1.4 班组提高产品质量的对策
1.4.1 提高班组成员质量意识——第一次就把事情做对
零缺陷管理就是要让班组成员抛弃缺点“难免论”，树立“无缺点”的思想观念。联想集团董事局主席柳传志在总结联想的管理经验时曾说过：“联想要求员工第一次就把事情做对，第一次就把事情做好，这是组织对班组成员的最低要求。”
“第一次就把事情做对”体现了班组成员精益求精的工作态度，“第一次就把事情做好”体现了班组成员敬业的精神。但在我们接触的一些班组中，尽管班组成员都能根据工作计划按时完成任务，但最终的结果却不尽如人意。仔细分析一下，没有别的原因，就是班组成员执行细节不到位，不够精益求精，只求“差不多”，所以总是离期望的要求差一截子。
1.4.1.1 坚持质量管理四项基本原则
（1）质量即符合要求。班组成员生产产品必须严格按照产品质量的标准和要求进行，而不是凭主观的或含糊的标准来判定。比如，班组长在生产管理中对于质量的判定，根据的是质量标准，而不是其他标准。通过定时的产品质量检查和详尽的质量记录，使质量检查不是停留在口头上，而是落实在行动上。
（2）质量重在预防，不是检验。检验只能发现已发生的不合格产品，而预防则可以在制造产品的过程中发现潜在的质量问题，继而将不符合质量要求的潜在因素消除掉。通过预防性工作，减少资源浪费，提高质量效益。
（3）追求质量零缺陷，而不是所谓的差不多就好。质量零缺陷的工作标准不是差不多就行，而是要求在质量上每次都做到零缺陷，在任何时候、任何情况下都能符合产品质量的要求。零缺陷的标准强调的是全部符合要求而不是部分合格。
（4）质量要用量化的指标来衡量，而不要用非量化的指标。不符合质量要求所付出的代价，要用量化指标描述出来，就是我们看见的超出规定要求的额外支出，即本不必要和本可以避免的消耗，比如多花费的时间、人力和物资等。用可计量的指标，如用多花了多少钱、浪费了多少资源等来体现质量缺陷造成的损失，比用“损失很大”这样不确定的、含糊的、非量化的指标，要直观、明白的多。质量问题显性化、定量化，可以促使管理者迅速解决问题。
班组长应将上面的四项质量管理原则付诸到实际工作中，大力培养班组成员真正按照这四项原则来做，日本企业在这方面是我们的典范。
一次，由于客户催货较紧，为了按时交货，国内某企业班组长要求班组成员加班生产。产品生产出来后，在最后的检验环节，质检员发现某一班组生产的产品在某道工序上不合格，因此要求此工序的班组成员返工。可是，没想到这位班组长阴沉着脸，指着质检员恶狠狠地恐吓道：“你小子晚上给我小心点。”
而在日本企业，有一次质检员同样也是发现某个班组成员在某一生产工序中出现了质量问题，他并没有说什么，只是从口袋里掏出一张黄色卡片，然后将在哪道工序发现了什么问题、如何修补等都详细记录下来，再将黄色卡片递给了当班班长。这位班组长看了卡片之后，对着质检员深深地鞠了一躬，并说道：“谢谢你给我指出了我们产品质量上的问题，我一定按照你的意见，加强对产品质量的管理。”
面对同一问题，中国企业班组长的反应是：“你小子晚上给我小心点。”日本企业的班组长却说：“我一定按照你的意见，加强对产品质量的管理。”两句意思清楚但截然相反的话反映的正是中日企业员工在产品质量意识上的差距。
在当今市场竞争激烈的形势下，中国企业的班组尤其要强化产品质量零缺陷意识，严格质量管理手段。要让每个班组成员明白：质量就是班组、企业的生命，是班组、企业在市场上站稳脚跟的保证，是赢得顾客的法宝。
1.4.1.2 提高班组成员质量意识
提高班组成员质量意识的措施有如图1-2所示3种。
图1-2 提高班组成员质量意识的措施
通过如图1-2所示的三方面的努力，相信会使班组成员的质量意识从“向我要质量”转变到“我要质量”上。
1.4.2 完善岗位质量负责制
建立、完善岗位质量负责制是确保产品质量的可靠保证，在生产过程和工作中必须严格执行。质量负责制执行情况要与班组经济责任制挂起钩来，做到质量优就重奖，质量劣就重罚，实现对产品质量自我控制、自我检查、自我保证，从而实现优质高产，提高经济效益，加速企业发展。
1.4.3 严抓平稳操作
平稳操作是提高产品质量的关键环节。平稳操作就是要稳定工艺，要注意如图1-3所示的3点。
图1-3 稳定工艺的要点
1.4.4 分析质量问题和树立质量监控意识
班组长对生产过程中出现的质量问题，应与班组成员一起进行剖析，有针对性地予以指导，提出改进措施，让每一位成员都能清楚地意识到自己存在哪方面的质量问题，从而使质量改进不再是瞎子摸象。通过改进，进而建立规范化的制度和标准，使人人有章可循。
1.4.5 交流质量改进经验与激发质量创新意识
质量改进的经验交流对于班组成员来说很重要。通过班组交流，可以将大家在生产过程中遇到的质量问题进行归类整理，形成案例，共同来讨论解决方案。问题解决之后，要及时归档，便于今后在遇到类似问题时有所对照。
班组成员质量改进的交流形式有很多种，最常见的有如下两种。
第一种是在班组中开展QC（质量控制）活动，通过班组成员间的信息交流和相互学习，提高班组成员解决质量问题的能力。久而久之，班组成员不仅可以自己解决在生产过程中遇到的质量问题，而且还可以帮助班组内的其他成员来提高产品质量和生产效率。
第二种是班组长安排优秀班组成员组成质量研究小组，进行质量难题探讨，提出可行的质量改善方案或改革措施。这样做，不仅可以激发班组成员质量管理的进取心和创新力，而且会进一步激发班组成员的集体荣誉感。