对策”，比如搜集允许报销的票据去冲账，等等，其结果是让本来不欺骗、不撒谎的人也开始用欺骗、撒谎的方式来应对。久而久之，人们对道德和不道德之间的界限越来越模糊、越来越麻木，从而导致整个社会道德水准的下降。

相反，美国高校的科研报销制度，只要是在给定的经费范围之内去开展各项与科研项目有关的问卷调查、做实验、开会、买书、聘请助手等活动，都会给你足够的自由度去操作。报销的时候有收据可以递交收据；如果收据丢失了，只需要填上费用的数目，然后写上一行字保证自己没有撒谎，并签上大名即可。很显然，这套制度背后的逻辑是充分的信任，而因为信任，不仅大大节约了操作成本，而且给予了充分的自主和自由，让人更加珍惜信任，不愿意欺骗、撒谎而毁掉信任。长此以往，正向循环，制度可以停留在宽松状态，而大家的行为则更加诚实自觉。

论述至此，我突然意识到另外一个有趣的现象，那就是制度背后的逻辑通过制度表现出来之后往往最终造就了与其逻辑相一致的行为表现，也就是所谓的“期望效应”。从鼓励合作出发制定的制度可以引导出合作的行为，而从不信任这个基点出发制定的制度也可以诱导出不道德行为。假设可以变成真实，更加提醒我们必须注重制度背后的逻辑；否则，一不小心，就会发生搬起石头砸自己脚的悲剧。

制度如水，可以载舟，亦可以覆舟。

而制度背后的逻辑，才是决定舟行舟覆的根本原因。

2016年11月于美国西雅图，载于《管理视野》第08期