第三章 广东民营家族企业组织变革和组织能力的未来发展
一 民营家族企业的社会化变革：企业上市与组织变革
钱德勒在《看得见的手——美国企业的管理革命》中，描述了美国家族企业向公众公司的转变历程，地理环境良好、资源条件丰富、制度体系优越的美国尚且经历了100多年的转变时间，那么社会经济条件差异如此巨大、“家”文化非常浓厚的中国，民营家族企业是否也会逐步向公众公司的管理模式变革呢？作为最早试行市场经济的地区，广东民营家族企业是中国改革开放之后最早的一批民营家族企业，它们的成长发展是中国家族企业的“缩影”。虽然广东民营家族企业积累了数十年的发展经验与教训，在这个群体当中涌现了一批变革发展的佼佼者，但是广东民营家族企业一直在顺逆境的交替中“艰难前行”，很多家族企业在发展壮大的过程中，不断地遭遇资金瓶颈、管理能力资源不足、信任和道德考验等。大部分广东民营家族企业已经日益意识到现代公司治理结构、制度建设和职业经理阶层的重要性。特别对那些大型的民营家族企业而言，如国美电器、太太药业、奥飞动漫等，它们通过学习西方先进的管理理念和引进本土化职业经理人，正在逐步建立现代公众公司的治理结构和企业制度。从信息公开透明度、管理规范性、股权结构设置以及治理结构等方面，广东很多家族企业，特别是上市民营家族企业，已经越来越开放。和传统“封闭型”的家族企业相比，这些企业已经有了明显的发展和进步。一部分民营家族企业甚至正在向公众公司的方向迈进。但是，不可否认的是，一些广东民营家族企业在向现代企业制度转变的过程中，虽然“形似”，但是在股权控制和治理结构方面，与规范成熟的西方企业相比还有相当的差距。特别值得注意的是，很多家族企业将上市作为企业发展壮大的重要手段，而上市也确实能够在很多方面提高民营家族企业的规范化、社会化程度。但是，一些民营家族企业在上市之后也遭遇创始人家族控制权的丧失、创业家族和职业经理人群体的矛盾扩大、大股东对中小股东的利益掠夺、上市“圈钱”等问题。在中国这个处于计划经济向市场经济转型的国家中，由于缺乏健全和有执行效力的法律体系，完善的社会诚信机制尚在建立当中，完整的职业经理人阶层有待进一步地成长。因此，家族企业的社会化变革的未来还面临着诸多困难。
1.民营家族企业社会化变革的原因：“创业优势”与“守业困局”
对于很多广东民营家族企业而言，在创业的初期，家族对企业的帮助非常大。由于具备血缘关系，家族成员有共同的利益和追求，并能形成牢固的“同盟”。家族企业能够较好地进行风险控制且降低管理成本，并由此迅速获得竞争优势，完成原始资本的积累。这种以较低的管理成本“集聚”家族成员，保证较高工作投入的方式，可以保证创业初期的家族企业获取可靠、低廉的人力资源。家族内部利益的一致性使得家族成员能够关注外部市场信息，并较快的传递到企业的领导层，从而迅速对外部的市场环境作出反应。而员工和家族成员的双重身份对于企业的任务、命令的执行效率很高，成本也较低，这些因素都保证了家族企业在创业初期能够具有较强的竞争优势。不仅如此，家族成员之间容易产生较强的心理契约，这种在血缘关系基础上形成的信任协作关系使得组织内部的凝聚力极强，并减少了管理成本和败德风险，这种对风险和成本的控制能力对处于创业初期的中小企业而言尤为关键。由于具备这些优势，相当部分的民营家族企业能够很快发展、迅速成长。
但是，“成也家族，败也家族”。企业采取家族式的经营管理模式，虽然是一种高效的管理方式，但是家族内部的弊端也可能成为企业失败的“根源”。2010年，“真功夫内斗”事件引起了大众的关注，至今余波未了。该事件被曝光，起因于真功夫创始人蔡达标之女蔡慧亭发布的一条微博。2010年3月21日，她发布了一条求助微博：“我是蔡慧亭，真功夫老板蔡达标的女儿……我的家人被带走了……”[1]自此，“真功夫内斗”事件浮出水面，并引起广泛关注。蔡慧亭之所以要公开发布求助微博，是因为其父蔡达标（真功夫创始人）、蔡达标助理丁迪、董事长秘书欧阳燕及真功夫副总裁洪人刚等高层主管被警方带走调查。整个事件的起因则是源于家族内部斗争导致的企业大分裂。真功夫是国内著名的中式快餐企业，产品定位于原盅蒸饭和蒸汤系列，企业原是1994年创立的“168”蒸品店（1997年改名为“双种子”，并于2004年确定企业名称为“真功夫”）。该企业的创始人为蔡达标与潘宇海（各占真功夫41.74%的股份，双种子公司占真功夫10.25%的股份，两位创始人也各持双种子公司一半股份）。两位创始人为姻亲关系，潘宇海是蔡达标（真功夫总裁）前妻潘敏峰的弟弟。但是在2006年，蔡达标和前妻潘敏峰协议离婚，双方协议约定，潘敏峰放弃公司25%的股份。但是由于蔡达标婚外情事件的曝光，潘敏峰于是在2009年4月状告蔡达标，希望索回25%的股权。另外一名创始人潘宇海更是向法院起诉真功夫，要求公开真功夫公司从2007年7月至2008年12月的财务报告、财务账册及会计凭证，真功夫“内斗”（蔡氏家族、潘氏家族）正式展开。由于受到这一事件的影响，真功夫欲在A股上市的计划也遭受挫折。[2]
随着民营家族企业的成长，企业内部治理结构可能变得复杂，甚至出现“家族内部治理”和“企业内部治理”盘根错节的状况。家族内部复杂的利益关系可能已经和企业的经营原则、制度“混淆”在一起。企业内部会形成一些错综复杂的利益集团，由于夹杂家族内部的感情关系，使得企业领导者在处理各方利益关系时会处于“两难”的境地。这时候，家族内部成员可能提出一些不合理的要求，以保障自己的既得利益，或者帮助其他人获取更多利益。此时，家族企业的领导者不得不面临企业规则和家族利益矛盾冲突的问题，往往需要处理家族情感与企业利益间的关系。而这种挑战如果也出现“真功夫内斗”那样的情况，伴随着家族内部的冲突与矛盾，民营家族企业未来发展的隐患和危机将越来越多。正是在这样的背景下，随着广东民营家族企业规模的壮大，集团化经营逐步出现，一些家族企业的领导人也考虑采用现代企业制度。他们希望实现两权分离，甚至是向公众公司的体制迈进，在制度上提高对家族成员的约束，保证民营家族企业的良性发展。
2.民营家族企业社会化变革的条件
钱德勒从历史观的角度详细阐述了美国家族企业转变为公众公司，职业经理人阶层产生的历程。抛开美国的历史文化和经济状况等条件，其中尤其值得关注的是以下这些问题：为什么公众公司首先产生于美国的铁路部门，为什么职业经理人也首先产生于铁路公司？铁路公司究竟具有什么特性，使得家族经营管理模式难以实施？钱德勒的分析中，至少有以下几个方面的因素值得我们关注：首先，是资金方面的需求和建设风险的控制问题。和其他类型的企业不同，铁路公司的投资巨大，一个家族（企业）难以承担铁路运营所需要的资金。由于建设周期长，风险巨大，即使铁路经营有利可图，单个家族企业也没有办法投资建设整条铁路。因此，对铁路的建设投资需要采取若干个有实力的家族（企业）联合经营，或者公众募集资金的方式。在所有权源头上的分散性导致了铁路公司难以出现被某一家族（企业）全面控制的情况。其次，铁路的经营风险使得职业经理人阶层开始出现。正是由于投资巨大，使得铁路经营采取分段经营的模式，某一小段铁路由某家企业控制。但是，铁路运营效率等问题使得铁路线的合并成为必然。合并之后却产生了巨大的运营风险，很多作为铁路投资经营的企业家发现自己并不具备运营管理能力。因为铁路的运营管理是一个专业性非常强的技术性领域。管理资源的稀缺使得企业家和管理者出现分化，专业化的职业经理人阶层开始出现，铁路系统相应的管理规范、技术标准等内容也逐步完善起来。
从钱德勒对美国家族企业变革历程的阐述中可以发现，民营家族企业的社会化变革也是需要条件的。这也可以从广东民营家族企业30多年的发展历程中发现，传统行业内（如纺织服装、制造行业）的某些企业，多年来内部的组织结构、家族治理模式并未发生很大的变化；而另外一些需要大规模范围经济（如家电行业）和高素质人才需求的行业（如医药保健行业），较快地走向了现代企业经营管理、股份制改制，甚至融资上市的道路。这些正在逐步进行社会化变革的家族企业，除了企业领导人本身的意愿和想法以外，行业本身的特点和企业需求也是非常重要的。
（1）企业融资的迫切需求
对于中国的民营企业来说，融资方式的选择却颇为关键。因为某些融资方式可能会带来家族控制权的稀释，甚至面临丧失控制权的风险。因此，很多民营家族企业的资金需求首先来自企业积累和家族内部融资。往往是在内部融资和银行借贷难以获取的情况下，民营家族企业才会选择外部的融资渠道。但是从行业特点来看，某些行业的企业比另外一些行业面临更大的外部竞争压力，更需要企业发挥规模经济（如白色家电企业）和范围经济（如家电销售企业）的优势。对于这些企业而言，对融资的需求更加迫切，它们更愿意为了获得融资机会，稀释家族对企业的控制权。很多企业由此采取上市的策略，通过家族股权稀释、引入外部职业经理人、内部信息公开等方式，向社会化变革的方向迈出了一大步。
（2）吸纳外部管理资源
民营家族企业受到“诟病”的一个重要因素，就是对外部管理资源的吸纳能力不足。家族企业规模扩大之后往往需要突破自身的管理瓶颈。但是，由于家族成员在创业初期的作用很大，很多人虽然担任了企业的重要职位，但可能并非合格的管理人员，难以适应现代化企业的专业管理工作。某些家族企业任人唯亲、近亲繁殖的管理模式可能导致外部职业经理人过早地面临“天花板效应”，不利于家族企业对外部管理资源的吸纳，导致民营家族企业在用人方面的选择比较狭窄，“合适”的管理人员也越来越少。另外，家族企业通过血缘关系建立的信任模式，建立在关系契约基础之上。由于信任半径短，信任拓展空间有限，会让内部的非家族成员产生不被信任的感觉。由于缺乏留住人才的环境，家族企业可能会由此止步不前，甚至走向“没落”。
但是，从家族企业的实际运营情况来说，不能说职业经理人和家族成员之间没有信任关系，也不能说家族企业领导者完全不信任外部职业经理人。如果完全没有外部职业经理人的参与，广东家族企业就不能够发展壮大，就难以从广东迈向全国，甚至走向国际市场。在很多民营家族企业的高层管理人员中，非家族成员占据了相当大部分的比例。但是，家族企业内部的信任关系仍然是“有层次性的”。对于一般性的日常管理和专业性较强的技术、生产领域内的管理工作，很多家族企业已经充分放权给外部职业经理人。对于更为重要、核心的领域，例如采购、市场、财务、人事，以及企业的重大决策权和监督权等方面，往往多是由家族成员牢牢掌控。这种家族成员处于“核心地位”、职业经理人“辅佐”（或者说处于“管家地位”）的格局，可能还会维持相当长的一段时间。
由于受到行业特征、技术条件的影响和限制，不同行业类型、成长阶段的家族企业面临的管理瓶颈不尽相同，这也会导致职业经理人在家族内部“地位”的差异性。一般来说，只有当家族企业面临巨大的战略变革或者战略调整（如进入多元化市场、进军海外市场）的情况下，企业原有的家族管理团队无法提供相应管理资源的时候，对外部职业经理人引进的需求才变得迫切起来，而这些引入的外部职业经理人也可能处于“核心地位”。例如，做羽绒服起家的格兰仕集团，当企业要转型到微波炉产业的时候，企业面临巨大的人才缺口，没有相应的技术性人才而且对家电销售模式也不熟悉。因此，企业领导者从外部吸纳了技术和营销人才进入到企业高层，补充管理能力（如陆荣发和俞尧昌），这些外部职业经理人更容易成为企业的核心人才。
（3）改善内部治理结构
民营家族企业并非落后、原始的代名词，从某种意义上说，家族式经营模式也是现代企业经营模式的一个重要组成部分。但是对于家族企业而言，由于所有权和核心经营权一般由家族内部成员牢牢控制，某些家族企业形成创业者的“一言堂”，再加上家族内部存在分歧，各拉“山头”，明争暗斗，就出现类似真功夫的内讧，企业的经营发展就会面临阻碍。家族内部治理的矛盾与冲突，最终影响到了企业内部治理。
对于家族企业而言，这种“双重治理模式”（陈凌、鲁莉劼，2009），可能导致家族内部关系契约的治理模式和企业正式契约治理模式之间产生冲突。对于家族内部的治理模式和关系规则而言，家族成员双方的交往模式很多时候并不公开透明，也不会遵循市场交易规则，私下的隐晦交往较多。这种交往格局和交往方式在外部职业经理人看来，管理透明度不高，“分金银、论荣辱、排座次”的状况比较明显。为了获取更多的利益，家族成员甚至会各自培养派系人马，“山头主义”就建立起来了。从现实情况来看，有些民营家族企业内部都存在这种状况，如老大是董事长，老二是总经理，各有一帮人马，有好处大家抢，有问题大家推，结果导致企业领导者的相当部分精力都被投入内部关系处理方面，很容易拖累企业家有限的时间和精力，甚至导致企业的经营危机。
3.国美之争的启示——“对创始人家族管理团队的保护和限制”
家族企业的成功创业，往往是因为选择了一个快速发展的产业，再加上家族管理团队的同心协力。但是，由于外部环境的变迁，竞争压力的增大，家族企业需要吸纳更多的财务资本和人力资本，企业家也需要积累更多的社会资本，企业的可持续成长才能够更加顺利。在民营家族企业社会化变革过程中，控制企业的家族管理团队也面临着挑战，最大的挑战就是家族管理团队对企业控制能力的削弱。管理透明度的提高、外部资金的引入虽然使得以往创始人家族“一言堂”的局面逐步得到改善，但是也使得家族管理团队可能面临失去企业控制权的风险，国美电器陈晓和黄光裕之争就“折射”出这样的问题。
双方的“正面冲突”发生在2010年5月11日国美的股东周年大会上。在该次会议上，以陈晓为首的管理团队试图引入新股东贝恩投资作为国美的非执行董事，但企业创始人黄光裕夫妇却持反对意见，并投下了否决票。根据此前代表国美的外部职业经理人管理团队和贝恩投资达成的协议，国美需要赔偿24亿元。针对会议上黄光裕夫妇的行为，董事会主席陈晓公开指责黄光裕夫妇，认为“黄光裕宁愿公司赔偿24亿元来达到他的个人目的，这让公司管理层彻底失望”。国美争端正式开始，在监狱服刑的家族企业主与职业经理人围绕国美控股权展开“拉锯战”。在2010年9月28日，国美控制权争夺战第一阶段的结果揭晓，董事局主席陈晓获得留任。而到了2011年3月9日，事情却有了戏剧性的变化，国美电器发布公告称：现任董事长陈晓辞去董事局主席一职，由大中电器创始人张大中接任。这意味着家族团队，也就是创始人黄光裕提出的五项提案已经全部达成，作为国美创始人兼大股东的黄光裕（家族）最终战胜了作为职业经理人的陈晓。[3]历时近两年的国美内战，围绕着创始人（家族）和职业经理人（团队）之间的“恩恩怨怨”，虽然告一段落，但是从中却可以发现更多耐人寻味的问题。
国美之争是一场家族企业创始人（家族）与职业经理人（团队）之间的“斗争”。本质上反映了开始实施“两权分离”，并逐步进行社会化变革的民营家族企业面临的经营管理困境。面对激烈的外部竞争环境，很多优秀的家族企业要维持竞争优势，必需吸纳外部资金和管理资源，其代价就是部分所有权和控制权的“让渡”，但是这种代理行为会产生一定风险，在目前的社会法律体系下，还难以使“代理人”都能够忠实诚信。在国美的案例中，企业本身、创始人黄光裕、职业经理人陈晓都付出了沉重代价。国美的企业品牌受到影响，销售额大受影响。虽然最终取得“胜利”，但是黄光裕（家族）对国美的管理影响力、控制力将“不复从前”。职业经理人陈晓的行为，在中国这样特别强调儒家传统的国家，肯定会受到外界质疑，其今后的职业发展道路也将受到制约。
国美之争对于很多正进行社会化变革的广东民营家族企业而言是一个典型“教材”。整个事件引起学术界和企业家很多的思考和评论，虽然一些观点认为：国美之争使得家族管理团队产生了忧虑情绪，担心企业进行治理结构变革，或者上市之后，会丧失对企业的控制权。但是，“国美之争”以及整个事件的最后结果，对于中国家族企业的社会化变革，包括公司治理结构的调整、大股东权益的保护、小股东利益的考虑、职业经理人团队建设等问题，都有非常重要的“指导”意义。
首先，整个事件中，相关的各利益主体都在法律规范的范围内行事，相关政府部门也牢牢地守住“裁判者”的角色。最后各方“妥协”的结果虽然不能达到各方完全满意，但是这更证明了在市场理性选择之下，逐步进行社会化变革、规范治理结构的中国民营家族企业的未来发展道路。
其次，从国美之争的案例中，我们认识到在家族企业社会化变革的历程中，如何在两权分离背景下制约与保护创始人家族的权力，是一个问题的两个方面，而这两个方面都具有重要的现实意义。从对创始人家族的权力制约来看，当前部分家族企业通过“规范化治理”、引入外部职业经理人以及上市融资来发展壮大。但是在这一过程中，可能会出现家族利益和企业利益的冲突。特别是民营家族企业上市之后，家族会“让渡”企业的部分所有权给外部股东，当家族利益和企业利益发生冲突的时候，如何既保证家族管理（团队）又能够保护外部股东的利益？根据苏启林等（2003）的研究，上市“圈钱”成为我国家族企业上市的主要驱动。这是因为很多上市家族企业都建立了企业集团，初步形成了金字塔式的控股方式（上市公司通常处在金字塔的最低端），某些企业通过上市“掠夺”小股东收益变得比较容易。而我国在法律上对小股东的权益保护并不完善。在“上市圈钱”没有受到法律制裁的情况下，一些企业上市“圈钱”的动机就被强化。这些状况都表明，在家族企业社会化变革的过程中，要注意对创始人家族权力的制约。
同时，国美的案例也说明，在家族企业逐步“社会化”的过程中，如何构建针对创始人家族的保护机制。在所有权与控制权两权逐步分离的现代企业中，丧失部分控制权的创业者（家族）如何监督并制约逐步拥有实际控制权的职业经理人阶层？企业创始人（家族）的意见和利益应该得到企业尊重。从国外的经验来看，国外某些家族企业的章程中，会特别保护创始人。比如，规定无论企业创始人（家族）的股权被稀释到什么程度，但都要占据董事会（或由其提名的人占据董事会）的多数席位。正是因为发行新股可能影响创始人家族的控制权，因此国美的创始人（大股东）黄光裕坚决反对国美增发新股。
4.从“封闭式”家族企业走向“开放式”家族企业
从现实情况来看，广东民营家族企业的社会化变革之路并不平坦，大部分企业也许不能转变为类似西方发达国家的“公众公司”。由于行业特点、股权分布、管理特点等方面的影响，很多家族企业甚至难以在短时期内提高其社会化程度。但是，从未来发展趋势来看，大部分广东民营家族企业正在逐步从股权分布、外部职业经理人引入、治理结构、资金来源等方面进行“开放性”变革，从封闭式家族企业走向开放式家族企业，这是和中国社会发展的总体进程息息相关的。首先，在实施了20多年的计划生育政策之后，以往家族最重要的人口数量将大幅减少，这也导致家族对企业人力资源的供给更加困难。其次，随着整个社会流动性的增加，传统意义上的家族血缘联系也变得更加淡薄，家族内部固有的封闭性也将逐步被打破。最后，随着社会政治体制和经济体系的进步，法律、合同等正式契约关系也将在很大程度上代替以往的非正式的关系治理模式。在这些因素的综合作用下，广东民营家族企业会变得越来越开放。
上市无疑是家族企业社会化变革的重要一步，但是广东家族企业社会化变革之路不仅仅是上市，企业需要做的调整和工作还很多，还有很长的路要走，甚至还要走许多弯路。对于“家族”第一还是“企业”第一，是追求“企业永续”还是“家族永续”等问题的争论还会持续很长一段时间。但是对于很多家族企业而言，更好地发展壮大，走出封闭性，逐步转变为开放式家族企业，乃是必由之路。