6.2 项目交接

一般情况下，承包商的项目开发团队与项目执行团队彼此独立，即项目成功签约后，开发团队就需将项目移交给执行团队完成履约，这就存在已签约项目的内部交接过程。

不同企业的组织机构和内部职能部门之间的分工存在差异，已签约项目的交接形式和深度各有不同。不管何种交接形式，开发团队对项目信息的交底越清楚、越全面，执行团队受益就越多。

国际EPC火电项目的开发，从捕捉到项目信息开始跟踪，到项目立项、投标组织、开标澄清，再到中标后的合同谈判，最后到项目实施，整个开发过程的时间跨度很大。从信息跟踪到合同签约的这一期间内，项目的不可控因素和变数层出不穷，部分大型项目的跟踪需要持续数年才能真正落地。而且，项目跟踪和开发过程中往往会发生很多“中间故事”，这期间会产生大量错综复杂的项目过程信息，只有一直跟踪和参与项目投标的人员才清楚。如果项目开发团队不将这些过程信息向项目执行团队交接清楚，可能会对项目的顺利履约造成很大障碍。承包商应高度重视并组织相关职能部门做好项目交接工作。

通过对多个境外工程项目的交接调研发现，“过程交接”是所有交接方式中效果最好的一种。所谓“过程交接”是指在项目中标后，项目执行团队的主要管理人员要临时加入开发团队并参与合同谈判和签约。通过这个过程，开发团队能更系统、更全面地介绍项目，执行团队的主要管理人员也有了充足的时间去了解项目的相关信息，并通过谈判过程明确项目执行的重点和难点，做到心中有数。对于一些重点开发和把握性很高的项目，建议执行团队的潜在班子从投标阶段就开始介入。

相比合同签订后由项目开发团队通过会议形式与执行团队交接，这种“过程交接”方式的效果要好得多。项目信息纯粹通过会议方式交接一般做不到很详细和全面具体，执行团队的主要管理人员没有感同身受的经历，交接效果往往会大打折扣。

总之，项目开发团队与执行团队之间的交接内容要力求全面彻底，其中报价思路和合同价格组成原则、项目主要技术经济指标、招投标过程中的澄清答疑和项目盈亏点等是交接重点。此外，项目交接内容还应包括以下方面：

1）工程项目主要工作范围，合同双方的责任和义务。

2）不平衡报价策略及其应用的主要节点。

3）合同谈判过程中讨论的焦点条款。

4）项目履约的主要风险点及其应对措施。

5）投标期间和谈判过程中达成的重要共识。

6）项目潜在创效点和索赔突破点。

7）项目主要技术难点和商务难点。

8）合同谈判过程中的遗留问题。