第3章 第一性原理
每次革命性创新背后的要素
原创性在于回归本源。
——安东尼·高迪（Antoni Gaudi）
“标价过高”一词不存在于绝大多数硅谷创业者的词汇表中。
可是，当埃隆·马斯克去购买火箭，准备把宇宙飞船送上火星时，他体验到了惊人的价格。在美国市场上，两枚火箭的售价高达1.3亿美元。这还只是运载火箭的价格，不包括宇宙飞船本身，而飞船上的载荷会进一步增加发射总成本。
所以，马斯克觉得他应该去俄罗斯试试运气。他去了几趟俄罗斯，购买退役的洲际弹道导弹（上面的核弹头已被拆除）。他与俄罗斯官员的会面离不开伏特加助阵，每两分钟双方都要举杯庆祝（祝酒词无非是“为太空干杯！为美国干杯！为美国开发太空干杯！”）但是对于马斯克来说，当俄国人告诉他每一枚导弹将花费他2000万美元时，欢呼变成了嘲笑。尽管马斯克很富有，但火箭的成本实在太高，他根本没那么多钱创办太空公司。他知道，他必须另辟蹊径。
马斯克出生在南非。从孩提时代起，他就一直在进行变革，使一个个行业屈从于他的意志。在12岁的时候，他编出了人生第一款电子游戏程序，并卖掉了它。17岁那年，他移民到加拿大，后来又移居美国，在宾夕法尼亚州立大学主修物理和商业。然后，他退出了斯坦福大学的博士课程，与弟弟金巴尔（Kimbal）共同创办了一家专门提供在线城市指南的公司Zip2。当时埃隆·马斯克身无分文，买不起一套公寓，只能在办公室的蒲团上睡觉，洗澡问题也只能在当地的基督教青年会（YMCA）解决。
1999年，28岁的马斯克把Zip2卖给了康柏公司（Compaq），马上就变成了千万富翁。然后他拾起筹码，把它们放在一张新的赌桌上。他将出售Zip2所得的收益用来创建网上银行X.com，后来X.com更名为PayPal。当PayPal被eBay（亿贝）收购时，马斯克轻而易举地获得了1.65亿美元。
在这笔交易敲定前几个月，马斯克就已经在里约热内卢的海滩上晒太阳了。但他并没有打算退休，也没有闲着翻阅丹·布朗的最新小说。不，马斯克在海滩上想看的是《火箭推进技术原理》（Fundamentals of Rocket Propulsion）。这位PayPal的创始人正在执行一项任务，他要把自己变成“火箭人”。
航天工业在鼎盛时期是创新的前沿。可是马斯克想进入这个行业时，各家航空航天公司已经陷入了无可救药的境地。航天工业是与科技相关的稀有产业，该产业违背了摩尔定律。这一定律是以英特尔联合创始人戈登·摩尔（Gordon Moore）的名字命名的，根据该定律，计算机的性能呈指数级发展，每两年翻一番。20世纪70年代的一台电脑能够占满整个房间，而如今它装进了你的口袋里，且计算能力要强大得多。但是，火箭技术推翻了摩尔定律。“我们都知道，明年的软件肯定会比今年好，”马斯克说，“但火箭的价格实际上每年都在大幅上涨。”
马斯克不是第一个发现这一趋势的人，但他是率先采取行动解决这个问题的人之一。
他创立了太空探索技术公司，简称SpaceX。他给公司定下了一个大胆的目标：殖民火星，使人类成为跨行星物种。然而，马斯克虽说财力雄厚，却还没有足够的钱在美国或俄罗斯市场上购买火箭。他向风险投资家推销SpaceX，但他们实在难以说服。马斯克解释说：“太空距离地球上几乎任何一家风投公司的舒适区都很远。”他拒绝让朋友投资，因为他认为SpaceX的成功概率只有10%。
马斯克意识到，自己的方法存在严重缺陷，于是打算放弃。不过他并没有真的放弃，而是决定回到第一性原理——亦即本章的主题。
在我解释第一性原理思维的工作机制之前，首先我们要探讨该思维的两种障碍。你将了解到，为什么知识会成为一种缺陷而非一种美德；你将了解到，罗马帝国的一位道路工程师是如何最终决定了NASA航天飞机的宽度；你还将发现那些无形的规则会阻碍你前进，然后学习如何摆脱它们。我会阐述一家制药行业巨头和美国军方如何使用同样的策略来抵御威胁，为何拯救你公司的最好方法就是扼杀它。我们将探讨创新的关键为什么是做减法而不是做加法，并探讨一个心理模型如何让你的生活变得简单。在本章结尾，你将学会一些实用的策略，把第一性原理思维运用到你自己的生活中去。
我们一直都是这样做的
《动物屋》（Animal House）是我最喜欢的电影之一。影片开头，镜头推向一尊电影虚构人物埃米尔·费伯（Emil Faber）的雕像，他的身份是电影故事所在地大学的创始人。雕像上刻着一句极其老套的名言，而这句名言引述自费伯——知识是个好东西。这句话明显是在恶搞现实生活中的那些高校创始人，他们都觉得必须在自己的名字下面刻上一句鼓舞人心的座右铭。撇开其中的嘲讽意味不谈，费伯的话无疑是正确的。以我为例，我就是一个靠知识为生的知识工作者，恰恰符合他这番话的意思。
知识是一种美德，但知识同样的特质也会把它变成一种缺点。知识塑造架构，扩充认知；它创造出框架、标签、类别和镜头，而我们正是通过这些工具去看待世界的；它的作用相当于迷雾、Instagram滤镜，以及一种充满诗意的格局，让我们生活在其中。众所周知，我们很难突破这些格局，理由很充分：因为它们很有用。它们为我们理解这个世界提供认知的捷径，使我们更有效率和生产力。
但是如果我们不小心，知识也会扭曲我们的视野。举个例子，如果我们知道火箭的市场价格是天价的话，就会以为只有强大的政府和拥有巨量现金的特大企业才能制造火箭。不知不觉中，知识可能会让我们成为惯性的奴隶，而惯性思维只会产生常规结果。
我刚开始在法学院教书的时候，有件事让我觉得奇怪：学院要求我的学生们在大一选修刑事诉讼课。这是一门困难的课程，需要学生在其他方面有坚实的基础。有一天吃午饭时，我向一位老教师请教这个问题。他放下一直在看的报纸，不屑一顾地说道：“我们一直都是这样做的。”几十年前，某个人决定以这种方式设置课程，却成为人们现在持之以恒的理由。从那时候起就没有人提出质疑，问问为什么这样做或为什么不能这样做。
现状就像是一块磁力超强的磁铁。人们反对事物存在其他可能性，却安于现状。如果你对这一情况有任何怀疑的话，不妨看看那些描述我们想方设法避免变化的习语，比如“得过且过”“因陋就简”“切勿中途而废”“敷衍了事”，等等。
即使在火箭科学这样的先进行业中，惯性思维也有着巨大的力量。这种思维被称为“路径依赖”，即我们以前做的事情决定了我们下一步要做的事情。
举个例子，为航天飞机提供动力的引擎是人类有史以来创造出的最复杂机器之一，而它的宽度居然是由2000多年前罗马帝国的一位道路工程师决定的。是的，你没看错。航天飞机引擎宽4英尺8.5英寸（约143.51厘米），因为这是犹他州到佛罗里达州铁路的宽度。而那条铁路的宽度借鉴的是英国电车轨道的宽度，英国电车轨道的宽度则是根据罗马人建造的道路宽度设计的，也就是4英尺8.5英寸。
我们大部分人所使用的键盘布局设计得非常低效。因为在现有键盘布局投入使用之前，如果你打字太快，打字机就会卡住。QWERTY布局（以键盘头6个字母命名）就是专门为了降低打字速度而发明的，目的是防止机械按键卡住。此外出于营销目的，组成“打字机”这个英文单词（也就是typewriter）的字母被放在了最上面一行，这样销售人员就能够迅速打出品牌名称，从而演示机器是如何操作的了（你可以试一试）。
当然，机械按键卡住如今已不再是个问题，我们也无须尽快打出“打字机”的英文单词。然而，尽管市面出现了效率更高也更符合人体工学原理的键盘布局，QWERTY布局仍占据主导地位。
变革的代价可能很大。举个例子，假如我们放弃QWERTY布局，选择另一种键盘布局方式，我们就得重新学习打字（尽管如此，还是有一群人做出了转变，并且认为这样的努力是值得的）。有时候，变革不仅没让事情变好，反而变得更糟；但更多时候，即使变革带来的好处远远超过代价，我们还是坚持惯常做法。
既得利益也使我们更倾向于维持现状。进入《财富》（Fortune）杂志世界500强排行榜的公司，其高层人员更倾向于逃避创新，因为他们的薪酬与短期季度业绩挂钩，倘若要开辟一条新的道路，短期业绩就会暂时受到影响。“当一个人的薪水取决于他所不了解的某件事情时，那他就很难搞懂这事。”作家厄普顿·辛克莱（Upton Sinclair）说道。
如果你是20世纪初底特律的一名马匹饲养员，就会认为你的竞争对手是其他饲养员，因为他们能够养出更强壮、速度更快的马。如果你在10年前经营一家出租车公司，你会认为自己的竞争是其他出租车公司。如果你从事机场安保工作，就会认为主要威胁来自一个鞋里藏炸弹的家伙，所以你会让所有人都脱掉鞋子，以“解决”恐怖主义问题。
在上述每一种情况中，过去淹没了未来。撞上冰山之前，船一直向前行驶。
研究表明，随着年龄的增长，我们变得越来越受规则约束。日复一日，年复一年，我们总是老调重弹，做同样的工作，跟同样的人交谈，保持相同的产品线。我们的人生本应不同，却总是有着相同的结局。
惯性越大，越难摆脱。既定的做事方法会掩盖其他可能性。“一条道路建好以后，就会出现一种奇怪的现象：交通变得越来越繁忙，在道路上行走的人逐年增多。还有些人则靠维修和维护道路为生，并使道路保持活力。”罗伯特·路易斯·史蒂文森（Robert Louis Stevenson）写道。
我们的做事流程和惯例就像是交通变得越来越繁忙的道路。2011年，一项对100多家美国和欧洲公司的调查显示，在过去15年里，企业所需的流程数量、垂直层数量、界面结构数量、协调机构数量和决策审批数量，已从50%增加到350%。
问题就出在这里。顾名思义，流程是一种守旧的做法，它是为了应对过去的难题而制定出来的。如果我们把流程当作一份神圣的契约，不对其提出质疑，那它就会阻碍事物向前发展。随着时间的推移，过时的流程便阻塞了我们组织的大动脉。
然后，遵守这些流程成为成功的标杆。“我们经常听到初级领导者为不好的结果找理由。”杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）说，“比如他们会说：‘呃，我们是按流程办事的。’如果你不小心提防的话，流程就会变成大麻烦。”不过，你无须把标准操作流程扔进碎纸机，使公司变得混乱不堪。相反，你需要养成一个习惯，像贝佐斯那样问自己：“是我们主导流程，还是流程主导我们？”
必要时，我们要忘记自己所掌握的知识，重新开始。正因为如此，解决了延续数百年的费马最后定理的安德鲁·怀尔斯说道：“如果你想成为数学家，记性太好可不是什么好事。你需要忘记上一次处理问题的方式。”
总而言之，埃米尔·费伯的观点是正确的。知识确实是个好东西，但知识的作用应该是给人们提供信息，而不是起约束作用；知识应该启发智慧，而不是蒙蔽心智。只有让现有的知识不断进化，我们的未来才能变得越发清晰。
知识的专制性只是问题的一部分。我们不仅受限于自己过去所做的事情，还受到其他人所做事情的束缚。
别人就是这样做的
遗传基因注定了我们喜欢随大流。几千年前，人类的部落必须行动一致，因为这关乎生死存亡。如果我们不按规矩行事的话，就会被其他人排斥、拒绝甚至见死不救。
在现代世界，绝大多数人似乎渴望标新立异，我们认为自己的品位和世界观与芸芸众生不同。我们也许会承认我们也对其他人的选择感兴趣，但我们会争辩说，决定是我们自己做的。
研究结果表明，事实并非如此。在一项有代表性的研究中，实验对象先观看一部纪录片，然后接受一次小型测验：“那位女士被捕时，有多少名警察在场？她穿的衣服是什么颜色？”测验是单独进行的，他们没有看到其他实验对象的答案。几天后，他们回到实验室，重新接受测验。这一次，他们能看到其他实验对象的答案。但研究人员玩了一个小把戏，他们故意改错了一些答案。
大约70%的情况下，实验对象更改了他们的正确答案，并接受了测试小组其他成员给出的错误答案。即使研究人员告诉实验对象这个小组给的是错误答案，仍有大约40%的实验对象在重新测验时坚持错误答案，只因为虚伪的社会认同感实在过于强大。
倘若我们抵制这种顽固的、墨守成规的做法，就要在情感上承受巨大压力。一项神经学研究表明，特立独行的做法会激活大脑的杏仁核，并产生研究报告中作者所说的“独立的痛苦”。
为了避免这种痛苦，我们口口声声地说要独树一帜，实际上却成了他人行为的副产品，正如一句中国谚语所说的——一犬吠影，百犬吠声。
企业把它们的“避雷针”安装在雷电上一次击中的地方，然后等待雷电再次光临：“这方法成功过一次，所以我们再做一次吧。”一次又一次，一次又一次。让我们开展同样的营销活动，采用和那本获得巨大成功的大众爱情小说同样的写作手法，拍摄《速度与激情》（Fast and Furious）的第17部续集。我们总以为同行和竞争对手知道的比我们多，我们往往喜欢复制粘贴他们的做法，尤其是在形势不明朗的情况下。
这种策略可以在短期内奏效，但从长远来看，它会成为灾难的导火索。时尚风潮变化无常，潮流总是短暂的。随着时间的推移，仿品竞相上市，原创产品就过时了。某个人的荣耀之路可能是另一个人的灾难之路；相反，某个人灾难之路可能会成为另一个人通往荣耀的道路。Friendster和Myspace这两家社交网站都以失败告终，但脸书（Facebook）的市值在2019年年中已超过了5000亿美元。
当然，学习别人已经掌握的东西非常重要，毕竟模仿是我们最早的老师。循规蹈矩教会我们一切东西，比如如何行走，如何系好鞋带，等等。只要花不到20美元买一本书，你就能知道别人花一辈子才搞懂的道理。然而，学习和盲目模仿之间有着很大的区别。
你不能复制粘贴别人的成功方式。你不可能从美国里德学院退学，坐在书法课教室里，吃着摇头丸，学学禅宗佛教，在你父母的车库里开个商店，然后就指望成为下一个苹果公司的创始人。诚如沃伦·巴菲特（Warren Buffett）所言：“商界最危险的6个字就是‘人人都这样做’。”这种“有样学样”的做法导致人们竞相争夺热门市场，边缘市场的竞争则要小得多。“当你试图改进现有技术时，你就是在跟前人进行一场智力比赛，这场比赛可不容易。”谷歌探月工厂X的负责人阿斯特罗·泰勒（Astro Teller）说。
马斯克开始购买火箭时，他就发现自己身处这场比赛中，他的思路受到了前人做法的影响。于是他决定重新开始物理学训练，从第一性原理中找原因。
在继续写下去之前，我要先谈谈马斯克这个人。我发现，他的名字能够引发人们的激烈争议。有人认为他是现实生活中的钢铁侠、全世界最有趣的人、满怀热忱的创业者，愿意付出比别人更多的努力来推动人类前进；而有的人则形容他只是硅谷的半吊子，他的公司号称要拯救世界，却经常以倒闭收场；还有人说他爱出风头，经常放纵地用他的推特（Twitter）账户编造一些关于未来的故事（这些故事也让他自己陷入了监管的困境中）。
我不属于这几类人。我认为，无论我们中伤还是盲目崇拜马斯克，都会对他构成伤害。但是，他运用第一性原理思维颠覆了无数行业，把自己的幻想变成了现实。如果我们没有学习他的这种思维方式，就会对我们自己构成伤害。
回到第一性原理
最早提出第一性原理思维的人是亚里士多德，他把它定义为“认知事物的第一基础”。法国哲学家和科学家勒内·笛卡尔（René Descartes）将其描述为“系统性地怀疑你可能怀疑的一切事物，直到你获得无可置疑的真相”。你不应把现状视作绝对不变的，而是应该敢于大刀阔斧地改变它。你不应让其他人的愿景塑造你前进的道路，而应该放弃对这些愿景的所有忠诚。你要破解现有的假设，直至找出基本组成部分，就好像你在丛林中砍出一条道路那样。
除此以外的一切都是可以商量的。
第一性原理思维方式让你能够看到隐藏在每个人眼皮子底下、看似显而易见的真知灼见。哲学家亚瑟·叔本华（Arthur Schopenhauer）有言：“能者达人所不达，智者达人所未见。”当你运用第一性原理思考时，就会从一个演奏别人歌曲的翻唱乐队转变为一名艺术家，从事艰苦的创造性工作。你从作家詹姆斯·卡尔斯（James Carse）所谓不敢逾越边界的“有限玩家”，变成跨越边界的“无限玩家”。
在俄罗斯疯狂“血拼”后空手而归的马斯克顿时醒悟了。他意识到，购买别国火箭的做法犹如扮演翻唱乐队的角色，他只是一名“有限玩家”。在回国的航班上，马斯克对陪同他前往俄罗斯的航空航天顾问吉姆·坎特雷尔（Jim Cantrell）说：“我觉得我们可以自己造一枚火箭。”马斯克给坎特雷尔看了一张电子表格，上面有他一直在计算的数字。坎特雷尔回忆道：“我看着表格，说：‘这也太夸张了吧！’原来这就是他一直向我借阅火箭科技方面书籍的原因。”
“我喜欢从物理学的角度来看待事物。”马斯克在后来的一次访谈中解释说，“物理学教会你根据第一性原理做出推理，而不是通过类比进行推理。”类比式推理就是几乎丝毫不差地模仿或模拟他人。
对于马斯克来说，运用第一性原理意味着从物理定律开始，问自己需要哪些条件才能把火箭送入太空。他把火箭拆分成最小的子部件，也就是它的基础原材料。“火箭是用什么做的？”他问自己，“航空航天级铝合金，加上一些钛、铜和碳纤维。”然后他又问自己：“这些材料在大宗商品市场上值多少钱？”结果证明，火箭的材料成本约为通行价格的2%左右，这个比例太令人震惊了。
这种价格差异是航天工业的外包文化造成的（至少部分如此）。航空航天企业将原材料采购外包给分包商，分包商再层层外包。马斯克解释说：“你得往下走四五层，才能找到真正做实事的人，比如切割金属、聚合零件等。”
于是，马斯克决定自己切割金属，从零开始建造下一代火箭。穿过SpaceX的工厂走廊，你会注意到工人在做着从焊接钛合金到组装飞行控制电脑等所有事情。在SpaceX，大约80%的火箭组件是由内部制造的，这使公司能够更严格地控制成本、质量和进度。由于外部供应商数量很少，SpaceX可以以创纪录的速度将想法付诸实施。
下面我们讲一个例子，证明自主生产的好处。SpaceX的推进动力部负责人汤姆·穆勒曾要求一家供应商制造发动机气门。“他们报价25万美元，且需要花1年时间。”穆勒回忆道。他回复供应商：“不，今年夏天我们需要它，并且价格要很低很低。”供应商说了句“祝你好运”就走了。于是，穆勒的团队自行制造气门，成本只有供应商报价的若干分之一。到了夏天，那家供应商打电话给穆勒，询问SpaceX是否还需要气门，穆勒回答说：“我们已经制造出了合格产品，正准备试飞。”SpaceX负责与NASA联络的员工迈克·霍卡恰克（Mike Horkachuck）惊讶地发现，穆勒这种做法在整个公司里都很普遍。他说：“这种方法别具一格，因为我几乎没听说过NASA的工程师在外包设计和决定设计方案时谈论过零部件的成本。”
SpaceX在原材料采购方面也很有创意。公司一名员工在eBay上以2.5万美元的价格购买了一台二手经纬仪——一种用来追踪和校准火箭的设备，因为他发现全新的经纬仪价格实在太高了。另一名员工从工业废品场采购了一块巨大的金属，用来做保护火箭的前椎体整流罩。经过测试合格之后，廉价的二手部件也能像昂贵的新部件那样发挥作用。
SpaceX还借用了其他行业的零部件。它没有使用昂贵的设备来制造舱门把手，而是采用了浴室隔间的门闩部件；它没有设计昂贵的定制版宇航员安全带，而是采用赛车安全带，后者更舒适也更便宜。SpaceX的第一枚火箭用自动取款机的同类计算机取代专业航天计算机，前者仅需5000美元，而后者高达100万美元。与宇宙飞船的总体成本相比，这些削减下来的成本似乎并不多，“当你把它们全部加起来的时候，成本就相差很大了。”马斯克说道。
这些廉价的部件中，有很多其实更加可靠，例如SpaceX火箭所使用的喷油嘴。绝大多数火箭引擎采用莲蓬头设计，靠多个喷嘴将燃料喷射到火箭的燃烧室，而SpaceX采用所谓的枢轴引擎，即只有一个喷嘴，看起来像花园里浇花用的软管喷嘴。这种喷嘴成本较低，也不太可能造成燃烧不稳定。要知道，燃烧不稳定可能会导致火箭科学家所称的“意外快速解体”，也就是大众所说的“爆炸”。
第一性原理思维方式促使SpaceX对火箭科学领域另一个根深蒂固的假设提出质疑。几十年来，绝大多数将宇宙飞船送入外层空间的火箭都无法重复使用。当它们将飞船送入轨道之后，就会坠入大海或在大气层燃烧，后续发射又要造一枚全新的火箭。这就相当于每次飞往宇宙的商业航班结束后，都将飞机烧掉。现代火箭的制造价格与波音737差不多，但乘坐737飞机要便宜得多，因为喷气式飞机可以反复执行飞行任务。
显然，该问题的解决方案就是让火箭也能同样反复使用。正因为如此，NASA的航天飞机零件是可以重复使用的。将航天飞机送入轨道的固体火箭助推器会从航天飞机分离，利用降落伞降落到大西洋，然后被回收并翻新。载有宇航员的轨道飞行器也在每次任务结束后飞回地球，重新用于执行未来的飞行任务。
为了使火箭具有可再用性，产生更大的经济效益，必须尽可能达到“快速”和“完整”这两个要求。“快速”意味着完成任务后的调查和翻修时间保持在最短水平。经过快速检查和加油之后，火箭应该能够马上起飞，就像飞机在一趟飞行结束后检查和加油一样。完整的可再用性则是指航天飞机所有零部件是可重复使用的，任何硬件都不会被丢弃。
但对于航天飞机来说，可再用性既不快速，也不完整，检查和翻修费用高得惊人，尤其考虑到航天飞机的飞行频率不高。航天飞机的检查、翻修和加油需要经过“120多万道不同流程”，花上好几个月的时间，而且成本超过建造一艘新的航天飞机。
如果用类比法进行推理，你会得出一个结论：重复使用航天飞机的想法是不可行的，它不适用于NASA，所以我们也用不上。但这种推理存在缺陷——反对重新使用航天飞机的理由源自单一的案例研究对象，即航天飞机本身。然而问题在于航天飞机本身，而非所有可重复使用的航天器。
火箭是分级的，多级火箭互相叠加在一起。SpaceX的“猎鹰9”号火箭共有两级。第一级是一段14层楼高的箭体，上面安装了9台引擎。第一级火箭使航天器脱离地心引力，从发射台升空，进入太空。然后，第一级箭体分离并脱落，第二级火箭接管飞行。第二级火箭只有一台引擎，它点火后继续推动航天器升空。第一级火箭是“猎鹰9”号最昂贵的部件，约占整个发射任务成本的70%，所以即使只有第一级火箭得以回收和有效再利用，也能节省大量资金。
但是，火箭的回收和再利用可不是一件容易的事情。第一级火箭必须与航天器分离，做一个直体后空翻，其中3台引擎点火以减缓速度，找到通往地球着陆点的路径，然后轻轻地把它的巨大箭体竖立在地面上。借用SpaceX一份新闻稿里的话，这一过程就像“在风暴中心让一根橡胶扫帚在你手上保持平衡”。
2015年12月，“猎鹰9”号一级火箭将航天器送入轨道后，成功完成了在坚硬地面上直立着陆的壮举。贝佐斯旗下的私营航天公司蓝色起源公司（Blue Origin）将它的“新谢泼德”号（New Shepard）火箭送入太空后，其可重复使用的助推级箭体也成功返回地球。从那时起，这两家公司都翻新和重复使用了许多回收后的火箭级，然后把它们重新送回太空，这些火箭级就像被授予合格证书的二手汽车。曾经的疯狂实验正在变成例行程序。
第一性原理思维方式所产生的创新，使蓝色起源和SpaceX大大降低了太空飞行成本。举个例子：SpaceX开始把NASA的宇航员送到国际空间站的时候，每次飞行要花费纳税人1.33亿美元，而过去发射航天飞机的成本为4.5亿美元，前者还不到后者的三分之一。
SpaceX和蓝色起源处于这样一种状态——他们是这个行业的新来者。新来者的优势在于可以挥洒创意，内部既不存在固有思想，也不存在确立已久的做法和遗留的传统。没有过去的束缚，他们可以把第一性原理作为火箭设计的驱动力。
我们绝大多数人享受不到这种优势，无可避免地会受到自身已知事物和先驱者经验的影响。逃避自己的设想是一件棘手的事，尤其是在我们无法察觉它们的情况下。
来自无形规则的阻力
作家伊丽莎白·吉尔伯特（Elizabeth Gilbert）讲述过一个关于伟大圣人的寓言。这位圣人带领他的信徒们冥想，但就在信徒们进入禅定之时，他们被一只猫打乱了。那只猫“在庙宇中穿行，时而喵喵叫着，时而发出咕噜声，干扰在场的所有人”。于是圣人想出了一个简单的解决办法：在冥想过程中，把猫绑在一根杆子上。这个解决方案很快就变成一种仪式，大家先把猫绑在杆子上，然后再开始冥想。
这只猫最终死了（自然老死），随之而来的是一场宗教危机。追随者们该怎么做？猫没有绑在杆子上，他们怎么可能冥想呢？
这个故事说明了我所谓的无形规则，即那些僵化成规则的不必要习惯和行为。无形规则不像有形的书面规则。书面规则出现在标准操作流程中，可以修改或删除。
正如我们在上文所看到的那样，成文的规则可能会抗拒变革，但无形规则却更加顽固。他们就像是沉默的杀手，在我们意识不到的情况下限制了我们的思维。它们把我们变成一只困在斯金纳箱（Skinner box）里的老鼠，一次次地按压同一根杠杆，只不过这个箱子是我们自己设计的，我们随时都可以冒险冲出去。我们完全有能力在没有猫的情况下冥想，但我们没有意识到这一点。
然后，我们为强加在自己身上的规则辩护，导致事情变得更糟。我们常说可以用不同的方式做事情，但我们的供应链、软件、预算、技能、教育背景还有其他一切一切，都不允许我们这样做。正如俗话说的那样，为自己的局限性辩解，就永远摆脱不了局限性。
阿兰·阿尔达（Alan Alda）曾说过：“对事物的假设是你看待世界的窗口，每隔一段时间要把窗户擦亮，否则光线就照不进来了。”（这句名言常被误认为是阿西莫夫说的。）在你自己的世界里，什么是寓言中那只影响冥想的猫？过去哪些不必要的事物会蒙蔽你的思想，阻碍你的进步？有哪些事情仅仅因为你周围的人在做，所以你假设自己必须做？你有能力质疑这个假设，并用更好的东西取代它吗？
我们过去常常假设餐厅需要桌子、固定的厨房和实体店，而质疑这些假设之后，我们发明了快餐车。我们过去常常假设押金和实体店是录像租赁行业的必要条件，而质疑这些假设之后，奈飞（Netflix）横空出世。我们过去常常假设推出新产品需要银行贷款或风险资本的资助，而质疑这些假设之后，Kickstarter和Indiegogo这样的众筹平台脱颖而出。
可以肯定的是，你不能质疑自己在人生中所做的每一件事。惯例使我们摆脱了每天数以千计的决定，假如没有惯例的话，光是做这些决定就会让我们累得精疲力竭。举个例子，我每天午饭都吃同样的食物，沿同一条道路去上班。在时尚、音乐和室内设计方面，我经常采用类比法进行思考，并且复制别人的决定[我的客厅装修风格有克雷特—巴雷尔（Crate & Barrel）产品目录的既视感]。
换句话说，第一性原理思维方式应该用在最重要的地方。为了把聚集在你心灵窗口上的薄雾擦掉，并暴露出那些支配你人生的无形规则，请花一天时间质疑你心中的假设。针对每一个承诺、假设和预算项目，问问你自己：如果这不是真的，那又如何？我为什么要这样做？我能把它摒弃掉，或者用更好的事物取代它吗？
如果你发现自己有各种理由来维持某种事物的现状，请务必小心。“只要提出不止一个理由，你就是在尝试着说服自己去做些什么。”作家兼学者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）说道。
你要找到当前支持自己做某件事的证据，而非历史证据。许多无形规则是为了解决某些问题而制定的，可这些问题当下已经不再存在（就像寓言中的那只猫）。病原体离开很久之后，免疫反应仍然发挥作用。
揭露无形规则的最佳方式就是违反这些规则。倘若你觉得自己不可能登月，就去实现一次看似疯狂的想法；倘若你觉得自己不配加薪，就去要求上司给你加薪；倘若你认为自己得不到某份工作，就去大胆申请吧。
你会发现，就算没有那只猫，冥想也是有可能进行下去的。
第一性原理思维并不只是为了找到某种产品或实践做法（比如火箭或冥想仪式）的基本组成部分，并创造出新的事物；你还可以借助这种思维方式寻找内心的“原材料”，打造出新的自己。相应地，这也要求你去冒险。
你为什么要去冒险
史蒂夫·马丁（Steve Martin）第一次表演单人脱口秀时，讲笑话有一种经过验证的公式。每个笑话都有它令人尴尬的笑点。下面是一个关于火箭科学的例子：
问：NASA是如何组织公司聚会的？
答：在行星上组织啊。
但马丁并不满足于标准公式。令他烦恼的是，一个笑点背后的笑声往往是自动发生的，就像巴甫洛夫（Pavlov）的狗听到铃声就会分泌唾液一样。每当喜剧演员抛出笑点，观众会本能地大笑起来。更重要的是，如果笑点没有引发大笑，喜剧演员就只能尴尬地站在那里，知道他的笑话失败了。马丁认为，对于喜剧演员和观众来说，笑点是一种糟糕的喜剧表演方式。
所以马丁回到第一性原理。他问自己：如果没有笑点会怎样？如果我制造了张力，却又从不释放张力，会有什么样的效果？他决定不迎合满足观众的期望，而是反其道而行之。他相信，不讲笑点，笑声会来得更加强烈。观众可以选择什么时候笑，而不会被某个噱头逗乐。
然后，马丁做了所有伟大火箭科学家所做的事情——他验证了自己的想法。有一天晚上，他走上舞台，对观众说，他要表演“鼻子贴麦克风”这个常规节目。他慢条斯理地把鼻子贴在麦克风上，退后一步，然后说：“非常感谢大家。”
没有任何笑点。观众默不作声地坐着，对马丁不按传统喜剧套路表演感到震惊。可是，当观众领悟马丁的表演时，笑声便随之而来。用马丁的话来说，他的目标是让观众“无法描述什么让他们捧腹大笑”。换句话说，就像亲密朋友融入彼此间后，幽默感所产生的那种无助的眩晕状态，你必须在现场才能体会到。
对马丁的第一性原理方法，人们的最初反应是奚落。一位支持单人脱口秀传统表演方式的评论家写道：“我们必须告诉这名所谓的‘喜剧演员’，笑话应该有笑点。”另一位评论家形容买票看马丁的表演是“洛杉矶历史上最严重的错误”。
史上最严重的错误很快就变成了最有利可图的事情。观众和评论家终于明白了马丁的笑点，他也成为单人脱口秀界的传奇人物。
但后来，他做了一件令人难以想象的事情——马丁放弃了这份事业。
马丁意识到，作为一名单人喜剧演员，他已经做到了自己所能做的一切。如果继续干下去，他的喜剧创新将与现状相差不大。为了拯救他的艺术，马丁选择了放弃。
《加州靡情》（Californication）里的红辣椒乐队（Red Hot Chili Peppers）提醒我们，毁灭也孕育着创造。马丁的职业生涯非但没有凋谢，反而得以蓬勃发展。离开单人脱口秀行业之后，他参演了无数部电影，还录唱片、写书和写剧本。他获得了一座艾美奖、一座格莱美奖和一座美国喜剧奖的奖杯。在不同的舞台上，他不断地学习，抛弃已有成就，再重新学习。
马丁所做的事情难度有多大，我是有亲身体验的。当我第一次开博客和播客、冒险写学术性法律文章的时候，一位在法学院担任教授的好朋友警告我说：“你正在毁掉你的学术地位。”
他的话让我想起了道纳·马尔科瓦（Dawna Markova）所写的一句诗：“我选择去冒巨大的风险，只为了让我的人生像种子一样，迎来花朵绽放的下一刻。”当我们照镜子时，我们就是在给自己讲故事。这是一个关于我们是谁、我们不是谁、我们应该做什么和不应该做什么的故事。
我们告诉自己：我是一个严肃的学者，而严肃的学者不为公众发博客或播客。我们告诉自己：我是一名严肃的喜剧演员，而严肃的喜剧演员不会放弃自己蒸蒸日上的单人脱口秀事业。我们告诉自己：我是一位严肃的创业者，而严肃的创业者不会把自己的净资产投入到风险极大、几乎不可能成功的太空冒险领域中。
这样的说法存在某种确定性，让我们感受到重要和安全，让我们觉得自己很受欢迎。它把我们和上一辈的严肃学者、喜剧演员及创业者联系在一起。
但是，这样做就不是我们塑造故事，而是故事塑造了我们。随着时间的推移，故事成为我们的身份。我们不会改变故事，因为改变它意味着改变了我们的身份。我们害怕失去一切我们努力打造的事物，担心别人会笑话我们，害怕自己做傻事。
和其他所有人一样，关于你的意义的故事只是一个故事、一次叙事或者说一个传言而已。如果你不喜欢这个故事，你可以改变它。更好的是，你可以完全抛弃它，重新写一个故事。“为了脱胎换骨，向新的生命周期演变，一个人必须学会放弃。”作家阿娜伊斯·宁（Anais Nin）写道。
史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）就是在不情愿的情况下放弃的。1985年，他被迫离开了他与别人共同创立的苹果公司。尽管被免职时他很痛心，但回首这段往事时，乔布斯说这是“我人生的最佳经历”。被解雇后，乔布斯挣脱了个人成就扣在他身上的枷锁，被迫回到第一性原理。乔布斯说：“成功的负重感被从头开始的轻松感所取代，使我进入了人生中最具创造力的时期之一。”他开启了创意之旅，先是创办了电脑公司NeXT，然后加入皮克斯（Pixar）公司，使这家电影公司规模达到数十亿美元，取得了巨大成功。然后，他于1997年回归苹果公司，发布了一系列革命性产品，比如iPod和iPhone。
我的朋友提醒我不要冒险进入畅销书写作领域，对于我来说，拒绝朋友善意的建议令我不安。在写作过程中，我时不时会产生巨大的怀疑，觉得自己找错人了，或者应该坚持走老路。但如果我那样做，你就看不到这本书了。
我们总有一种错觉，以为自己最重要，因而不采取行动改变自己。但不作为的风险其实要大得多，只有改变现状，我们才能到达想要去的地方。你必须“碳化和矿化，这样才能远离最后一丝自我”，作家亨利·米勒（Henry Miller）写道。
当你拿自己的重要性去冒险时，你不会改变原来的自己，反而会发现自我。当一切尘埃落定时，美丽的东西就会升腾而起。
有一家餐厅完全采用了这个想法。
破坏的艺术
2005年，厨师格兰特·阿卡茨（Grant Achatz）和他的生意伙伴尼克·科科纳斯（Nick Kokona）在芝加哥创立了阿利尼亚餐厅（Alinea），创造了全世界最佳的烹饪体验。阿卡茨说：“我迫切地想向世界证明我可以料理好食物。”阿利尼亚的星星之火很快就照亮了美食界。餐厅主打的30多道菜式以一种被描述为“食用魔术表演”的体验取悦了客户，饕餮过后，它们继续在食客的脑海和味蕾中形成长时间共鸣。
阿利尼亚餐厅获得普遍的赞誉，领到了一家餐厅可以领到的所有奖项。2011年，它成为芝加哥头两家赢得米其林三星称号的餐厅之一，同时也是美国仅有的9家米其林三星餐厅之一。2015年，阿利尼亚餐厅开张10周年，这也是它最赚钱的一年。
庆祝活动正在紧锣密鼓地准备，但对于阿利尼亚来说，传统的聚会是不够的，科科纳斯想到了另一种类型的庆祝方式——破旧立新。
在一次采访中，科科纳斯回忆起他在一家著名餐厅就餐的经历。那顿晚餐很丰盛。但几年后他再次回到那家餐厅时，却感到非常失望。“同一个地方，同样的椅子，菜式也大致一样。为什么它这么差劲？是我的原因吗？我变了吗？或者世界正在改变？”当然，答案是两者兼而有之。
“如果你拥有一家成功的公司，要改变它其实会更难。”科科纳斯解释道，改变航向所需的惯性实在太强，尤其是在你处于行业佼佼者地位的时候，“很难做出渐进式改变，有时候你需要摧毁它，然后更好地重建它”。
科科纳斯和他的厨师合作伙伴阿卡茨将这句话牢记在心，他们对破坏产生了强烈的兴趣。他们决定大胆发挥创意，使餐厅从内到外脱胎换骨。阿利尼亚关门歇业了5个月，并花费上百万元资金对餐厅和菜单改头换面。这些变化使“阿利亚斯曾经那种无菌和严控氛围得以缓解，那种氛围让人感觉阿利亚斯餐厅是世界上最舒适的手术室”，一位美食评论家如此说道。改造后的新餐馆提供同样的美食，但同时也融入了大量乐趣和娱乐性。
美食家们称这家新餐馆是2.0版本的阿利亚斯。但是，科科纳斯和阿卡茨只是称它为阿利亚斯。餐厅已经过破坏和重建，但它的核心身份和创始人致力于运用第一性原理思维的做法一直保持不变。
重点在于，如果没有致力于正确的思维过程，破坏本身是不够的。“如果一间工厂被拆除了，但是建造工厂的合理性依旧存在，那这个合理性就会促使另一间工厂矗立起来。”罗伯特·皮尔西格（Robert Pirsig）在《禅与摩托车维修艺术》（Zen and the Art of Motorcycle Maintenance）中解释道，“如果一场革命摧毁了一个系统化的政府，但形成该政府的系统思维模式完好无损，那这些模式就会自我复制。”除非你改变了基本的思维模式，否则无论你破坏多少次，看到的都是同样结果。
要改变基本思维模式，需要聘请合适的员工。在面试潜在团队成员时，科科纳斯不想“聘请那些有20年餐饮行业工作经验的人”。太多经验会变成思维的包袱，阻碍第一性原理思维方式。科科纳斯担心，经验丰富的员工看一眼餐厅，心里就会想着白色的桌布。
如果你想改变一个行业，在行业外寻找人才是合理的做法。你会发现，行业外的人才不会被那些束缚思维的无形规则（比如白色桌布）蒙蔽双眼。在创立初期，SpaceX经常聘请来自汽车和手机行业的员工。这些领域技术更新速度很快，需要快速学习和适应，而这恰恰是第一性原理思考者的标志。
史蒂夫·马丁和阿利尼亚餐厅最了不起的地方在于，当他们成为行业翘楚的时候，他们却拿起一把大锤砸向自己。我们大多数人无法忍受马丁和阿利尼亚所做的事情，当事情进展顺利时，我们往往安于舒适的现状，而不是颠覆现状。
不过，回归第一性原理的过程比你想象的要容易得多。如果你无法使用真实的破碎球，可以试着想象自己手里有这样一种武器。
我像破碎球般闯入
肯尼思·弗雷泽（Kenneth Frazier）的故事具有典型的美国色彩。弗雷泽是一名看门人的儿子，他在费城的一个工薪阶层社区长大，一步步爬上人生的巅峰。他先后毕业于宾夕法尼亚大学和哈佛大学法学院，然后加入制药业巨头默克公司（Merck）担任顾问，最终成为该公司的首席执行官（CEO）。
与绝大多数企业高管一样，弗雷泽也希望在默克公司促进创新。但是，与大多数只要求员工创新的高管不同的是，弗雷泽要求他们做以前从未做过的事：摧毁默克公司。弗雷泽让公司高管扮演默克主要竞争对手的角色，想一些能够让默克破产的点子。然后，他们又调换角色，重新做回默克公司的员工，制定出能够避免这些威胁的战略。
这被称作“扼杀公司”演习。正如此次演习的策划者丽莎·博德尔（Lisa Bodell）所说的那样：“要打造未来的企业，你必须改掉当下存在的坏习惯、陋习和禁忌。”这些习惯很难被打破，因为我们经常采用相同的内部观点。博德尔说，这就好比尝试着“对自己进行精神分析”。我们离自己的问题和弱点太近了，很难客观地对它们进行评估。
“扼杀公司”演习会迫使你改变观念，扮演对手的角色，对你公司的规则、习惯和流程不屑一顾。演习参与者必须运用第一性原理思维方式，使用新的神经通路，并想出超越陈词滥调的独特见解。说出“让我们跳出固有思维模式”是一回事，真正打破思想常规又是另外一回事，因为后者要从竞争对手的角度检验你的公司或产品，想方设法摧毁它。这种以公司之外的视角来观察自身弱点的方法使用我们意识到，我们可能到了火烧眉毛的时候，变革的紧迫性显而易见。
美军也在军事演习中采用某种版本的“扼杀公司”演习，即所谓的“红队测试”（red-teaming），这是“冷战”时遗留下来的词。在模拟战争中，红队扮演敌人的角色，想方设法破坏蓝队的任务。红队会暴露出蓝队在计划和任务执行过程中的缺陷，促使其在任务开始之前解决问题。“红队测试”培训官帕特里克·利内维格（Patrick Lieneweg）少校告诉我，这个过程在另一种军事等级环境中起到了减轻群体思维的作用，“它挑战主流观念，测试假想情况，提出关键问题，有效提高了思维品质”。
贝佐斯在亚马逊也采取了类似做法。当电子书开始对亚马逊的实体图书业务构成威胁时，贝佐斯接受了这一挑战，而不是回避它。他告诉一位同事，“我希望你一往无前，就好像你的使命是让每个卖书的人失业一样”，也包括让亚马逊本身卖不出书。这个演习形成的商业模式最终把亚马逊推向了电子书市场的顶峰。
我曾把某种版本的“扼杀公司”演习运用到我的法学院课堂。在我的独裁主义政权课程上，我会告诉学生，现代独裁者是如何放弃他们的前辈所实施的公开镇压策略的。如今的独裁者往往通过民主选举上台，然后通过看似合法的手段削弱民主。他们以民主为幌子，隐藏独裁主义策略。尽管我会提醒我的学生，没有哪个国家能够免受这些隐秘独裁主义威胁的影响，就连美国也不能免俗，但我感觉到，这些讲座从未真正引起过共鸣。我的学生们认为，独裁主义只发生在落后、遥远的土地上，在一些腐败无能的国度。
所以，我决定不按常理出牌。
我扔掉了我的讲稿，要求学生们做一个思想实验：扮演一个有抱负的独裁者角色，想出摧毁美国民主的方法；随后再要求他们变换角色，制定出能够防范最严重威胁的措施。
原理是这样的：当我们抽象地谈论如何保护民主时，做这件事的紧迫性还不够强，毕竟美国的民主制度已经显示出极大的适应力。但是当我们站在独裁者的立场上，真正制定出摧毁民主的策略时，制度中的弱点就会暴露出来。只有当我们意识到制度的脆弱性时，才能认识到保护它的必要性。
“扼杀公司”演习并不仅仅适用于特大型企业或法学院课堂。在日常生活当中，你也可以运用不同版本的演习方式，提出以下问题：
为什么我的老板会让我升职？
为什么这位准雇主不聘用我的做法是合理的？
为什么客户从竞争对手那里购买产品的决定是正确？
回答这些问题时，千万不要像在参加一场可怕的面试。“请告诉我你的弱点”这样的问题往往会引起自吹自擂（比如回答：“我工作太过努力了。”）。相反，站在别人的立场上，想象对方可能会拒绝你升职，拒绝聘请你，或者从你的竞争对手那里购买产品。问问你自己：他们为什么会做出这样的选择？
不是因为他们愚蠢，不是因为他们是错的、你是对的，而是因为他们看到了你没看到的东西，或者坚信某种你不相信的东西。你无法用千篇一律的答案来改变他们的世界观或信仰。一旦你能很好地回答这些问题，那就可以转换观点，找到方法来防御这些潜在的威胁。
但是，你并不永远需要一个真实或假设的破碎球才能回归第一性原理。有时候，一把“剃刀”足以完成使命。
奥卡姆剃刀
据传，NASA用了10年时间，花费数百万美元开发了一款圆珠笔，它能在零重力和极端温度环境下工作。苏联人则在太空中使用铅笔。
这个关于“书写工具”的故事纯属虚构。铅笔尖容易断掉，碎屑会进入角落和裂缝里。在地球上，这可能问题不大，但在宇宙飞船上就有问题了。断掉的铅笔尖可能会进入关乎任务成败的设备中，或者四处飘浮，进入宇航员的眼球。
但这个虚构故事的寓意依然成立。正如爱因斯坦所说的那样，一切事物都应该“尽可能简洁”，这就是所谓的奥卡姆剃刀原理。我承认，这叫法听起来很不吉利。就像是一部廉价的深夜恐怖电影，但实际上，它是以14世纪来自奥卡姆的哲学家威廉的名字命名的一个心理模型。该模型通常被表述为一条规则：用最简单的问题解决，才是正确的方案。
巧的是，这种通俗描述是错误的。奥卡姆剃须刀原理是一种指导原则，而非必须遵守的规则。它想表达的也并非不惜一切代价追求简单事物，相反，它只是对简单事物的一种偏爱而已，其他所有事物都是平等的。卡尔·萨根说得没错：“当你面对两个同样能用数据解释清楚的假设时，那就应该选择较简单的假设。”换句话说，“当你听到蹄声响起时，应该立刻想到马，而不是独角兽”。
冗杂的事物往往会妨碍第一性思维，而奥卡姆剃刀的作用就是去除冗杂。最优雅的理论建立在最少的假设之上。火箭科学家大卫·穆里（David Murray）写道，最优雅的解决方案“采用最少元素来解决最大数量的问题”。
简单的事物是最复杂的，例如，牛顿运动定律就如诗歌般简约。以他的第三定律为例：物体间的作用力和反作用力相等。在人类实现飞行的几个世纪前，这个简单的定律就解释了火箭是如何进入太空的——随着火箭的燃料质量减少，箭体升入太空。
“我们对某种事物的了解越深，”彼得·阿蒂亚（Peter Attia）向我解释道，“它就变得越不那么复杂。这是理查德·费曼的经典教义。”阿蒂亚曾是一名机械工程师，后来转行做了医生，并成为延长人类自然寿命和健康寿命领域的专家。他说，如果你在看医学方面的科研论文，“会看到作者用一些类似于‘多层面的’‘多因素的’‘复杂的’词语来解释他们当下对该课题的理解”，这时他们要表达的基本意思是，“我们还不完全了解自己在谈论的东西”。但是，当我们真正了解某种疾病或流行病的成因时，“它往往会很简单，而且不是多因素造成的”。
简单事物的失效点也较少，复杂事物更容易失效。这一原则既适用于火箭科学，也适用于商业、计算机编程和人际关系。每当你把某个系统变得复杂时，就给它多增加了一层失败的可能性。正如“阿波罗8”号的安全主管所说的那样，这艘飞船有560万个部件，“即使其中99.9%的部件可靠运行，也还有5600个部件是存在缺陷的”。
简约化还能降低成本。“宇宙神5”号（Atlas V）火箭将包括军用卫星和火星探测器在内的许多物体送入太空，它使用了多达三种类型的发动机，这些发动机用于飞行任务的不同阶段。这种复杂设计增加了开支。“大致来讲，工厂成本和所有运营成本都增加了两倍。”马斯克解释说。
相比之下，SpaceX的“猎鹰9”号配备了两个具有相同直径的火箭级，它们的发动机也是完全一样的，都用相同的铝—锂合金制造。这种简约设计能让人们以较低成本实现大批量生产，同时也提高了发动机的可靠性。更重要的是，与其他垂直化组装火箭（即组装地与发射地在同一位置）的航空航天公司不同，SpaceX是水平化组装火箭的。这种组装方式使得SpaceX可以使用常规仓库，而无须建造一座“摩天大楼”，更不用说建筑工人悬挂在18米的高空所带来的安全问题了。“我们所做的每一个决定都考虑到了简单性……如果能够减少部件数量，那出故障的部件就会更少，需要购买的部件也就更少。”马斯克说。
俄罗斯人对用于向国际空间站运送船员和货物的“联盟”号（Soyuz）运载火箭采用了类似的办法。宇航员克里斯·哈德菲尔德写道，“联盟”号被认为比NASA的航天飞机更可靠。部分原因在于它“操作起来要简单得多”。另一名宇航员保罗·内斯波利（Paolo Nespoli）则是这样说的：“我们可以从俄罗斯人身上学到很多东西。有时候，做得越少越好。”
无论是火箭、企业还是你的简历，任何系统中的“杂音”都会降低其价值。人们总抵抗不住诱惑，想增加更多东西，但是积木塔堆得越高，它就越容易倒。“任何一个看似聪明的笨蛋都能够把事情搞得更大、更复杂，”经济学家E.F.舒马赫（E.F.Schumacher）引用了一句常被人们误解的爱因斯坦名言，“可反其道而行之则需要一些天分和很大勇气。”
在火箭科学领域，33岁的航空航天初创企业Accion创始人兼CEO纳塔利亚·贝利（Natalya Bailey）正是反其道而行之的先锋人物。贝利出生在美国俄勒冈州纽伯格市，小时候，她总是躺在家外面的一张蹦床上，凝视着夜空的星星。有一次在一群常见的闪烁的星星中，贝利发现一些亮光在天空中缓慢移动。后来她了解到，那些是燃料耗尽的火箭级。贝利告诉我：“这让我大开眼界。”
那个躺在蹦床上看星星的小姑娘，最终决定攻读航空航天工程学士学位和航空推进技术博士学位。在受教育期间，她对使用电能作为动力的火箭产生了兴趣。贝利告诉我：“所有火箭的工作原理都是一样的，即扔掉某些东西，作为飞船向前推进的动力。”她指的是运用牛顿第三运动定律。对于传统化学燃料火箭来说，那种东西就是燃烧的气体。但对于以电力发动机作为动力的火箭来说，这种东西则是离子——带电荷的分子。
化学燃料火箭能顺利地将航天器送入轨道，因为它们可以迅速产生大量推力。相比之下，电力推进的速度要慢得多，但它的节能效果是化学燃料的10～100倍。电能用起来也更安全，因为它无须使用有毒的推进剂或高压罐。作为博士论文的一部分，贝利开始设计微型电推进发动机。这项研究成为她和别人共同创立的航空航天公司Accion的基础，该公司名取自《哈利·波特》（Harry Potter）系列中的一种觉醒魔法。
卫星被送入轨道后，Accion的发动机就被点燃。发动机的尺寸有一副纸牌那么大，可以推动像冰箱一样大的卫星，使飘浮着的卫星绕轨道移动。配备了这些发动机的卫星可以在轨道上停留更长时间，避免与环绕地球的近18000块人造碎片和垃圾相撞。这项技术还有可能有助于将宇宙飞船推进到其他行星。有了Accion的技术，只要宇宙飞船进入地球轨道，你就可以用鞋盒大小的发动机和燃料系统——而不是巨大的燃料箱，把它带到火星。
贝利就像她的火箭发动机，谦逊且低调，但有着巨大冲击力。SpaceX和蓝色起源公司专注于研发火箭发动机，而贝利和她的团队专注于研发那些火箭带入太空的卫星的发动机。
这些例子表明，简单的事物也可以很强大，但不要把“简单”和“容易”混为一谈。正如许多杰出人物的名言所说的：“如果我的时间更充裕些，我会写一封更加言简意赅的信件。”我们钦佩牛顿定律和Accion发动机的简单，但我们没有看到，这些科学家们付出了巨大努力，才达到去繁从简的境界。
物理学有一种方法，能够迫使火箭科学家采用奥卡姆剃刀原理。在航天器设计中，重量和空间是两项重要指标。航天器越重，设计和发射成本就越高。火箭科学家们要不断地问自己：我们如何才能把这个部件放到那个部件里面去呢？他们把多余的东西去掉，将系统简化到无法再简化的最小值，在不影响任务的情况下使一切尽可能简单，从而实现部件之间的完美契合。
如果你想振翅高飞，就得把身上的重物扔掉。我们可以再次从阿利尼亚餐厅那里获得一些线索。阿卡茨说，他和科科纳斯开这家餐馆的时候，“采用了很多创新手段，其中之一就是看着菜单或摆在我们面前的一道菜，然后问自己：‘就这样了？我们还能做些什么？我们还能加点什么东西，把这道菜变得更美味？’”但是随着时间的推移，他们改变了做法。“现在，”阿卡茨说道，“我们不断问自己：‘我们能减少些什么？’”米开朗基罗（Michelangelo）也是以同样方式从事雕塑的，正如他所说的，“雕塑家的最高境界就是去掉多余的东西”。
为自己描绘一幅关于未来的生动图画，把画板上多余的东西抹去。这幅画长什么样？就像一位富有创新精神的CEO所做的那样，问问你自己：“如果你还没有聘请这名员工，没有安装这台设备，没有实施这套流程，没有买下这家公司，或者没有推行这一策略，你今天还会做同样的事吗？”
就像所有锋利物体一样，奥卡姆剃刀有利也有弊。在某些情况下，复杂的解决方案会带来更理想的结果。面对一些微妙和复杂情况时，千万不要用奥卡姆剃刀理论来印证人类对简单性的渴望。H.L.门肯（H.L.Mencken）提醒我们，切勿把简单的解决方案与“简洁、貌似有道理却错误”的解决方案混为一谈。即便你追求简单，也要对那些使事物复杂化的新事实持开放态度。正如英国数学家兼哲学家阿尔弗雷德·诺斯·怀特海（Alfred North Whitehead）所说的那样：“力求简单，但切勿迷信之。”
削减是为了保持整体，减少是为了增加，约束是为了释放。
削减就是回到原点去寻找初心，其作用在于提醒你：你所需要的东西并不在竞争对手的方案或偶像的人生故事中等着被你发现——其实你已经找到它了。
回到第一性原理，意味着减少那些扰乱思维的假设和过程。而一旦做到这点，那就是时候释放你的思想了，这是你可以支配的最复杂、最具创新性的工具。
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