三 “天花板效应”中的事业部制改革（1996～2001年）

1.变革背景

1996年，中国空调器行业多年来的“暗中较劲”终于彻底爆发为公开的挤压和挑战。一方面，市场竞争进入白热化阶段；另一方面，市场也遭遇了自然变化的挑战：1996年的梅雨期是我国有史以来最长的一次，连续40多天的雨使得空调因此出现了大面积的滞销。

随着市场竞争日益激烈、公司多元化战略向前推移，加上前几年的高速发展，美的内部也酝酿着不少的危机：产销部门完全独立，彼此没有直接利益关系，双方均直接对集团负责；集团总部既是决策中心、利润中心，同时又直接管理人事、生产和经营（近千种产品）。公司大小事情都要通过集团来计划协调，造成了集团在生产经营上的被动局面。职能部门、生产部门和经营部门之间开始出现权力划分不清、责任推诿现象。这种“出了问题，但不知道该由谁负责”的状况凸显出直线职能制的弊端。用何享健本人的话来说，这种状况的症结就在于公司“外部实行市场经济，内部实行计划经济”。经过前几年的高速奔跑以后，美的遭遇了发展的“天花板效应”，似乎已经“跑不动”了。1996年，美的空调从行业前三下滑到第七，改革迫在眉睫。特别是1997年开始，传闻政府为搭建顺德家电航母，有意让科龙兼并美的，市场上也开始传出科龙空调将“先收华宝，再购美的”的消息，美的的发展似乎陷入了僵局。

2.变革内容

（1）实施事业部变革

在市场压力下，1996年，美的对高度集权的直线职能制组织结构进行了改革试点，改革的主要目标是使各产品经营单位成为经营主体和利润中心，通过按产品、按业务划分资产经营单位，实行授权式经营。7月，公司合并小家电公司和电饭煲公司，成立小家电事业部。空调、风扇厂暂时保持不变。

1997年7月，事业部制改革全面推行。在这次变革中，美的以产品为中心，成立空调、风扇、电饭煲、小家电和电机五个事业部（见图4-3）。各事业部同时集研发、采购、生产、销售和服务于一体，成为产品经营中心和利润中心，而集团则成为战略投资、管理监控和服务中心，把握企业的总体发展趋势和未来方向。事业部内部也设置财务、生产、销售等职能部门，接受集团的指导。各事业部独立核算，形成稳定的战略单位直接应对市场变化。

图4-3 1997年美的集团组织架构

资料来源：根据美的集团内部资料整理。

事业部制改革立竿见影。事业部从原来单纯的生产型企业向市场型企业转换，在变化不定的市场中，主动出击，快速做出反应。美的当年实现销售收入29亿元，成为国内最有价值的品牌之一。改革的内部效应也明显地体现了出来。各部门责、权、利明晰到位，昔日互相扯皮与卸责的现象得到控制，管理效率大为提高。这为美的日后多元化战略的推进和企业规模的扩大奠定了良好的基础。

建立事业部制以后，美的组织结构变革的步伐并没有停止。1998年后，为了提高美的企业竞争活力，防止冷气机公司控股权被竞争对手获得，美的对空调业务进行了重组。通过重组，美的相关业务由整体上市变为部分业务上市。而后美的又相继进军信息产业、物流业和中央空调领域，到1999年，美的集团属下共拥有房产公司、香港公司、电工材料公司、工业设计公司、物流公司、家用电器公司和信息技术公司等七家直属公司（见图4-4），而美的五大事业部的发展已经步入正轨，构成美的大组织架构中的一个主要板块。同年，空调事业部组织架构开始实施二级子公司管理模式，分为监控、管理和执行三个层面。美的风扇和电饭煲事业部则合并为小家电事业一部。此时，美的组织结构变革正在向清晰化和成熟化发展。

图4-4 1999年美的集团组织架构

资料来源：根据美的集团内部资料整理。

2001年底，集团对资产进行重组，使上市公司和控股公司分开、非股份公司业务和股份公司分开。经整合，美的集团正式分为美的股份、威尚集团和美的技术投资公司，即两集团、一投资公司的格局。美的股份下设六大事业部：空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具、磁控管，这部分为原集团公司主要部分资产，约占集团公司资产的70%。新设立的威尚集团下设9个公司：电子（威创）、物流、房产、电工（威奇）、家用电器、管理咨询（赛意）、钢铁配送、环境设备、工业设计，主要包括集团中非上市公司资产及一些新的产业，美的企业资产更加明晰了。

（2）制定《分权手册》，落实分权机制

1997年进行事业部制改革的同时，何享健还组织编制和修订了一份企业内部管理的制度文件——《分权手册》。《分权手册》内容完备，从集团层面的战略与目标管理到具体的企业规章制度、新闻宣传、人力资源管理、财务、资金、资本及投资管理、生产制造与技术、市场营销、审计监察等十四大类共217次分类，对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的规定。

同时，《分权手册》对公司各级管理层的职责、权限和作用以及相关的监督制约方法进行了严格的规定，充分体现了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针（潘红敏，2008）。概括起来，《分权手册》包括“一个结合、十个放开、四个强化和七个管住”。“一个结合”是指责权利相统一的集权与分权相结合，“十个放开”是指劳动用工权、专业技术人员聘用权、采购供应权、销售权等十项基础权力下放，“四个强化”是指预算管理、考核、审计监督及服务等方面的强化管理，而“七个管住”则是对目标、资金、资产、投资、发展战略、政策、事业部正副总经理和财务负责人等七个方面进行监控。

在我国企业中，各种管理指导方针类的提法不胜枚举，但真正将这些方针落到实处的企业却不多。美的算是比较成功的案例之一，这不仅反映出何享健执意通过引入职业经理人，走现代化企业道路，也为美的集团的分权提供了“章法”。事业部制变革促使美的的能力大为提高。事业部制变革后，集团高层从大量的具体事务中解脱出来。原来，总裁一天到晚忙得焦头烂额：原材料短缺，找总裁；资金不够，找总裁；产品次品多，找总裁。总裁成了“大保姆”。变革后，高层领导从日常琐碎事务中解脱出来后，有时间致力于制度建设、企业战略、企业文化、组织发展、投融资等全局性业务。集团总部职能与业务部门职能的有效分离，是企业成长至关重要的一步。

（3）关键人员更替：劝退创业元老，组建职业经理人团队

组织变革往往涉及人员的变动，在这次危机中，何享健借助事业部改制和分权经营，巧妙地劝退了一部分创业元老，并组建起职业经理人团队。具体来看，当时总裁办下有秘书科、宣传科、公共事务科、法律室等四个科室，企划部下有投资管理科和企划科，结算中心下有融资、国际结算和国内结算三个模块。随着早期创业元老的逐步退出以及现代职业经理人团队的构建和完善，美的“去家族化”的构想又向前迈进了一步。

（4）股权改革——实施MBO

管理者收购（MBO）又称经营层融资收购，是目标公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买，以实现对公司所有权结构、控制结构和资产结构的改变，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司进而获得产权预期收益的一种收购行为。MBO有利于厘清企业产权，降低代理成本及改善经营状况，在欧美市场中曾风靡一时，并于近些年来得到中国企业的青睐（温冬梅等，1999）。

美的属于国内较早实施MBO的企业之一。总体来看，美的实施MBO前后主要经过了三步。先是2000年4月，以何享健为首的粤美的管理层和粤美的工会等22名股东共同出资组建了顺德市美托投资有限公司。其中，何享健为法定代表人，持有25%的股份，成为第一大股东；第二大股东陈大江先生占有10.30%的股份；其他管理层和职工分别持有42.70%和22%的股份。

接着，2000年4月10日，新组建的美托投资向粤美的第一控股股东顺德美的控股有限公司以每股2.95元的价格购买了3518万法人股，占总股本的7.25%。同年12月20日，美托投资与美的控股有限公司签订股权转让协议，购得美的控股7243.0331万股，占总股本的14.94%。股权转让完成后，美托投资公司正式成为粤美的第一大股东，所持股份上升到22.19%，而原第一大控股股东美的控股退居第二大股东（温冬梅等，2009）。正是通过实施管理层并购，以何享健为法人代表的美托投资得以顺利授让顺德地方政府所持有的国有股权，成功摘掉了头上戴了多年的“红帽子”。MBO实施完成后，美的通过重组和调整，改善了企业资产结构，并通过剥离不良的或与公司核心业务无关的资产偿还债务，积极开展获利能力强的业务，同时降低整体财务费用和负债水平，全面提升企业绩效。

（5）引入CI系统，集团员工持股

商战就是一场没有烽火、斗智斗勇的战争。战争需要军事战略，企业经营也需要营销策略。进入21世纪，企业之间的竞争已不仅是产品、技术、质量等方面的竞争，多元化的整体竞争显得更为重要。

为了迎接新世纪的挑战，1999年，美的耗资千万元进行了企业CI工程的改造。CI系统（Corporate Identify System）即“企业形象识别系统，是现代企业走向整体化、形象化和系统管理的一种全新的概念，是企业大规模经营多元化所引发的企业对内外部管理行为的体现”。该系统在60年代由美国首次提出，70年代在日本得以广泛推广和应用（李玉萍，2007）。CI系统改造后，美的将以形式更加国际化的新CI系统取代原先以风扇为主题的商标组合，企业综合形象迈向了一个新的层次。

同年，集团员工持股进入全面推行阶段。前期，集团先在工业设计公司、电工材料公司和信息技术公司试点进行员工持股制度，均获良好效果。不久，董事局又与各事业部主要管理人员签署了员工持股协议。员工持股有利于全面加强企业员工的自主性和积极性，员工们的“匹夫有责”价值理念也得到强化，这有利于共同促进企业的发展。

可以说，美的每一步都走在别人的前面。特别在“入世”的新形势下，美的更加主动地改革企业分配制度，不断调整与创新企业内部机制，逐渐与国际市场接轨，使企业获得持续、稳健的发展。

3.变革评估

在事业部制在改革以后，对美的的分权体系得到了落实，各部门运作有序而高效，至此，美的的组织结构变革之路终于初现曙光。而美的在事业部制改革推进过程中制定的《分权手册》则成为美的推行事业部制改造和实施分权制度的支持系统，被业界视为美的“神秘”的分权法宝。

事业部制在不断调整的过程中，对美的产权结构、控制结构和资产结构都进行了改进和完善。1999年引进的CI系统使美的进一步迈向了现代化、整体化和形象化，并实现了系统管理，企业社会形象也得以提高。事业部的调整也为美的空调、风扇、电饭煲等业务的发展提供了更好的平台。1999年美的空调实现了行业第二，而风扇、电饭煲和电暖器的产销量均稳坐行业第一。微电机市场全国占有率超过35%，压缩机市场占有率居国内第三。

2000年实施的MBO对美的来说具有历史性的意义。一方面厘清了企业产权，实现所有者回归，解决了管理层和政府间的问题，同时也建立了企业内部的激励机制，实现了所有者与经营者身份的统一，有利于降低企业委托代理成本，进一步完善了美的现代企业制度。企业家和职业经理人的人力资本回报终于得到了认可，为美的此后的发展奠定了坚实的产权基础。而其后通过资产重组、剥离不良或与公司核心业务无关的资产偿还债务等使企业整体财务费用和负债水平得到了降低，公司治理结构和资产结构也得到完善，公司的运营能力也加强了。截至2000年11月底，美的集团年度销售收入首次突破百亿元大关，成为顺德市首家销售收入突破百亿元大关的企业，也是国内单一白电企业中达到这一规模的先行者。