第1章
理解训战才能驾驭训战

华为将实行的战略预备队将会是一个长效机制，这种循环赋能的机制是永生的。循环不能终止，训战也不能终止，超稳定状态一定是毁灭华为的重要问题，不是别人打垮了我们，是我们自己打垮了自己。

——任正非

在开始本章前，我们先看看以下三个情景案例。你可以拿出一支笔，把你的感触的关键词标在旁边。

情景一：督导大比武。A省地处西部，其交通闭塞，经济欠发达，因此华为在当地的手机销售生意潜力有限，且当地的培训力量十分薄弱，而华为总部的培训课程覆盖更是远水解不了近渴。80名零售督导是华为在该省手机零售业务的中坚力量，但他们新老掺杂，素质参差不齐，怎么才能快速而贴近实战地对他们进行培养训练呢？省零售经理经过盘算，干脆横下一条心——材料统一下发，给时间自学转化，搞督导大比武吧。

于是，一场没有老师教、基本靠自学的疯狂学习开始了。两周后，督导全部到省会城市集结，针对产品和服务知识竞答、销售情景演练、POP^[1]现场挑战三个考验环节，大家分组进行比赛，决出冠亚季军。台下考核的评委由省级公司主管、经销商老板和操盘手及资深店长组成。这既是比拼，也是荣誉。现场硝烟四起，督导几乎没花一分钱上课，但他们结束时纷纷竖起大拇指说：“这次比武，我们的学习长进很大！”A省省级公司将这种大比武形式不断迭代升级，带动A省的相关业务在2019年的同比增长率远超全国平均水平。

情景二：接管门店3小时。2018年年底，华为正式决定加快全品类、全场景产品拓展。全品类销售破局，体验店是重要战场，店长助理成为承上启下的关键人群。对于他们的训练，如何在传统的案例演练和角色扮演的基础上再进一步，更加贴近实战呢？华大与华为零售培训部大胆创新，设计了“接管门店3小时”的全真实战演练。每个小组接管一家真实体验门店，门店原有人员在这3小时里完全撤场，顾客接待和经营业绩由演练小组全面接手负责。然后，整个集训针对门店全真实战场景进行改良，实战演练准备3小时、在店实战3小时、实战复盘4小时依次排开。实战围绕两大核心模块——全品类销售和提升服务体验。课堂学习只占集训30%的时间，而且完全对准实战。门店是最佳实战场景，消费者是最佳的真实挑战，当堂结果是最好的学习检验。

事后统计，99%的学员认为实战演练环节收获最大，且在店实战对比上周同时段实现50%以上的台量增长和54%以上的搭售率提升。

情景三：对准业务搞训练。全场景销售思路和方法在华为自己的团队推开后，项目组下一阶段的赋能重点转向渠道合作伙伴。B省的渠道老板虽然知道全品类销售的战略意义，但是由于手机比较好卖，销售团队有惯性，加上大家对新上的AI音箱、摄像头、台灯、手环等产品不知道该如何销售，因此大家只是疲于应付，这严重地拖了B省的业务后腿。B省总经理对赋能项目小组放手一搏的想法表示非常支持。

于是，项目组精心挑选了一批真心实意做全产品的合作伙伴，先是对他们进行全员“洗脑”和目标设定。销售团队的目标定了之后再对他们开展赋能，让他们针对陈列露出、封闭特卖会、上门安装等典型场景进行了扎实的模拟演练。紧接着项目组安排了1元体验日、一对三做售后维保等实战任务，巩固销售团队的课堂所学，加强门店销售员跟顾客之间的联系。在这个自己试用、给客户安装、回答客户各种疑问的过程中，门店销售员自然而然地克服了对新品类的恐惧和陌生感，而且对产品知识也自然而然地熟悉起来。项目组再配合每日标兵发红包、月度标兵发手表等激励措施，门店的销售势头很快开始蹿升。

C市的经销商在一周之后整体销量提升了600%，AI音箱、摄像头、台灯、手环的销量都实现了突破式增长。于是这一套定目标、做演练、抓实战的“组合拳”很快在B省和其他地方推广。

以上三个终端销售人员的培训场景，严格来说，都不是特别正统的培训，它们有一个共同的特点：实战实用，属于典型的训战场景。这些案例本书稍后还会做深度的解析，我们先回到“训战”这个主题。“训战”一听就是一个军事色彩浓厚的名词，大部分企业可能都是通过华为了解训战，并将其引入自己的企业从而推广的。为什么训战的应用和推广会在华为发扬光大呢？

这主要基于以下三大背景。

[1] 全称为point of purchase，意为售点广告海报。