第三节　基于两种成本观的控制手法

从以上两种成本观中可以看出，成本控制可以从两个方面入手。

在国内，目前这两种成本控制观还没有形成一个系统的理论。国外的企业已经总结出了一套降低采购成本的方法。

一、价值分析（Value Analysis，VA）

价值分析着重于功能分析，力求用最低的生命周期成本，可靠地实现必要功能的有组织的创造性活动。价值分析中的“价值”是指评价某一事物与实现它的费用相比的合理程度的尺度。

二、价值工程（Value Engineering，VE）

所谓价值工程，是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程的主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。

对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值分析通常用于新产品的工程设计阶段；而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

三、谈判（Negotiation）

谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望价格降低达到的幅度为3%～5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。

四、目标成本法（Target Costing）

大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品价格的。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太高的产品，并承担损失。而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场愿意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价格，然后制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在。丰田公司和日产公司把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（Price-driven Costing）的结果。

五、早期供应商参与（Early Supplier Involvement，ESI）

这是在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

六、杠杆采购（Leveraging Purchases）

杠杆采购是指集中各事业单位或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。其目的是避免各自采购造成组织内不同单位向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，丧失节省采购成本的机会。

七、联合采购（Consortium Purchasing）

联合采购主要是指非营利事业单位的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。MRO即Maintenance（维护）、Repair（维修）、Operation（运行），通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。MRO也指非生产原料性质的工业用品。

八、为便利采购而设计（Design for Purchase，DFP）

自制与外购（Make or Buy）的策略，在产品的设计阶段，参与厂商的标准制程与技术，以及尽量使用工业标准零件，方便原物料的取得。如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。

九、价格与成本分析（Cost and Price Analysis）

这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购时不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

十、标准化（Standardization）

实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹具或零件使用共通的设计/规格，或降低定制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，企业应扩大标准化的范围至各项作业、各道工序及各生产线上，以获得更大的效益。

国内企业在对采购成本分析的认识方面不及西方企业，主要是因为国内的采购主要是以制造性工厂为主，在考虑采购成本方面，主要集中在物料订购成本上。因此在采购方法上，采购物料订购成本的控制也将作为本书落脚点，在以后各节中，本书将给予介绍。