第1章 “三报”

落实好“三报”，以修炼一个管理者在目标达成中的管理力、明确阶段性目标的能力以及制定目标的能力。

第1招 日报：带好团队，从一份日报开始

故事启迪‖我在阿里如何带团队写日报

自从进入阿里工作，我就有了写日报的习惯。对于写日报，很多管理者都满腹狐疑：有必要每天都写日报吗，会不会浪费时间？下面，我通过自己在阿里带团队写日报的故事，聊一聊日报是如何体现管理力的。

在阿里，我给团队规定的日报发送时间是22点前。有一天，一个员工在23：15才把日报发过来。遇到这样的情况，如果你是管理者，你会如何处理？

懒惰是人的本性。如果这一次这个员工迟发日报，你没有给予他反馈，那么你会发现，下次他会在24点发送日报；如果这次你还是没有给予他反馈，那么下次他会延迟到第二天早上发；这时如果你仍然没有给予他任何反馈，他就会在心里得出“领导不重视日报”的结论。此后，他就不会再写日报了。就这样，一份日报，写着写着就“写没”了。

相信大多数管理者经常遇到这样的场景。员工的行为底线是什么？员工的行为底线就是管理者的管理底线。当员工在22点之前没有按时发送日报时，他是在试探管理者的管理底线，如果管理者没有任何反馈，员工就会继续试探，直到突破管理者的最后一条底线。

所以，当这位员工第一次在23：15把日报发给我时，我给了他第一条回复。

从今天开始，如无特殊情况，21点之前写完拜访记录，发完日报！超时，按照团队内日报未发规定处理。

这是我对这个员工迟发日报的反馈，也是在强调管理者在落实员工日报的第一个环节——提交日报中对于时间的重视。写日报的第二个环节就要解决“如何写”的问题。事实上，阿里有CRM（客户关系管理）系统，很多数据往往只用复制、粘贴，管理者三秒就能完成统计。但为什么阿里还会要求每一个员工写日报呢？

这是因为我们需要员工把一天的拜访记录、跟进客户的情况以及下一次跟进的策略，尤其是重点客户等详细地写出来。所以当我看完这位员工发送给我的日报时，我写下了第二条回复。

新签过程里面只体现每日重点跟进及高质量的客户开发就可以了，不用全部罗列！

我把我的意见反馈给员工，告诉他这份日报不符合要求，同时我还把团队里写得最好的两封日报抄送给他，告诉他规范的写作方式。

在离开阿里，为许多企业做管理培训时，我常常听到管理者抱怨员工的日报内容形式化。究其原因，不是员工写得不好，而是我们没有弄懂日报里的管理逻辑。比如对于这个员工的日报，我的管理逻辑是什么？

阿里是非现场管理，这个员工会在今天的日报里写出明天计划拜访的上门客户。那么当天晚上我不会详细地查看他写出的拜访上门客户的数据，到了第二天晚上，我会认真查看拜访上门客户的数据和情况。如果第一天和第二天的客户拜访量匹配的话，就说明这个员工第二天的工作效率很高。如果他在前一天计划拜访4~5家客户，结果第二天他根本没有达到这个拜访量，那么说明他的工作出现了问题。

在看完他的日报后，我发现他今天写的“计划上门数”和昨天的“计划上门数”是一样的。我给他发送了第三条回复。

第二天上门客户计划不是写给我看的，也不是闭着眼写着玩儿的，要尽量做到计划和拜访的匹配。

这就是我在阿里带团队写日报的一个小的场景故事。写日报看似是一件小事，却能体现管理者的管理力。如果一个管理者连一份日报都管理不好，那么谈何管理目标。日报的核心作用是帮助员工日事日毕、日清日高。

现状分析‖管理者无法落实日报的三大原因

如今，很多企业都会要求员工写日报，有的甚至抓得很严，和绩效工资挂钩，比如阿里、华为。虽然日报作为一种管理手段，初衷很好，但大多数情况下，写日报对员工来说，是一件“麻烦事”，很多员工要么寥寥数句，敷衍了事；要么拷贝粘贴，千篇一律；要么干脆写着写着就不写了。

为什么写日报这件看似简单的事，执行起来却如此艰难呢？原因无外乎以下三点（如图1-1-1所示）。

员工不愿写

从管理者的角度出发，日报能够让管理者了解员工的工作情况与状态，从而更好地领导团队达成目标；从员工自身的角度出发，每天写日报能够让员工清楚地知道自己每天做了什么，还有哪些地方需要改进，总结自己的得与失，让自己不断进步。

可让管理者感到困惑的是：写日报这么简单的事，为什么还是有很多员工叫苦不迭？甚至还有人明确表示不愿意到要求写日报的企业就职。

为什么员工不愿写日报呢？让我们一起来听听员工的“呼声”。

“没有什么好写的”

一个成熟企业的员工是各司其职的，而且很多时候企业要完成的事情并不是一蹴而就的，因此一个大项目分摊下来，员工每天要做的工作就显得比较琐碎。再加上员工不能保证一天上班的8个小时都能全身心投入计划的工作，一天里难免会因为一些琐事分神，因此，这样一天下来员工所能完成的工作其实并不多，也就不值得记录了。

所以，你以为员工在日报里会写“今天完成了××计划/完成了××目标”，事实上，他只能写“今天思考了××内容/搜集了××资料/浏览了××篇文献”，而这些微不足道的小事并不能让员工产生成就感，相反在写日报的过程中员工会觉得自己是个“闲人”。

“写起来太麻烦”

对很多员工来说，日常工作任务重，大家都想早点完成手头的工作回家休息，如今还要像上学时“写作业”似的写日报，总结自己的一天，这样难免会让员工觉得麻烦，不愿花时间写。

“感觉自己被监控”

日报归根结底是给管理者看的，管理者通过日报来查看员工的工作完成情况，这种方式会让员工觉得自己的工作状态时时刻刻暴露在管理者面前，自己就像被管理者监控一样，员工也不知道管理者看了日报之后心中会做何感想，这样会让员工缺乏安全感并产生紧张感。

“写日报没有意义”

日报在实行的过程中往往会沦为一种形式主义：许多员工为了应付管理者而写日报，并没有认真反思自己的工作，每天的日报内容都是一些车轱辘话，翻来覆去地写，这样的日报即使每天写100遍也不会对员工起到任何促进作用。再加上很多管理者忽视日报，没有花时间和精力去阅读日报，更别说给予员工反馈了，因此员工会认为写日报意义并不大。

在众多因素影响下，日报本身的功能和优势并没有发挥出来，反而在工作中逐渐沦为累赘，因此员工不愿写日报。倘若管理者能够灵活运用日报，重视日报并落实好日报，相信日报能够发挥其真正的作用来促使员工的个人成长与团队的目标达成，届时，员工也会逐渐认同写日报的意义，愿意花时间写日报。

员工不会写

在工作中，不是所有的事情都可以量化，对于一些需要发散思维的工作来说，思考、查资料、找灵感可能花费了一天工作中的大部分时间，而这些内容并不适合记录在日报中。所以，这会导致很多员工不会写日报。

金庸笔下最厉害的小人物是《鹿鼎记》里的韦小宝，皇帝一要他念书，他就谎称头痛。对员工来说，写日报就像韦小宝念书一样，两个字：头痛。

下面，我们来看一个运营人员的日报（如表1-1-1所示）。

看完这位员工的日报，你有什么感受？是不是感觉这份日报像流水账，根本看不出工作的核心和重点。下面，我归纳了员工不会写日报的几个表现。

记流水账

比如，同样去拜访客户，不会写日报的员工会写。

今天拜访了×××，继续跟进。

会写日报的员工会写。

9：00~11：00拜访×××市场部陈总，讨论情人节的宣传方案，以网络投放为主，以地铁灯箱广告为辅，方案由我出，今晚必须写完发客户，明天跟进落实。

11：00~12：00把与×××的年度合同拿去签字盖公章。

日报是员工用来记录工作的过程和遇到的困难的工具，员工用它来梳理一天的工作脉络，当然越详细越好。有的人在路上拯救了一只流浪狗都可以发朋友圈，长篇大论地抒发自己的情怀，日报却是三言两语打发了事。

把写日报当成打小报告

我在阿里带团队时，发现有的员工把写日报当成打小报告。比如有的人会写“我今天的×××工作没有完成，是因为某某没有把报表交给我，是因为某某没有配合我……”。

这是我最反感的日报内容。发现问题是工作积极主动最好的证明，但切记千万不要把日报当成小报告。在写影响自己工作进度的原因时，你要写出解决方案，比如“请某某在×××时间把报表交给我；请某某协助我一起做好这个项目……”，就像马丁·路德·金说的“我们或许乘坐不同的船而来，但我们现在都在一条船上”。

没有重点

有的员工写日报没有重点，他们会将所有的工作事项都写得很详细，甚至连做电话销售时给客户说了什么，客户回复的内容都一一写上去。

要知道，管理者每天要看很多份日报，计算下来，每份日报在管理者的眼里不会停留超过7秒。所以只有把最重要的点先呈现出来，才能把管理者的注意力吸引过来。马克·扎克伯格说：“注意力即金钱，注意力已经被赋予了价值，成为一种社交货币。”

那么什么才是工作重点？按照二八法则，将80%的时间花在20%的重点工作上。出成绩，时间花得最多的事一般就是工作重点。比如，你今天和客户谈判成功签单，这就是工作重点。你在写日报时，可以把这项工作置顶。

这样做至少有两个好处：一是吸引管理者注意到你今天的成绩；二是如果你的某项工作遇到困难，管理者就可以为你提供帮助，从而更好地完成工作。

以上就是员工不会写日报的三大表现。事实上，员工写好日报并不难，关键在于管理者会不会抓。

管理者不会抓

这是我现在的团队的伙伴发给我的一份日报（如图1-1-2所示），在众多“流水账式”的日报中这份日报显得与众不同。

看到这样的日报，你可能会在心里嘀咕：“为什么我的团队的日报总是像在记流水账，你的团队的日报却如此细致？”究其根本，是因为管理者不会抓日报。

对于员工的日报，管理者要从更宽、更广的角度给予指导和反馈，二者相辅相成。我在实践中最大的感受就是要尽可能地在过程中进行把控，努力地创造反馈思考的条件，而日报就是一种非常重要的形式，其对于如今这个数字化时代特别适用。

管理者抓日报，起码有三个核心价值。

日报是“照妖镜”

企业不养闲人，有些员工工作拖延，明明一天就可以完成的事情，偏偏要分成三天来完成，看似一天很忙碌，其实都是在“混日子”。更有甚者把上班时间当作娱乐时间，偷摸打游戏、逛淘宝、看电影，以致“加班”到凌晨也没有业绩。你以为他勤奋，其实他是在蹭免费无线网。

而日报就像“照妖镜”，它可以让管理者清楚地知道哪些人在认真工作，哪些人在偷懒。

员工和管理者的主次往往会存在差异，日报能够及时纠正这种偏差

在企业里，管理者对于重点工作的方向更加清楚和坚定，这也是一个管理者应具备的素养，但是员工并不一定能够像管理者那样做到工作重心不偏移。就比如员工正在做一个基于管理课程的开发，在发现难以寻找资料后，就马上想着放弃原有方案，从头再来。

这种判断往往十分草率，未经管理者同意就随意更换方向，更换的方向还不一定正确，并且员工在工作中看起来花费了时间去做这件事情，投入了很多精力，但是结果往往不尽人意。

日报能够让员工总结、反思自己的工作，管理者可以根据日报的情况给员工提出建议

随着传统媒体的转型，新的挑战接踵而至，比如新媒体平台的运用，新闻的及时发布，与受众的互动，内容的价值导向，同质媒体竞争，媒介融合的技术引进等，这些新的问题与挑战需要管理者和员工的共同摸索，不能指望管理者一个人的想法与经验来解决，通过日报在工作中建立一种长效的反思总结机制，让新思维、新活力积极涌现，从而促进团队的共同进步。

直到现在，我一直坚持让我的团队每天写日报，而我每天一定会抽时间认真地查看每一位员工的日报，反馈自己的意见和建议。在磨合一段时间后，虽然形式主义还是有，但已经有人愿意去认真地实践，从原来的寥寥几字到现在的有思考、有内涵、有方法，不仅员工迅速得到成长，我们的沟通也比以前顺畅很多，我们之间建立起了一种“有情有义”的连接，而不再是冷冰冰的管理者与员工的关系。更重要的是，我们的目标达成率越来越高。作为管理者，这是一件让人无比自豪的事，不是吗？

方法论‖落实好日报的“黄金圈法则”

管理者如何落实好员工的日报呢？

根据在阿里写日报以及带团队的经验，我总结提出了管理者落实好员工日报的“黄金圈法则”，助力管理者落实好员工的日报。

什么是“黄金圈法则”？

《从“为什么”开始》的作者西蒙·斯涅克发现了一种思维方式，世界上最简单的法则，苹果公司的成功之道，乔布斯的思考模式——黄金圈法则。

一般的大众思维，都是从做什么开始，然后如何做，最后才问为什么，从外向内思考。乔布斯的思维方式——黄金圈法则，却直指问题核心，从为什么开始，然后是如何做，最后才是做什么，这是内向思考。

把“黄金圈法则”（如图1-1-3所示）应用到如何落实好日报这件事情上，可以帮助管理者抓好日报。

Why：为什么写日报

作为管理者，我们一定要跟员工说清楚为什么写日报。同时，管理者自己也要明白日报的意义所在。周报、月报是事后管理，而日报是事前管理的最好抓手。

关于为什么写日报，可以从两个层面来分析（如图1-1-4所示）。

员工层面

从员工的角度来看，写日报的好处无非有三个。

沉淀经验和方法论

写日报可以帮助员工形成工作轨迹，汇成经验总结，自我提升。当他想要升职加薪时，日报便是他最好的武器，从日报中自己的价值一目了然。

同时，写日报还可以帮助员工查缺补漏，思考如何把工作做得更好。写日报的过程也是员工学会独立思考的过程，埋头苦干又会思考的员工才是“潜力股”。

反馈问题，得到帮助

当员工把问题呈现在日报时，管理者能够及时看见并提供帮助。不写日报的员工，想到哪做到哪，效率低又找不到方法，还没有管理者的后援，他的困难都装在自己脑子里。管理者看不到，怎么帮？

互相看见，彼此赋能

我在阿里带团队时，喜欢把日报在团队中共享，目的是让团队成员互相看见，彼此赋能。每位员工可以看见别人工作的方式和工作方法，互相学习，互相赋能。

除此之外，在关键时刻日报还是你争取客户资源的事实依据。有一次，我和一个部门的同事同时跟进一个客户，双方各执一词，互不相让。“狭路相逢日报胜”，怎样证明客户是我开拓的呢？唯有日报。幸好我每次见完客户都写了日报，另一个同事一个字没写。当然，管理者就把客户业绩盘给我了。

诚实地说，在刚进入阿里的时候，我被要求每天写日报，刚开始也有些抵触情绪，认为每天工作很忙，做的事大家都能看见，没有什么可写的。但写着写着，我就体会到其中的好处了。每天把自己要做的事情都在日报里列出来，下班前对自己所做的事情做个总结，我就知道自己哪些事情做了，哪些事情没做，哪些事情的最新进度是怎样的。

一年以后，我再回望这一年的成绩，这是充实的一年，没有荒废。而且写日报的过程也是总结自己经验和教训的过程，对我的成长大有裨益。

成长，从一份日报开始，日事日毕，日清日高。从今天开始，每天写好一份日报，坚持365天，你能收获成倍的成长。

现在，没有人要求我每天写日报，但这个工作习惯一直保持到现在。我还认识一位老阿里人，现在已经65岁了，是退休后被公司返聘的专家，写了将近40年的日报。

管理者层面

从管理者的角度来看，写日报也有三大意义。

是事前管理的最好抓手

8小时的工作内容，寥寥数十字就可概括。管理者在其中既能看出员工的工作进度和工作积极性，又能提升管理效率，及时给出指导建议。

了解团队的氛围和状态

管理者通过每个员工的日报，可以了解员工状态的好坏，特别是对于团队的新人，他今天是激情澎湃，还是萎靡不振，都可以通过日报一览无余。

是管理者的管理力的体现

管理者可以通过日报发现员工在工作上出现的问题，及时反馈，提出改进建议。这是管理者的管理力的体现。

除此之外，日报还是一个数据采集点，汇总一个岗位一段时间的数据，管理者就能通过数据及时调整工作计划和企业发展战略，促进企业长期良性发展。

总结一下：一份日报，可以成为员工升职加薪的筹码；一份日报，也可以成为管理者的抓手。所以，员工用心写日报，管理者用心抓日报，才是王道。

What：日报写什么

日报的写作模板

员工的日报到底怎么写才是正确的呢？下面是阿里日报的写作模板（如图1-1-5所示），供大家参考。

按照这个模板，日报主要由6部分构成，下面，我们详细来看一下这6个部分员工该怎么写才算写到位。

今天完成的工作

今天完成的工作主要由两部分组成：第一部分，所有完成的事项及完成的证据；第二部分，完成度和花费的时间。

完成度能够让管理者更直观地感受员工的工作量；花费的时间能够直观展示员工在这份工作上或工作事项上投入了多少时间。有一些岗位的工作内容是碎片化的，比如行政岗，我们很难界定一个工作的完成度是多少。但是通过呈现的时间分配，管理者可以清晰地知道员工的时间分配比例，以及任务的侧重点。

下面是我在9月10日写的一份日报（如图1-1-6所示），内容是按照金字塔原理进行拆分撰写的。

今天未完成的工作

“未完成的工作”是员工对于完成的工作的查漏补缺。员工需要先把一天的工作梳理出来，然后将完成的事项划掉，剩下的就是未完成的工作事项。“未完成的工作”相当于一个小的总结和补充，方便员工了解明天需要做哪些事情。

完成的方法沉淀

在完成一项工作的过程中，有什么收获，有什么方法是员工以后可以直接使用的，可以通过日报梳理出来。

未完成的原因分析

“未完成的原因分析”其实就是员工需要列出完成这些“未完成的工作”的解决方案。在列出解决方案前，员工有一个思考的过程，总结一下就是。

分析问题→拆解问题→发散问题→验证问题→解决问题

员工需要充分分析他遇到的问题，然后将问题拆解。在拆解的过程中，员工可以发散地去想一些其他的问题，然后在明天真正工作的时候去验证。

员工想得越多，未来可以选择的方向，解决问题的思路就会越多。比如在我的日报中，我不仅仅会写方案，还会加入自己的一些思考。

明天的工作目标和明天的工作规划

在写这一部分内容时，员工需要好好筛选一下，不是每一个工作事项都需要写进去的。明天的工作目标和明天的工作规划应该写出明天需要完成的目标、任务和应达到的要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。

团队的日报模板，其实就是管理者的管理思路的体现。日报模板就像摸石头过河，管理者要在过程中不断摸索，不断调整，优化出适合自己团队的日报模板。

情感、思考、观点

在日报里，员工除了要写以上6项内容外，还要写上自己的情感、思考、观点。

在工作中，我们不仅要解决工作中做事的问题，还要解决人际交往、与人相处的问题。上面6项内容是解决做事的问题，这部分主要是解决做人的问题。

为什么做人的问题要放在日报的最后呢？因为管理者最想看的是做事的问题，而做人的问题是锦上添花，所以我建议大家把这部分放到最后。那么这部分要怎样写呢？

情感就是你在今天工作过程中产生的情感效应，比如在完成某一事项时，一位同事热情地帮助了你，那么你可以在日报里表达对他的感谢。

思考就是你在今天工作过程中产生的思考，比如在完成某一事项后，你发现下次用另一种方法完成效率会更高。

你可以自己根据工作的过程明确观点，然后进行记述。论证要有论据，即摆事实、讲道理。要运用论证方法，例如：比喻论证、举例论证、对比论证、引证法等。

日报的写作要点

掌握好日报的写作结构，我们还需要注意一些写作细节。

讲证据，多表格，可视化

能用表格说明问题的，就不用文字，能用图说明问题的，就不用表格。可视化呈现工作成果的重要性不用多说。

深挖原因，对问题进行多重分析，给出建议

如果你是一个新媒体运营者，今天文章的阅读率是5%，相比昨天下降了两个百分点。那么数据下降的原因是什么，是不是需要分析一下？

在做原因分析时要往深挖，比如是文章标题取得不好，还是头图不好，等等。你可以把这些原因都列出来，这样你明天才会知道如何做才能把文章的阅读数据提升。

写出来的东西要积极主动

在写日报时，内容要是积极主动的。我给大家的建议是：只写“可以做，应该做”，不写“不可以做，做不到”。

如果你在日报里写出不可以做什么，做不到什么，那么这样不但会打击你自己的信心，也会让管理者认为你的能力不行。

管理者希望看到的是“可以做，应该做”，然后在他把事情交给你做的时候，你可以做好。

即使有的事情你做不到，也不要直接说明，你可以采用委婉的方式表达出来——先认同再但是，这是一个很好的表达格式。

比如，最近我团队里有一位员工在帮我做课，我给他规定了交付日期，他总是拖延，无法按期交付。那么在日报中，我要怎样把这件事委婉地说出来呢？

首先，我列出这位员工的所有优点，肯定他态度很好，做出的课干货很多。然后，我指出他非常忙，课程总是要多花一些时间去磨合。

我很委婉地把他拖延的问题表达出来，并在日报上反馈给他，他立刻意识到了自己的问题。

所以在写日报时，我们需要想一想到底该怎么表达才能给别人（包括管理者、同事）的观感会更好。

以上就是管理者落实好日报的“黄金圈法则”。史蒂芬·霍金曾说过：“每人每天能够专注地、富有成效地工作的时间是有上限的。”所以，讲了这么多，不管是员工写日报，还是管理者抓日报，目的就是记录每天的点滴工作数据，进行数据分析，优化我们的工作时间分配、工作方法、工作效率等，让我们富有成效地工作，从而更快、更好地完成目标。

管理者抓日报的四大保障

管理者要将日报落实到位，除了方法论指导之外，还需要四大保障（如图1-1-7所示）来助力。

角色保障

“角色保障”就是为日报找到一个负责人，把责任落实下去。管理者不应该事无巨细，每件事情都亲自去做，有些权力下放，会让团队更有效率。当管理者精力有限、无法承担日报的审查工作时，应当适时地将这件事情交托出去。

比如，我在阿里带团队时，会指定一个人，由他专门负责三报（日报、周报、月报）的检查，整体数据的汇总、更新和迭代。

需要提醒管理者的是，挑选负责人也是有讲究的，并不是胡乱拉一个人上岗应付形式。三报负责人犹如“纪律委员”，如果过于严厉，就很有可能引起其他员工的不满，甚至被孤立；如果过于松散，那么这个职位会失去存在的意义。如何平衡两者之间的关系，让日报制度真正落到实处，而又不引起员工的反感，是非常考验日报负责人的。

在挑选日报负责人时，管理者可以参考以下几点：

首先，日报负责人应该有担当，要有所作为，真正起到作用。这就要求日报负责人需要公正客观，不会因为和某些同事关系好而包庇纵容。团队中的“老好人”一定不要列为考虑对象，他们往往无法在同事面前树立威严，不能做出公正客观的评判。

其次，日报负责人需要有一定的高度，能够犀利地指出日报中存在的问题。员工如果能够从日报负责人这里获得反馈，学习到知识，对工作有所帮助，也会更乐于写日报。同时，这样也能减轻管理者的工作负担。

最后，日报负责人应该具备较强的抗压能力。日报负责人在确定之后，将负责监督、检查员工的三报情况。如果一个团队里的大多数员工的日报落实得不够好，日报负责人应该进行反思，并承担责任。心理承受能力弱的员工，显然不适合这份工作。

制度保障

依靠员工的积极性和自主性去写日报，很难长期具有成效。制定相应的日报标准和日报奖惩措施，是必不可少的。

日报的书写标准没有硬性规定，可以依据自己团队的要求而异。但大体上，员工的日报应当全面、翔实，并且重点突出。在内容上，参考上文中提到的完整日报应该具备的基本要素。

日报制度也就是奖惩制度。奖勤罚懒，对于认真写日报，并且日报质量达到或者超出预期标准的员工，管理者需要给予奖赏，让他们继续保持积极性；那些把日报视为负担，敷衍了事的员工，管理者要对其进行处罚。

比如，我在阿里带团队时，规定销售员一天不发日报，罚款100元。

激励保障

事实上，奖惩制度中的奖励，也属于激励形式中的一种，激励保障强调的是对于员工进行的非物质性的正向激励。这种激励包括言语和行为上的鼓励。作为管理者，一定不要吝惜对于员工的激励，时常给员工一句表扬的话语、一个赞许的眼神，这些往往会带来意想不到的效果。

对于这一点，我深有体会。我在阿里曾经带过一个新人，第一次在我给他布置日报任务后，他交上来的日报虽然略显青涩，不太成熟，但看得出来非常用心，是经过深思熟虑做出来的。对于他的努力，我给予了充分肯定，他非常开心，并表示接下来会做得更好。果不其然，他不仅日报写得更加完善，在其他工作上的表现也越来越好。

结果保障

无论是奖励、惩罚或者追责，其最终目的，并不是让员工把日报写得多么完美。而是在写日报的基础上，实现团队目标、达成最终结果。简而言之，就是运用日报，在工作上收获结果、达成目标。

日报只是一种手段，让员工通过日报看到自己在总结、思考、沉淀的过程中有所收获才是最重要的。企业有效管理的表现是实现企业目标。要想达成结果，获得收益，管理者需要向员工传达结果思维。结果思维注重三个定律：

结果大于过程；

有交付价值的结果大于无交付价值的结果；

能复制的结果大于不能复制的结果。

首先，管理者需要培养员工的结果思维，让员工通过写日报，发现和分析工作中存在的问题，并通过培养其强烈的责任心和敬业精神，使其将工作加以完善或改进。其次，管理者需要树立一个标杆，让员工能够了解达成结果的标准，最后复制结果。

管理力修炼‖1米宽，100米深，一把钢尺量到底

管理者落实好日报的核心是修炼自己的管理力。管理者一定要明白，团队的执行力，就是管理者的执行力。如果团队执行力不好，那么一定是管理者的执行力不好；如果团队目标感不强，那么一定是管理者的目标感不强。

除此之外，我在上面还提到员工的行为底线就是管理者的管理底线。如果我们的管理底线一再后撤，那么你会发现员工会一而再，再而三地违反制度。所以管理者要做到1米宽，100米深，一把钢尺量到底。

1米宽，100米深

把“1米宽，100米深”运用到落实日报里，这一方法非常形象而简单。管理者落实团队日报，要像打井一样，只需打1米宽的井口。如果你坚持向地下打，打到100米深、1000米深甚至10000米深的话，就会得到很多水；如果你打很宽的井口，却不坚持打深，那么无论多宽都不可能得到水。

所谓“1米宽，100米深”，指的是管理者要聚焦和专一，要把团队日报做好、做扎实、做到有深度，这样才会产生巨大的价值，团队自然也会得到意想不到的结果。

一把钢尺量到底

“一把钢尺量到底”的意思是说管理者要做到一视同仁，做到公开、公平、公正，该奖就要奖得心动，该罚就要罚得心痛。

在管理学中，有一个著名的“情境领导理论”，说的是管理者应该随情境和个体的变换改变管理方式和管理风格。也就是做到管理方式与所处的环境、针对的对象相匹配，这样的管理才是最有效的。但这并不意味着，我们能够用这个理论去佐证个体因为各种原因而违反公司制度是正确的。

“情境领导理论”对于员工管理的意义，就是管理者按照员工的成熟度和工作意愿，分配员工的工作内容。乍一看上去，这似乎有失偏颇，好像并没有做到“一视同仁”。实际上我们讲的一视同仁，并不是一碗水端平，不偏不倚地让每个员工得到同样分量的工作内容。这并不是真正的公平，真正的公平是从员工的感受出发，即让他们感觉你是公平的，那才是真正的公平，真正的一视同仁。

简而言之，真正的一视同仁，是情境领导理论和公平理论的综合运用：从员工的感受出发，而不从管理者的主观意愿出发。

那么，管理者要如何从员工的感受出发做到一视同仁呢？要做到这一点，管理者就要公平对待所有的员工，哪怕是业绩好的员工，当他挑战管理者的管理底线时，管理者一定要按制度行事。

我在为企业做管理培训时，常常看到这样一种现象：管理者尤其偏爱业绩好的员工，面对这类员工时，他们往往没有底线。比如，当一个业绩好的顶尖销售员以各种理由逃避写日报或迟交日报时，管理者常常因为他业绩好而“睁一只眼，闭一只眼”。

长此以往，这样的员工就会因为管理者的“偏爱”越来越“放肆”，对团队制度熟视无睹。他会从各个方面，不断挑战管理者的管理底线。这样一来，管理工作就会更加困难。其他员工当看到管理者对这些员工的优待时，自然会心生不满，认为管理者不够公正、客观。

这就是典型的没有做到“一把钢尺量到底”。要做到从员工的感受出发的一视同仁，我们不妨把时间轴拉长一些，你会发现所有的东西都是有因果的。

当以短期时间段比如一个月、一年为时间轴来评判一个员工不写日报造成的后果时，我们可能什么都看不出来。如果以一个长期的时间，比如10年为时间轴时，我们再来看看那些连日报都不愿意写或者不好好写的员工，他们通常一事无成。

仔细思考一下：一个连日报都不认真写，一个对待自己成长都马马虎虎的人，他会有什么成就？所以，当你把时间轴拉到10年，就不难发现，那些长年坚持将一件事情做好的员工，那些踏踏实实、兢兢业业将日报写好的员工，一定比当初那个连日报都不愿写的员工更容易获得成功。

很多时候，我们所谓的成长，并不是在一朝一夕突然实现的，而是在点点滴滴的积累中完成的质变。所以，作为管理者，一旦发现有员工在挑战你的管理底线，一定要做到“1米宽，100米深，一把钢尺量到底”。

对一个管理者来说，目标管理最困难的不是“定目标”，而是“盯目标”。那么，盯目标的逻辑是什么？

盯目标的逻辑是没有日哪有周，没有周哪有月。如果今天的基础工作不能完成，就会影响一周的工作，继而影响一个月的工作，甚至这一年都会变成一个拼命追赶、不断修复的状态。这也是我如此强调管理者要落实好员工日报的原因。

日报，是日事日毕的开始。管理者落实好员工的日报，也是盯目标的开始。日事日毕，日清日高。只有完成好每一件像日报这样的小事，才能为建立高楼大厦夯实地基。

第2招 周报：验证员工成长，验证管理方法

故事启迪‖喜家德为何如此成功

提起喜家德，北方人可能非常熟悉，这是一个连锁水饺品牌，创立于2002年。创立至今，喜家德已经在全国50多个城市开了500多家店铺，员工超过8000人。作为该行业的领军者，喜家德被称为“水饺界的华为”。

在水饺店遍地都是的北方，为什么喜家德能够脱颖而出呢？喜家德的创始人高德福在总结喜家德的成功经验时说：“企业的成功往往是阶段论的成功，狠抓主要矛盾，最重要的事只有一件。”

诚如斯言，喜家德的成功来自阶段论的成功，阶段性目标达成，狠抓主要矛盾。那么，喜家德具体是如何做的呢？

首先，找到自身优势，准确地进行自我定位。企业的优势是企业赖以生存的重中之重，代表了企业的核心竞争力。它同时为企业的发展指明了方向和道路，企业只有在准确无误地认识到自身优势的情况下，才能在发展的道路上不偏离轨道。

其次，找到事物的核心，解决核心问题。在事物发展的过程中，矛盾是普遍存在的。其中，主要矛盾在事物发展过程中处于支配地位，起决定性作用。一个企业往往会面临多重问题，其必须找到核心问题，并将其优先解决，才能把握企业发展的命脉，推动企业健康良好的发展。

然后，设定阶段性目标，完成阶段性成功。目标是企业发展过程中必须要制定的，对企业发展具有前瞻性意义。在每日目标达成后，我们要开始考虑完成阶段性的目标，也就是一段时间内需要达成的任务。

最后，不断累加阶段性成功。在完成一个阶段内的目标之后，企业要做的就是不断地累加这种阶段性成功。将一个大的目标分成几个阶段去完成，累加的阶段性成功越多，这件事取得的成就也就越大，创造的价值就越大。

透过喜家德的案例，我们可以发现设置阶段性目标的重要性。在阶段性目标达成之后，企业就能取得阶段性成功。在阿里巴巴基本动作第一招中我强调“日事日毕，日清日高”，用日报落实员工每天工作的完成情况。在每日工作完成之后，管理者需要设定一个阶段性的目标。而设立阶段性目标的周期，以一周时间为宜。以“周目标”为阶段性目标来完成“月目标”，会易于实现任务。如果每个阶段的时间太长，员工就会因为看不清目标而变得迷茫，从而丧失前进的动力。一周的时间不长不短，如果出现问题，那么员工也能够及时进行调整。

作为管理者，我们一定要具备把握阶段性目标的能力。这种能力不是与生俱来的，而是在工作实践中逐渐培养和锻炼出来的。那么，管理者把握阶段性目标最好的工具是什么呢？

在阿里，周报能够协助管理者和员工更好地完成周目标。作为阶段性的回顾和计划，周报是验证员工成长、管理方法与组织策略的最佳方式。

验证，从一份周报开始！

现状分析‖团队周报落实不好的核心原因

与日报相比，周报的使用频率要高很多。根据我这么多年在对企业做管理培训时的观察，60%的企业都在使用周报。虽然周报的使用频率很高，但这并不代表管理者和员工能够恰当使用周报这一工具。

在现实中，有的员工认为周报就是日报的机械叠加，所以他在写周报时就把日报里的内容整合到一起；有的员工则认为已经有月报去总结规律了，周报就可以敷衍塞责，草草了事。

为什么会出现这些情况呢？根本原因在于管理者没有落实好周报。通过在阿里多年来的管理实践，我发现管理者落实不好团队周报主要有四大核心原因。

不知道周报的意义

为什么要写周报？很多管理者没有认真思考过这个问题，大多是随性而为，简单沟通几句，于是员工常常把周报理解成抒发工作感悟。结果就是员工要么不知道周报写什么，要么写出来的都是“口水话”，没有任何价值。所以，不知道周报的意义，就是管理者落实不好周报的第一个原因。

事实上，写周报对管理者和员工来说，有双层价值（如图1-2-1所示）。

管理层面

我在对管理者进行培训时，很多管理者会问我这样一个问题：“王老师，我手底下的员工那么多，每个人的周报我都要去看，那样岂不是太耗费时间和精力了？”

管理者看员工的周报，不是浪费时间，而是最基本的管理动作。员工的很多问题以及管理者在管理上存在的问题，都能够通过周报反映出来。在管理工作中，管理者切勿用身体的忙碌去掩盖思维的懒惰。归纳一下，管理者落实好周报具有三重价值。

工作复盘

“工作复盘”就是对上周的工作进行总结和提炼。在这个过程中，管理者要做的不仅是对自己上周的工作进行复盘，还需要组织员工对上周的工作进行复盘。“工作复盘”是一个客观追根溯源的过程，不需要加以润色，将真实的情况暴露出来，有利于改进工作。

目标检核

通过员工的周报，管理者可以很清晰地对员工周目标的达成情况进行检核。偏离这一点，周报就不会有真正的价值可言。

问题辅导

通过员工的周报，管理者可以对员工出现的问题进行辅导。

总之，作为管理者，如果你不想每天被琐事缠身，想进一步改善和优化你的管理工作的话，那么我建议你认真落实好员工的周报，这对管理工作和团队目标达成情况会有很大的促进作用。

员工层面

写周报对员工来说，也具有三层价值。

工作复盘

员工写周报的过程就是对于本周工作的复盘。大体上与管理者工作复盘的标准一致，但对员工来说，写周报时进行的工作复盘，其收获比管理者来得更加直接和有效。

比如，员工在写周报时会对问题的关键点进行持续性的反思。在反思的过程中，员工需要总结出哪些问题是偶然出现的，哪些经验是可以复制的。这就是复盘最大的好处。

目标明确

通过写周报，员工可以明确自己的目标，有了目标才知道自己前进的方向。

每日规划

网上流传着一个戳中很多人痛点的段子：我在2019年的新年目标，就是完成2018年那些本该在2017年完成的我在2016年就信誓旦旦要完成的2015年制定的目标。

事实证明，很多人在制定了长远目标后，没有建立为了实现这个长远目标而在近几年内要实现的中期目标，结果随着岁月的流逝，他们看到实现目标的希望越来越渺小，越来越觉得自己离目标渐行渐远，于是轻易地放弃了自己的目标，最终一事无成。

周报可以帮助员工将长期目标分解成周目标、日目标。这样员工就清晰地知道自己每天要做什么，达到什么。

最后，总结一下：周报是一个总结、提炼、反省的过程，是促进员工成长、达成目标的工具。管理者通过落实好周报，既能了解到员工的工作状态和目标达成情况，又可以及时给予员工帮助和反馈。这种对双方都有益的工具，管理者和员工又有何理由不去应用呢？

做不好周复盘

管理者落实不好团队周报的第二个原因是做不好周复盘。“做不好周复盘”的表现为“上周强调过的重点，这周又出现了类似错误”，“这周复盘会开了和没开一样”等现象。导致团队出现“反复交学费”“效率低下”等问题。

比如，一位商场销售人员在周报中这样写道：

本周我总共卖出去两件羽绒服，5件呢子大衣，10件羊毛衫，11条打底裤，总计28件衣服，总销售额11380元。在下一周，我需要更加努力，希望天气冷一点儿，我能卖出更多的羽绒服。

这份周报暴露了周复盘不到位的典型情况。这位员工只是简单陈述了本周的工作成果，完全看不到他发现的问题和分析的过程。所以他的“周复盘”只是回顾了本周的业绩，而如何将衣服卖出去的，为什么有很多顾客流失了，应该怎样挽留顾客，提高成交率等等这些周复盘最核心的内容在他的周报里没有反映出来。

正确的“周复盘”是：请告诉我，你做成了什么，有没有更好的方法，而不是你在努力做什么。

周目标不明确

管理者落实不好团队周报的第三个原因是周目标不明确。这分为两种情况：一种是月目标不明确，导致周目标更加模糊；另一种是月目标的分解没有做好，员工不清晰本周的目标。这也就印证了上面我提到过的定目标的逻辑：没有月哪有周、没有周哪有日。

前几天，我和一个朋友一起走路回家。这个朋友是非常淡定的人，平常无论做事还是走路都是不疾不徐，慢慢悠悠的，今天他却走得非常快。我好奇地问道：“你今天走路怎么这么快？”朋友笑笑说：“今天家里的小朋友过生日，我得快点回去陪他。想到这件事，我就不自觉地加快了脚步。”

确实如此，回家陪孩子于他而言就是一个目标，当这个目标出现时，他就不自觉地走快了。在工作上同样如此，当我们有一个明确的周目标时，我们就会为了达成这个目标，不自觉地加快工作速度。

在阿里，当我初次走上管理岗位时，我并没有意识到把明确的工作周目标告知给员工的重要性。在一周工作开始后，我发现员工毫无头绪，工作完全没有条理性，看到什么就去做什么。结果导致整个团队一周的工作进度滞后，效率低下。

后来我进行了调整，在宣布了每个月的月目标之后，我会让员工在周报中，将本周的个人工作目标从月目标中分解出来，并按照这个目标，逐条填写了工作计划。通过这一举动，员工了解到自己在什么时候该做什么事情，便有了清晰的前进方向。

周策略不清晰

美国曾经有这样一位建筑师，他踌躇满志，目标明确，梦想是建造出一座最别致的建筑。然后他开始行动，不停地设计、构图，结果穷尽一生，他梦想的建筑都没有开始建造，留下的只有大量的图纸。

这位建筑师看起来有点儿可笑，实际上，这是因为他在目标确立之后，没有给自己制定正确的实施策略，导致他将所有的时间都耗费在画图纸上了，最终没能将梦想实现。

在工作中也有非常多类似的案例。我曾经带过一个团队，大家目标一致，非常明确，都奔着一个地方使劲儿。但这个时候令很多员工最头疼的事情，就是没有清晰的目标达成策略。当一个目标被罗列出来，如果没有支撑它实现的策略，这个目标就等于没有。这就犹如告诉你前面的山顶上有一箱金子，你却没有能够到达山顶的方法。

这也提示我们，员工的周报一定要根据下周的工作计划和工作目标，写出清晰的达成策略。

以上就是管理者落实不好团队周报的四大核心原因。总的来说，记住，通过周报坚定目标，然后把目标细化到每天的行动并坚持下来，你就会看到属于自己的奇迹。最后，分享给大家一句我最喜欢的话，与大家共勉：有些事情坚持下去就不是事儿，有些事儿坚持不下去就永远是事儿。

方法论‖落实好团队周报的“承上启下”法

管理者在知道了落实不好团队周报的原因后，应该如何对症下药呢？

在落实团队周报上，我依据自己多年来的管理经验，结合阿里同事的经验，总结出“承上启下”法，来帮助管理者将团队周报切实落地。

在讲解方法论之前，我们首先要理清周报的结构。下图是阿里完整的周报模板（如图1-2-2所示），结合这个模板，我们来深入了解一下周报的结构。

并不是说管理者都要按照这样的模板要求员工写周报，管理者要做到的是理清周报的框架，理解背后的管理理念，然后根据自己团队的实际情况，设计出适合自己团队的“周报模板”。

在明确周报模板之后，接下来我们来看看具体的方法论。

承上：做好复盘

落实好周报的第一步：做好周复盘，即“承上”。做好复盘包括两部分。

回顾总结上周完成的工作

在周复盘中，我们首先要对上周完成的部分进行清晰的回顾和总结。对应目标截图中的相关事项，一项一项地确认自己是否达成了目标。在确认目标是否达成的过程中，我们要充分回顾上周所做的工作，进行深入的思考。

举个例子，如果你的员工是一个新媒体运营，那么他可以这样汇报工作进展：

上周计划目标：增长1万粉丝

实际完成情况：增长9200粉丝

距离目标差距：800粉丝

上周7天，全部按时推送，共发文12篇，原创3篇，累计阅读量21万，每天平均阅读量3万。其中单篇最高阅读量为9万，来自文章《任正非的艰难时刻》。

再举个例子，如果你的员工是一个销售员，那么他可以这样汇报工作进展：

上周计划目标：5万元销售额

实际完成情况：6万元销售额

距离目标差距：超额完成1万元。

上周出勤5天，有效沟通新客户230家，重点客户67家，有效回访老客户120家，重点客户49家。最终成交12家，销售额6万元，平均单价5000元。

或许会有管理者提出疑问：有的员工的工作目标没有这么明确怎么办？

严格来说，每个员工在每周都应该有清晰的工作目标，这是管理者的基本职责。比如一个运营岗的员工，他的周目标应该是增长多少用户，公众号有多少阅读量，等等；一个销售岗的员工，他的周目标应该是完成多少销售额，拓展多少合作客户，等等。

即便你管理的不是业务部门，比如行政部，也要直接与员工沟通清楚工作目标。明确工作目标不仅是有效工作的前提，也是写好工作周报的前提。

分析与反思未完成的工作

做好周复盘的第二点就是对上周未完成的工作进行分析与反思。一般来说，主要有两种原因。

第一种，没完成目标，这是最重要的问题。员工既要分析差距，更要给出对策。

举个例子，我现在的团队里有一个员工是用户运营负责人，2019年11月的第一周计划完成5000名用户的增长，实际只完成3000名。下面是他在周报里自己分析的问题和提出的对策。

上周我完成了60%的工作目标，在认真分析后，我发现三点严重问题：

1.工作节奏把握不合理，前三天进展缓慢，但没有及时分析数据，也没有及时汇报问题，存在严重的侥幸心理，指望周四、周五冲刺。虽然周四、周五效果有所好转，但前三天挖坑太深，为时已晚。

2.整个过程流量不低，但转化率非常低，工作过程中没有及时优化。

3.运营获客方式单一，用户审美疲劳，没有主动尝试新的运营方法。

针对三点问题，我有以下三点对策。

1.每天中午和下班前，分别跟踪一次增长数据，严格监督转化效果，一旦发现问题，就马上调整或者汇报。

2.在继续提升流量的同时，逐一优化转化环节，把转化率提升30%。

3.尝试两种新的获客方式。

上述对策，望领导可以给予点评。

管理者在引导员工分析原因时，可以建议员工采用“原因分析鱼骨图”（如图1-2-3所示）进行分析。按照鱼骨架的方式把所有的原因都排列出来。大的原因对应大的鱼骨，在这些大的原因中又延伸出小的原因，组成小鱼骨。

第二种，工作中临时发现的问题。比如团队协作的问题，个人对工作目标的理解问题等。这部分内容，在周报中不需要长篇大论，100字以内最佳，把问题阐述清楚即可。

高手是善于从错误中学习的人。不同人面对过错表现出来的态度和采取的举措大相径庭，有人正视不讳、勇于改正，也有人绕道而行、闭口不谈，甚至有的人在过错面前会有意回避、推诿了事，以致错误不仅没有得到及时纠正，还带来更为严重的后果。

所以，管理者要引导员工从错误中学习，恩格斯曾说，无论从哪方面学习都不如从自己所犯错误的后果中学习来得快。善于从错误中学习，善于从失败中学习，主动摆脱陈旧经验和思维定式的束缚，才能避免犯更大错误。我们每一个人，都是在这样不断犯错、不断学习的过程中成长起来的。

启下：明确周目标

落实好周报的第二步：明确周目标，即“启下”。明确周目标包括三部分。

明确下周的目标

一般来说，每周的工作目标会在上个周末就布置好。但由于每个人的实际完成情况不一样，执行过程也会进行相应调整。确认下周的工作目标，主要是为了让员工把精力花在最重要的事情上，这样才不会偏离团队目标。比如，“在本周内提升2%的销售额”，会比“在本周内增加销售”更容易达成，因为“提升2%”是一个具体的目标，它对员工有着指引和激励的作用。

另外，不切实际的周目标对员工来说也是一场灾难。我在阿里带团队时，有的员工为了让目标的激励作用更加明显，会在周报里写“在一周内签下20家客户”。这个周目标很清晰，但是不是正确的呢？当然不是。这是员工头脑一热写出来的周目标，这样的“周目标”绝大多数是员工完不成的。当员工完不成周目标时，他们的内心就会产生挫败感，进而影响员工的工作状态。

所以，管理者在帮助员工明确周目标时，要让员工通过周目标感受到，这个目标通过努力可以达到，既要充满信心，又不能掉以轻心。只有这样的目标，才会产生较大的激励作用。

明确达成策略

在明确周目标后，管理者还要帮助员工做出清晰的达成周目标的方法和策略，以保证目标达成的有效性和高效性。

当然，目标达成策略并不是员工凭空想象出来的，它需要管理者基于现实情况，按照过往经验来指引员工找出使目标达成的方法和策略。管理者在帮助员工梳理目标达成策略时，有几个要点需要体现。

一切为了目标而努力；

列出达成目标要做的事情；

找出达成目标最重要的关键因素；

找出达成目标最重要的障碍；

定出达成目标的具体期限；

列出达成目标要做的事情的轻重缓急的顺序；

监督执行进度。

举例来说，下面是我在阿里带团队时，一个员工写的周报。

结合本月目标：本周达到10万元销售额

保证措施：有效沟通新客户250家，回访重点客户200家，最终成单30家。

为了更好地完成下周工作目标，我将在前三天全力冲刺一个小高潮，重点突破意向明确但决策缓慢的客户。（已经明确了沟通策略，您可以查阅附件）

在周目标正确的情况下，精准的达成策略和严格的执行能够让一个员工迅速成长；反之，当目标的达成策略设定失误，目标制定得越好，执行越有效，其最终的结果可能会越糟糕。员工不但无法达成所期望的目标，而且会为团队带来重大的负面影响，更严重者则会“全军覆没”。

拆解下周的规划

员工根据周目标，拆解每天的工作，明确每天的要事、挑战、突破。

在拆解下周的规划时，员工一定要划分优先级，明白关键问题所在。我们通常都会有这样的思考：每天忙忙碌碌、勤勤恳恳地工作为什么看不到成果？事情众多我该如何下手？这些疑惑都是因为我们在工作中没有对任务进行优先级划分。任何事情都有轻重缓急之分，如果每项工作都按照顺序逐步展开，我们很容易就会陷入无用的忙碌中。

在开展工作之前，我们可以将每项工作进行定性，分别划分为非常紧急、紧急、正常、可以延后这4个等级。这对实现阶段性的工作具有非常重要的意义。比如本周内的工作，如果没有轻重缓急划分，而是按照层次进行规划，那么紧急工作很有可能不能迅速得到解决，从而整个工作的进度都会被延误。

除了以上两点关键内容，周报的结尾还可以附加一些内容。

上周工作的相关感悟；

个人工作上的思考；

对领导或者同事的感谢；

对某些情况的疑问等。

当然，如果没有问题要反馈，那么这部分内容完全可以不用写。

最后，管理者在落实员工周报的过程中，同样要做好四大保障（如图1-2-4所示），只有四大保障做到位，员工的周报才能确保落地。

管理力修炼‖“阶段性目标”达成能力的修炼

对管理者来说，周报到底在修炼什么？

事实上，周报的存在，就是为了帮助管理者达成团队内的“阶段性目标”。找到阶段性优势，发现阶段性问题，解决阶段性问题，累加阶段性成功，这些便是周报带给管理者的修炼。

阶段性目标的达成是团队乃至企业实现长期目标的基础，管理者一定要有阶段性目标的理念和意识。阶段性目标是管理者带领团队取得阶段性胜利的风帆。确立好阶段性目标，就相当于做好根据地，然后安营扎寨，逐步走向中国市场，走向世界市场，最终走向伟大。

在日报、周报、月报中，周报的作用极其重要，它是桥梁和纽带，起着承上启下的作用。首先，周报是对月报的拆解，它将月目标分解成周目标；其次，它是对每日工作的引领，周目标拆解下来，就是每日的工作目标。

所以，管理者一定要具备达成阶段性目标的能力，善于将大目标拆分成小目标，然后抓好细节，去实现阶段性的小目标。

管理者在修炼阶段性目标达成的能力过程中应当切记：企业的成功往往是阶段性的成功，狠抓主要矛盾，最重要的事情只有一件。在一个领域里专注三年，你可以达到专业；在一个领域里坚持5年，你可以成为专家；在一个领域里钻研10年，你可以成为领袖。

最后总结一下，阿里巴巴基本动作的第2招周报的内容，主要是围绕阶段性目标落实展开的，管理者如果能尽力做好每一个小阶段的工作，落实好员工的每一份周报，修炼自己的管理力，那么带出一支像阿里这样的铁军也是指日可待的。

第3招 月报：帮助员工突破目标，实现自我超越

故事启迪‖我的团队破百万的故事

在阿里，每年的3月、6月、9月、12月是中供铁军的“大战月”。在“大战月”里，我们每个人都像打了“鸡血”一样，充满激情，目标感十足。所以，在这几个月里，阿里会塑造出无数的标杆和榜样。比如阿里全国销售冠军贺学友、李立恒等，都是在经过大战之后，成长起来的标杆和榜样。当然，毋庸置疑的是，这几个月的业绩也会是其他几个月的两倍，甚至更多。

关于阿里，我的回忆是热血沸腾的。我至今还记得，在每年的“百团大战”开始之前，我们都会采取各种“提状态”的仪式，有的团队拉旗宣誓，有的团队激情歌唱，有的团队喝“鸡血酒”（这个仪式是因为当时阿里的销售铁军大多是“粗狂”的男性，一般团队不建议采取这样的仪式）。不管什么样的仪式，最后都会落在“报目标”的结果上。誓宣完，酒干了，“战斗”的气氛也就上来了。

大家可以想象一下，一个团队带着这样的士气去“打仗”，会是什么样的结果？

如果阿里没有这样的“战争文化”，就没有中供铁军的魂，没有中供铁军就没有今日的阿里。成功不是说出来的，也不是做出来的，而是拼出来的；是一群人，放下所有杂念，奋不顾身，用汗水和血水闯出来的。

带着对阿里“大战”的满腔热血，我给大家讲讲在我的团队里，一个员工在“大战月”里业绩突破百万元的故事。

在我的团队里，有一个员工，他以前最高的业绩目标是36万元。2008年3月，在开完“大战启动会”后，我问他：“下个月的目标是多少？”他回复我说：“50万元。”

看到他的回复，我和他进行了一次促膝长谈，对他做了一次“启内心”。我告诉他，我盘点过他的客户，也看过他的服务情况，他的客户端服务做得非常好，完全有机会利用3月大战的氛围去突破自己的百万目标。

在给他做完“启动”之后，他坚定地告诉我，他决定在3月全力突破100万元。之后，为了给团队“提状态”，我在团队里也做了一次启动。我写了一封标题为《我是我的神》的邮件，在邮件里我写道。

青春，

人生中最美的年华，可歌可泣，历历如昨。

阿里销售，

是我们青春战场上最棒的经历，荡气回肠，策马由缰。

你可以一辈子都不登山，但你心中一定要有座山，它让你往高处爬；

它使你总有个奋斗的方向；

它使你在任何一刻抬起头，都能看到自己的希望。

中供百万，

阿里直销史上，让我们敬仰的高度；

它让我们每个人向往，让我们每个人顶礼膜拜；

它就在那里，它用它的伟岸和艰辛考验我们的智慧和勇气，自信和坚定！

激情三月，大北辰兄弟与你一起并肩前行，视荣誉为生命，视战友为手足；

激情三月，你必将用百万战绩记录自己销售生涯的荣耀；

打造一段属于自己的辉煌。

没有故事不成人生，

一个人内心真正的强大，一定是因为成功加成功，

大北辰与你一同迎接百万的砥砺。

百万征程，

大北辰，在一起。

我把这封邮件群发给我的团队（大北辰），团队的每一个伙伴在看到这封邮件后，热情高涨，士气达到了顶峰。

这位员工在3月全力以赴，不眠不休，为了百万目标冲刺，而团队的其他成员也在不断地帮他强化目标，给他各种各样的支持。最后这位员工在3月成功签单106万元，实现了自己破百万的目标。

经过这件事之后，在以后的“大战”中，团队所有的成员在报目标时都是以百万目标为起点，不再局限于自己以往的目标。

你瞧，这就是目标的力量，目标真的可以让一个人超越自我，突破自我。一个员工或者团队无法达到目标的核心原因就是目标不清晰、不坚定。尤其是管理者，如果没有清晰和坚定的目标，那么团队将无法产生任何结果。

哈佛大学有一个著名的关于目标对人生的影响的跟踪调查（如图1-3-1所示）。对象是一群智力、学历、环境等条件差不多的年轻人，调查结果显示：

3%的人有着清晰的长期目标，他们朝着目标不懈努力，最终成为社会各界的顶尖人士；

10%的人有着清晰的短期目标，他们大多生活在社会的中上层，不断达成短期目标，生活状态稳步上升；

27%的人没有目标，他们大多生活在社会的最底层，生活过得不如意，常常失业，靠社会救济，并常常抱怨他人和社会；

60%的人目标不清晰，他们大多生活在社会的中下层，能够安稳地生活与工作，但似乎都没什么特别的成就。

由此可见，目标对人生有着巨大的导向性作用。在一开始，成功仅是一个选择。你选择什么样的目标，就会有什么样的成就，进而拥有什么样的人生。

有目标的人在奔跑，没有目标的人在流浪，因为他们不知道要去哪里；有目标的人在感恩，没有目标的人在抱怨，因为他们觉得大家都亏欠了自己；有目标的人睡不着，没目标的人睡不醒，因为他们不知道起来干什么；有目标的人内心安宁，没目标的人内心茫然，因为他们在大海里航行没有指南针。

所以，作为管理者，我们要给员工强调目标的重要性，形成目的性，并且鼓励他们在过程中不断突破目标，实现自我超越。一个管理者如果能够帮助员工清晰短期目标，确立一个月、一年，甚至三年、五年的目标，那他就不仅仅是一个管理者，而是员工的人生导师。

那么，管理者如何帮助员工制定并明确目标呢？

这就是后文我要讲的主要内容：阿里巴巴管理者帮助员工明确目标的工具——月报。

现状分析‖管理者落实不好月报的四大核心原因

对一个管理者来说，日报是对于其目标达成中管理能力的修炼，周报能够锻炼其把握阶段性目标的能力，月报则能够考验管理者制定目标并不断超越自我的能力，这些是落实好月报的底层能力。

在目标的制定上，管理者遵循的逻辑是：没有月，哪有周；没有周，哪有日。在超越自我方面，员工有时会以自己的新高或者标杆的新高来定目标，有时会直接拍脑门决定“今年我要实现两倍增长、三倍增长”。阿里有句土话对目标进行了最恰当的诠释：今天的最好表现是明天的最低要求。

我在阿里曾经带过一位员工，在2019年5月的时候，他发微信给我，说特别感谢我在阿里盯着他写月报。他说是月报让他有了强烈的目标感，以及突破自我的勇气和智慧。如今他已经是一个公司的创始人了，他仍然在坚持写“三报”，并把“三报”贯彻到自己的公司里，取得了很好的效果。

作为一个管理者，最开心的事情不是把每个员工都管理得“俯首称臣”，而是让每一个员工都能有所成长，自我突破。想要达到这样的目标，就要落实好团队的“三报”。

正所谓“没有因，哪有果”，管理者要想落实好团队的月报，首先要找到落实不好月报的原因所在。总结归纳一下，管理者落实不好团队月报主要有四大核心原因（如图1-3-2所示）。

做不好月总结

很多员工在面对月总结时不知从何下手，但是管理者又制定了考核指标来管理员工的月总结，这就会让员工感到为难——想做好月总结却不知道怎么做，最后只能以车轱辘话来应付管理者的检查，因此，很多时候员工上交的月总结总是语句堆砌，内容上言之无物、废话过多。

我根据在阿里带团队和现在带团队的经验，总结出以下几种存在问题的月总结。

流水账型

对员工来说，在写月总结时倘若没有深度的思考与分析，只是将自己什么时候做了什么事情一一记录下来，那么写出来的月总结往往是一篇流水账似的文章，这样的月总结写出来也没有任何意义。

真正的月总结应该是对自己过去一个月的反思和分析，古人曾说过：“吾日三省吾身。”每个人都要常常反省自己的得与失，这样不仅能够让自身得到进步，也能让管理者看到你的成绩与努力。

主次不分型

一篇好的月总结除了内容要足够深入，其逻辑性也极为重要。一个月做的工作想必不会很少，如果真要全部罗列出来，那么恐怕也会长篇累牍、冗词赘句。所以一个好的月总结一定是主次分明的，不能胡子眉毛一把抓。员工要将重要的内容写在前面，次要的可顺带一提，也可以省略掉，管理者如果一眼就能看到员工这一个月做的最核心的工作是什么，那么这说明这个员工的月报是合格的。

报喜不报忧型

我在阿里带团队时，发现有的员工在写月总结时总是“报喜不报忧”，我在他的月报里只能看到成绩和功劳，完全看不到问题和不足。对于这样的月报，我通常会提出批评。

月总结不是歌功颂德，而是要实事求是，反映全面，功劳要表，不足也要说。

员工的月总结要以成绩为主，问题为辅，员工要对自己提出的问题提出改进的计划或方案，让管理者看见你在为解决这一问题而努力。

弄虚作假型

有的员工在写月报时为了向管理者示好，夸大自己所做之事，甚至无中生有。这样的行为一旦被管理者发现，就会引发管理者的信任危机。

比如，我在阿里带团队时，有一个员工在月报里写道：“我在5月一共拜访了300家客户。”而事实上，他5月只拜访了200家客户。这就是典型的弄虚作假型。所以，员工的月总结要以事实为依据，切不可弄虚作假。

以上就是存在问题的月总结的4种类型。月总结相对于年终总结的全面性、深刻性、整体性来说，会显得轻松不少。月总结更多的是起到总结一个月的得失，指导下个月的努力方向的作用。

定不好月目标

管理者落实不好团队月报的第二大核心原因是定不好月目标。

去年，我在给一家企业做管理培训时，一位管理者在课间休息时找到我，非常苦恼地对我说：不知道如何安排团队的工作，并将他所在部门（M部门）的月报通过微信发给我，让我帮忙指导一下。在他团队的月报中，每个人都把自己所要做的事情罗列出来，把5月堆得满满当当，猛地一看，一条条、一层层，内容极具条理性，是非常好的月目标。

但仔细看下来，我的感受就是：这是“拍脑门”的月目标。也就是他的团队没有定好月目标，或者是不知道如何定月目标。总结一下，没有定好月目标的表现有以下几种。

高度、标准不明确

一个团队的月目标应该有一个大的方向牵引，并且这个大方向要紧紧围绕企业的战略目标展开，统筹协作，各司其职。而M部门的月目标比较分散，缺少统筹，目标的高度不够、标准不明确，这样会导致团队工作分散，没有一个共同的前进方向。

因此，M部门应该基于企业的战略目标理清团队的月目标，从而制定团队月目标的高度和标准。

分解思路不明显

在月目标列出来以后，团队接下来要做的就是对月目标进行分解。如何分解呢？我的建议是团队在分解月目标之前，先思考一下，要有自己的思路，尽量选择自己熟悉的领域来分解，并且记录分解的思路，与更有经验的人探讨，这样在后面的目标制定中能够及时调整分解策略，节省试错成本。

缺少任务时间预估

员工完成一项任务需要多长时间，这个时间不能随心所欲，特别是对一些时间敏感度较低的普通员工来说，分解任务后每位员工要根据任务具体的难度和复杂程度来预估需要的时间，如果没有具体的时间预估，那么除了员工完成任务的效率会降低，任务的失败率也会大大增加。

需要注意的是，预估的时间里要给员工留出多余的部分。

一是当员工对于本月的工作量清晰明了的时候，他们可以提前调整和安排自己的工作和生活，做到有计划、有协调，防患于未然；二是如果预估的时间不足，他们可以及时地向管理者寻求帮助，比如精简任务，或者调整期待；三是一次次的时间预估对员工来说也是在不断累积经验的过程，以后如果碰到类似的事情员工就能吸取教训，更精准地预估出所需时间，从而提高完成目标的效率。

没有任务负责人

要想保证月目标的顺利完成，管理者必须将目标分配到人，责任到人，而不是像踢皮球一样将目标踢来踢去，这样才能算是真正意义上的目标落实。在目标落实到个人之后，工作中哪个环节出现问题都可以追究到个人，这样能够监督员工完成任务，确保整个目标得到高效而明确的执行。

找不到月方法

一个好的月目标，当然需要一个好的月方法来促进执行。很多管理者在带团队时总会遇到这样的困境：制定好的月目标到了月底的时候总是完不成。难道是团队的业务能力不够或者团队的执行力不够？但是有些团队并不存在这样的缺陷，所以问题到底出在哪里？这些问题让很多管理者感到不解与困惑，不知道该如何去解决。

究其原因，是因为团队没有目标的达成方法论。

当我在阿里带团队时，小陈是团队里的一个普通的销售员。他的工作主要是负责联系出口业务的客户，与他们洽谈合作。

在2007年8月和9月，小陈的工作目标是销售额达到200万元，毛利润不低于30万元。很可惜，小陈都只差一点儿完成。12月是阿里的“大战月”，年底冲业绩，小陈的目标被调高到50万元。小陈心里很慌，感觉这一次很难完成了。

那么，当面对这么高的业绩目标时小陈应该怎么办呢？难道要延长完成目标的时间吗？为了剖析背后的问题，我对小陈做了一次深入的“启动会”，然后得出了三点信息。

①小陈是一个十分敬业的人，对于工作不敢有懈怠，而且他的业务能力也不错，公司的同事以及合作的客户对他的评价也很高，所以，小陈的问题不出在主观层面上。

②关于工作方法小陈掌握得很熟练，比如，向客户推销产品时，他能够很好地引导客户了解产品的优势，并且能快速地为客户办理，这说明小陈具有合格的销售员的岗位专业度。

③小陈以周为单位，分解了月度目标，这说明小陈的目标分解没有问题。

那么，为什么小陈在上述方面都做得不错的情况下，连续两个月都只差一点儿完成月目标呢？根据月目标方法论，我找到了背后隐藏的原因：小陈缺少月目标的保证措施。

何谓目标的保证措施呢？

我们以200万元销售额，毛利润不低于30万元为目标，倒推小陈该做哪些工作。按照销售方式的谈判难度，我把小陈的月度目标分解成了两种。

第一种，固定广告类，接受度高、毛利低，能够完成150万元销售额，20万元毛利润的目标；

第二种，合作分成类，接受度低、毛利高，能够完成50万元销售额，10万元毛利润的目标。

接下来我们进一步细化完成措施。

如果一次合作平均能够带来1万元销售额，3000元毛利润，小陈至少要完成50个客户的谈判，平均每谈判15次，能成功1次，那么小陈至少要完成750家目标客户的谈判。这样推算下来小陈每天至少要与30个客户进行谈判。

由此可知，如果小陈想完成200万元销售额、毛利润不低于30万元的月度目标，那么他每天至少要与40家客户进行谈判，并且保证成功签单4家。

这些内容，就是目标达成方法论的体现。

管理者在落实好团队的月报时，不仅要讲清楚目标，同时还要讲清楚目标达成的方法，并且要把这个目标保证措施细化到每个员工身上。

拆不好月规划

管理者落实不好团队月报的第四个核心原因是拆不好月规划，也就是做不好月目标的分解。

目标管理的核心是让团队目标变成每个人的具体目标，同时，每个人又能把实现目标的措施具体化和细分化，这样才能自下而上地保证目标达成。

日本长跑运动员山本田一曾连续获得两届国际马拉松邀请赛的冠军，当记者采访他的成功之道时，他这样说：“我是凭智慧取胜的。”为什么他会这样说呢？答案在他10年后的自传中揭晓。

原来他在跑步的过程中，起初只是把目标定在终点的那面旗帜上，当他跑到几公里时，想到还有几十公里，就感到疲惫和信心不足。后来，在每次比赛前，他总是先察看路线，把途中醒目的标志——大树、公寓之类画下来。这样一来，他的目标不再是终点，而是画下来的“若干”个醒目的标志。在比赛时，他努力冲向第一个目标，然后又鼓足了劲儿冲向第二个目标、第三个目标……40多公里就这样跑完了，山本田一就是这样把他的目标分解成一个个小目标然后获得最终的胜利的。

山本田一的故事告诉我们，当面对较大困难的目标时，我们不应该轻易退缩，不要只看终点，要学会大而化之，善于将复杂的目标分解成一个个小目标，把注意力集中到下一步，这样就可以把复杂的问题简单化，提高做事的效率。

举个例子，如果你的薪水有5000元，但你的目标是想买一套200万元的房子，所以细算下来一年6万元，10年60万元，20年120万元，35年210万元，这就意味着你要在35年里不吃不喝才能实现自己的目标。

这种目标让人看不到前进的希望，也没有办法去具体实行达到目标的措施。但是如果将这个大目标分解成小目标，看似不可完成的任务好像就变得容易了很多。

我们还是拿上面这个例子来具体分析如何分解目标。

你可以将30年的时间拆分为几个档期，如5年一档，10年一档，同时在不同的档期内要不断提升自己的能力，争取让薪水每隔5年就能上一个台阶，于是200万元的目标就可以分解成下面这些小目标：

5年：成为优秀员工，年薪6万元，5年30万元；

10年：成为部门主管，年薪10万元，10年100万元；

15年：成为企业高管，年薪14万元，15年210万元。

从上面的拆分我们可以看出，200万元的目标虽然看似遥不可及，但是分解之后目标的完成时间比预期整整缩短了20年。在现实生活中，大部分优秀人才做到升职加薪并不需要5年的时间，有的一两年就可以涨薪，所以达到目标也就变得更容易了。

以上就是管理者落实不好团队月报的四大核心原因。请管理者针对这四大原因进行自查，找到自己落实不好团队月报的具体症结所在。

方法论‖落实好团队月报的“1234”法

我根据上一节总结出的管理者落实不好团队月报的四大核心原因，提出“1234”法（如图1-3-3所示），帮助管理者落实好团队的月报。

在具体讲解这个方法之前，我们先来看看在阿里一个合格的月报是什么样的（如图1-3-4所示）。

做月总结

月报的第一部分是对本月目标进行总结。总结的方法是通过对本月目标和每周目标完成情况的清晰展示，对本月目标和达成情况总体总结。月报不需要对每一个事项进行总结，只需要对月度的整体完成情况进行总结。

月总结有两个核心内容：结果总结和过程总结。通常员工在开始写月报前需要对这两项内容进行梳理。

本月工作的回顾总结（结果总结）：员工本月做了哪些事情？计划内的事项都完成了吗？每项工作是怎么做的？

本月工作事项的分析复盘（过程总结）：每项工作的预期目标达成了吗？如果达成了，在工作过程中自己采用的方法有什么经验可以总结，又有哪些提升空间？如果没达成，原因是什么？在后续的工作过程中如何改善？

员工在写月报时，可以先抛开月报的模板，把这两个核心内容梳理清楚之后再开始写，这样员工的月总结就是合格的，不会言之无物。在具体的过程中，还需要一些方法，举个例子：比如你从事的是销售岗位，拜访陌生客户是本月的重点工作，原计划拜访150家客户，实际完成了100家客户的拜访，30家客户的签单，那么在月报中的表述就是。

工作事项：陌生客户拜访。

预期目标：完成150家客户的拜访。

完成情况：拜访100家，签单30家。

结果分析：一是拜访量未达成原因分析，在这部分需要说明为什么没有完成预期的拜访量。二是拜访客户分类，拜访的这100家客户，可以分成哪几类。比如，A类客户有继续跟进价值，C类客户无跟进价值，可停止跟进等，同时说明这样分类的依据。三是拜访过程分析，在拜访客户的前、中、后期你分别采取了什么方式方法去推进这件事情，有哪些经验和方法可以进行总结分享。

围绕这些工作事项，在做结果分析时员工除了上面提到的三个维度，还可以从不同的维度进行分析。比如A、B、C类客户的跟进方法分析、与客户谈判的策略分析，等等。管理者在看员工的月报时，一定要认真地阅读这些分析，对结果的分析是员工月报总结中最为重要的部分，也是最有价值的部分，通过不断的分析总结，员工才能发现自己在工作过程中的不足，进而进行针对性的学习和改进。

月报总结需要用数据说话。数据比文字更容易阅读和理解，也更有说服力。我在阿里带团队时，特别关注团队月报的三大数据：上门计划、客户拜访量、月度目标。这几个数据能够清晰地反映团队成员的工作成效。

当然，“用数据说话”并不是意味着员工要在月报里写上满满的数据，这是“数据轰炸”，不是用数据说话。比如下面这位员工的数据（如表1-3-1所示）。

如果你是管理者，看到这样的数据，是不是开始发蒙，这么多数据，我到底要看哪一个。事实上，管理者不需要知道每周详细的参训人数和课时。我们仔细分析一下，这里面最核心的数据无非就三个。

完成新人培训人次、完成课时、培训完成率。

所以，员工只需要在月报里呈现以上三个数据即可，这样才能让管理者一目了然地看清员工的能力和业绩。

定月目标

月报的第二部分是制定本月目标。在前面我说过目标的逻辑是：没有月，哪有周；没有周，哪有日。意思是说，只有制定了月目标，才能分解到周目标和日目标。由此可见月目标的重要性。那么，什么才是一个有效的目标？

梦想与目标的差别在于：梦想可以形象地概括，目标则必须具体和量化，是量化后的梦想。不可量化的目标，充其量不过是一个想法。

理性制定月目标原则：SMART原则

在阿里，除去“大战月”，在平常的月份里，我们在设定月目标时会采用理性定目标的原则：SMART原则。

“SMART原则”是管理大师德鲁克在《管理实践》中提出的目标管理方法，按照这个原则制定出的目标能保证可实施、可跟进、可考核，也更容易实现。下面我们来具体了解一下SMART原则。

S（Specific）：具体的。用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就是目标定得模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关人员。

比如，我们看一个例子：

无效的目标：我要提高陌生客户拜访量（陌拜）。

具体的表达：在6月，我要完成陌拜150家。

M（Measurable）：可衡量的。可衡量是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，员工就无法判断这个目标是否实现。

比如前面的例子可以进一步细化，让目标可衡量。

目标：在6月，我要完成陌拜150家，每周至少完成38家。

A（Attainable）：可达成的。可达成是指目标可以通过努力实现、达到。目标应该高于现状，但又是跳一下能够得着的。曾经，我的团队里有一个新人，在进阿里的第一个月定下了“我要在一个月内完成20万元的业绩”的目标。这就是一个无法达成的目标。可达成的目标应该是：“我要在三个月内掌握销售的方法和策略，成为一名合格的销售员。”

R（Relevant）：相关的。相关性是指达成的目标与其他目标的关联情况。如果达成了这个目标，但它与其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那么这个目标即使达成了，意义也不是很大。

比如上面的那位员工中期目标是“在三个月内掌握销售的方法和策略，成为一名合格的销售员”，那么他第一个月的目标应该是“熟悉阿里的业务”，因为这一目标和中期目标具有很强的相关性，是实现中期目标的第一步。

T（Time-bound）：一定时限的。目标的时限性是指目标是有时间限制的。比如上文所说“在6月，我要完成陌拜150家”，这里的“6月”就是确定的时间限制。

现在请管理者仔细看看员工月报上的目标，是不是具体的、可衡量的、可达成的、相关的和一定时限的。如果不是，那么这份月报上的目标就不能算是真正意义上的目标。

超越目标设定法：以自己的新高或标杆的新高来定目标

在每年的“大战月”里，阿里采用的定目标的方法是：以自己的新高或标杆的新高来定目标，拍脑门定“二倍增长、三倍增长”。

“自己的新高”是说员工盘点自己在前一年中每个月的目标，找到自己在12个月中完成最多任务的一个月，那个月的任务量就是他的新高目标。比如，一个员工在2018年的12个月里，9月完成的任务最多，达到100万元的业绩，那么他在制定2019年1月的目标时，他的目标就可以定为100万元。

“标杆的新高”是说以区域的标杆的新高来设定目标。管理者要树立一个标杆，在定目标时，员工要参考这个“标杆”的最高目标。要知道，榜样的力量是无穷的。

什么是“拍脑门定‘两倍增长、三倍增长’”？

“拍脑门定目标”听起来似乎违背了目标制定的原则，但这是阿里人的特色。就像淘宝“双11”一样，第一年定的目标是5000万元，第二年定的目标是9亿元，第三年定的目标是51亿元……这一路下来，目标呈两倍、三倍的增长，这些目标就是“拍脑门”定下来的。

在采取这样的方式定下目标后，再以终为始，盘点如何达成三倍增长的结果。只有这样员工才能超越自己，工作才会有创新和颠覆。

这里管理者需要注意的是，阿里采用这样定目标的方式有一个特定的场景：在“大战月”里。

阿里定目标的方式看起来颇有些“壮士一去不复还”的味道，这也符合阿里人的调性。在阿里人的眼里，目标是用来突破、超越的，只有在定目标、超越目标的过程中，才能实现自我的超越。阿里对目标最恰当的诠释：今天的最好表现是明天的最低要求。

找月方法

月报的第三部分是找月方法，也就是找到目标达成的策略、方法、路径，即你用什么方法保证月目标的达成。

在员工的月报里，我们要能看到员工为月目标达成而找到的方法路径。目标没有方法支撑等于没有目标。那么，管理者要如何帮助员工找到月方法呢？

在阿里，我有三个小策略。

每天开早会

阿里的早会是为了让管理者了解团队昨天做了什么，今天要做什么，明天准备做什么，同时也是给员工向管理者提出帮助的机会。每天10~20分钟的早会，对一天来说是非常重要的。如果把它汇到一个月，就是员工每一天的一个行动目标变成每一个月的组织行动目标。

确定过程

在员工定完月目标以后，管理者是否每天都在查看员工完成的情况，是否知道员工第一周完成了多少陌拜。确定过程，便于管理者在过程当中调整策略，调配兵力，让团队完成目标。

奖优罚劣

通过奖优罚劣，激励员工找到完成目标的方法和策略，从而顺利完成目标。只有通过奖优罚劣，才能让员工知道谁拿到结果，谁就应该被表扬；谁没有结果，谁就需要更努力。这就自然地变成了一个组织的行动，变成了一个组织的习惯。

如果把一个企业最小的细胞单元比作员工，那么我希望能够激活每一个细胞，团队的每一位成员都知道自己的目标，这些小目标汇总起来就是一个公司的大方向、大策略，最终形成一个组织的协同作战，这是一个最完美的过程。

拆月规划

月报的第四部分是拆月规划，也就是月目标分解。月目标分解的结果是：千斤重担人人挑，人人肩上有指标。

阿里分解月目标的方法是：剥洋葱法。所谓“剥洋葱法”，就是像剥洋葱一样，将月目标分解成若干个小目标，再将每一个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到现在该去干点儿什么。

实现目标的过程，是由现在到将来，由低级到高级，由小目标到大目标，一步步前进。而设定目标最高效的方法与实现它的过程相反。运用剥洋葱法，由将来到现在，由高级到低级，由大目标到小目标，层层分解。

我举例说一下具体如何分解。

比如团队的月目标是100万元，一笔签单的业绩是5万元，也就是我的团队要在一个月里成功签单20个客户。那么团队员工每周需要上门拜访几家，每天需要拜访几家实现20个客户成功签单。再往下分解，具体到员工早上几点出门，上午和下午各要拜访几家。这就是目标分解。

在员工的月报里，一定要有月目标的分解。月目标一定要分解到周，周目标要分解到日，形成闭环。

以上就是阿里管理者落实好团队月报的“1234”法。著名作家萧伯纳说：“人生的真正欢乐是致力于一个自己认为是伟大的目标。”管理者可以借鉴以上的方法落实好团队的月报，让你的工作富有成效，让员工超越目标，实现自我突破。

与日报、周报一样，管理者在落实员工月报的过程中，同样要做好四大保障，只有四大保障做到位，才能确保员工的月报落地（如图1-3-5所示）。

管理力修炼‖“目标感动力”的修炼

管理者要想落实好团队月报，除了用好上面讲的方法论之外，其核心是修炼自己的目标感动力。

什么是“目标感动力”？目标感动力的核心，不是“目标”，而是“感”，直白地说，感动力就是经常能感受到自己真正想要的东西，并能以此为行动指引。拥有目标感动力的管理者，能够带着团队朝着既定的目标，意志坚定地往前走。

我们先来看看，真正具有目标感动力的人是怎么样的。1999年，马云刚在杭州的湖畔花园创立阿里巴巴时，他在摄像机前对着创始团队说要创办一家B2B（企业对企业）电子商务公司，并给自己定下了三个目标。

第一个目标：要建设一家为中国中小企业服务的公司；

第二个目标：要建成世界上最大的电子商务公司，进入全球网站前10名；

第三个目标：要建立一家生存80年的公司（后又延长至102年）。

马云创立阿里巴巴的初衷是“让天下没有难做的生意”，这是阿里巴巴的使命。阿里巴巴自成立以来专注于中小企业的服务，如今的阿里巴巴服务着超过1000万个中小企业和创业者，阿里巴巴的整个商业系统更是创造了数以千万计的工作岗位。马云完成了自己的第一个目标。

2014年9月19日，阿里巴巴在纽交所上市，创造了美国有史以来规模最大的IPO（首次公开募股）。2016年4月6日，阿里巴巴成为全球最大的零售交易平台。仅2016年一年就创造了3万亿元的交易额。如今的阿里巴巴不论是体量、规模，还是市值，都已经是全球顶级的10家互联网公司之一。马云完成了自己的第二个目标。

阿里巴巴自成立至2020年，已经走过了21年的辉煌之路。从实际情况看，马云没有完成第三个目标。但马云在2019年9月10日，对“要建立一家生存102年的公司”做出了解释：“‘要生存102年’不是代表阿里巴巴要赚102年的钱，而是要担当102年的责任。”如今的阿里巴巴从2017年起，鼓励阿里人用公益的心态、商业的手法关注社会热点，推动社会问题解决，阿里巴巴每年在内部评选“橙点公益榜”，评选年度十佳公益项目。截至2020年，阿里巴巴内部诞生了超万个公益项目，包括蚂蚁森林、团圆系统、一路护航、疫苗快查、智能人居等多个引起社会关注的公益项目，它们多由阿里巴巴员工在业余时间发起，获得了广泛的社会关注。马云表示：“无论是17年前我们的经历，还是现在我们正在面对的挑战，都再一次验证了一个道理：公益的心态、商业的手法，就是最好的为社会创造价值的办法。公益是阿里巴巴的内在基因，是阿里以及阿里人与众不同之处，公益的灵魂和阿里巴巴从来就不能分割。”

所以，无论是从阿里巴巴为社会创造的价值，还是从阿里巴巴所承担的责任来看，作为曾经的阿里人，我有理由相信，阿里巴巴能够生存102年，甚至更久。

马云就是一个目标感很强的人，他对目标有着近乎偏执的渴求，一旦锁定自己的目标，他就像西伯利亚寒冬冰原上的群狼一样，死死盯住眼前的猎物，拼命追逐、厮杀，直至猎物成为盘中餐。

目标感强的人，本质上不是有目标，而是永远处在三个状态：定目标，想办法，马上干。没有目标感的人永远停留在“只想不做”的状态，这才是最大的区别。

那么问题来了，管理者要如何做才能修炼自己的目标感动力呢？

管理在成就员工的过程中，有三个东西：事、目标、价值。管理者要让一个员工有做好要事的能力，能把事情做好。但如果管理者不能帮助员工明晰他的目标，那么管理者会发现琐事会慢慢磨灭员工对工作的热情，这时管理者需要帮助员工明晰月目标、周目标和日目标。在目标不断达成的过程中，管理者还需要让员工不断理解目标背后的价值，让员工从喜欢工作到能够体会工作的价值。

这就是一个管理者在完成目标过程中，需要完成的“目标感动力”的修炼——从做事情到明晰目标，最终感知价值。