3.3　研究假设

社会认知理论中的“刺激/反应”模型（Mervis and Rosch，1981；Kiesler and Sproull，1982；Taylor，1983；Dutton and Jackson，1987）为分析竞争性行动与竞争性响应之间的关系，提供了一个十分有用的观点。Kiesler与Sproull（1982）指出，组织在响应一个刺激之前，必须先察觉到该刺激，才会进一步产生行动的动机。对于竞争性互动研究而言，这一论点意味着只有当竞争者能察觉到竞争性行为，并有动机与能力采取竞争性响应时，竞争者才会对这些竞争性行动（即一个刺激）有所回应。如前所述，对竞争者来说，那些直接攻击它们主要市场的竞争性行动，会让它们比较容易察觉并产生采取竞争性响应的强烈动机；但是，如果那些竞争性行动是战略性或需要投入较大努力才能执行的行动，竞争者可能就会没有能力采取竞争性响应。这些刺激/反应模型的元素——察觉、动机及能力，为研究竞争性行动特质与竞争性响应之间的关系提供了一个理论基础。下面我们以行动的四项特质为主轴，来发展反映上述刺激/反应过程的假设。

3.3.1　竞争影响力

评估一个竞争性行动在市场上造成的影响有多大，是预测竞争性响应与时间的第一步，它所牵涉的问题包括哪些竞争者受到直接影响？影响的层面有多广？其中，后者更重要。一般来说，受到竞争性行动直接影响的企业最有可能响应。每一个竞争性行动产生的影响力或大或小，不尽相同，所波及的企业也有所差异；影响力较小的竞争性行动只会影响少数竞争者，影响力较大的竞争性行动则可能引起极大的震撼。例如，一家航空公司针对它在美国境内营运的所有航线（牵涉所有航空公司）进行降价的行动，与仅针对其中一条航线进行降价的行动，两者的影响力当然大不相同。由于这两种不同的竞争性行动威胁到的竞争者数目不相同，它们的意义也有所不同。

针对具有较大影响力的竞争性行动，一般均认为会引发大量竞争者采取强烈的竞争性响应。然而，较大影响力的竞争性行动的意义并不仅限于单纯的“响应数目”；竞争者通常会察觉到这样的竞争性行动，也有动机响应这样的竞争性行动。具有较大影响力的竞争性行动通常也有较高的威胁性与较高的市场潜力，因此，即使竞争者一开始无法确定这类行动的影响，但这类行动所波及的层面会逐渐迫使竞争者采取竞争性响应。对于竞争者而言，如果它认为竞争性行动具有威胁性（如全面大降价），它就会采取防御行动；如果它认为竞争性行动是一个机会（如一项十分有前景的创新），它就会立即跟进，不希望自己被排除在外。Dutton与Jackson（1987）指出，当决策者将战略议题视为机会时，他们比较有可能采取改变外在环境的行动（如竞争性响应）。

一旦某些竞争者采取竞争性响应，其他竞争者也会倾向于跟进，因此就产生了滚雪球效应（Farrell and Saloner，1985）。强烈跟进的动力，有时会大到使某些竞争者采取不必要的响应。Porter强调，当受到影响的竞争者很多时，企业往往会过度响应：“……经理人采取一个其他竞争者都会采取的行动，即使所采取的行动并不一定正确，也可能比不跟随其他竞争者一起行动好。”（Porter，1984：435）

同样的逻辑，当某个竞争性行动会对许多竞争者产生普遍性的影响时，自然容易引发快速的竞争性响应。MacMillan等（1985）发现，在商业银行业中，一项新产品的影响越广泛，竞争者响应的时间越短。换言之，具有强大影响力的竞争性行动，将诱发多而快速的竞争性响应。

假设1：竞争性行动的竞争影响力越大时，竞争性响应的数目越多。

假设2：竞争性行动的竞争影响力越大时，竞争性响应的速度越快。

3.3.2　攻击强度

攻击强度反映出一个特定竞争者的市场受到竞争性行动威胁的程度，这个变量呈现了一个竞争性行动对身处于受攻击市场（in the markets underattack）的各个竞争者的直接威胁程度。不同于竞争影响力着眼于一个竞争性行动整体效果的普遍性，攻击强度把焦点放在竞争性行动对个别竞争者的影响，亦即竞争影响力关心的是多少（how many）竞争者会受到该竞争性行动影响，进而可能采取竞争响应；而攻击强度是将重心放在该竞争性行动对每一竞争者所造成的影响有多强烈（how strongly）。

对于每一个竞争者而言，一个竞争性行动所造成的威胁程度不尽相同。竞争性行动对特定竞争者的威胁程度，将视受到影响的市场对竞争者的战略重要性而定。如果该竞争性行动并非针对它们而来，竞争者往往不易察觉到其中隐含的意义，自然也比较缺乏响应的动机。因此，不同的竞争者在决定是否采取竞争性响应时，有不同的诱因，取决于该竞争性行动对它们的威胁程度。

如果一项竞争性行动所攻击的市场是某一竞争者十分重要的市场，那么该竞争性行动就具有高度的攻击强度。例如，米乐啤酒于1988年导入了米乐高纯度生啤酒（Miller Genuine Draft），根据米乐啤酒总裁伦纳德·戈尔茨坦（Leonard Goldstein）的说法：“对于米乐而言，它是第一项意义重大的产品，它的对象就是百威啤酒的核心消费群。”（Wall Street Journal，1998：B1）因此，从百威啤酒的角度来看，米乐啤酒的新产品就具有强烈的攻击强度。

Dutton与Jackson（1987）认为，决策者对那些具有威胁性的竞争性行动，比较可能做出强烈的响应，如果一个竞争性行动同时威胁到几个竞争者的大多数市场，那么它对所有竞争者的平均攻击强度便会提高。一般预期，这类竞争性行动将会引发比较多的竞争性响应。

假设3：竞争性行动的平均攻击强度越高，竞争性响应的数目越多。

对于那些采取竞争性响应的企业来说，竞争性行动对其战略性市场所造成的威胁程度，应该是预测响应速度的绝佳因子。Porter（1980）认为，当竞争者觉得某项竞争性行动对它造成威胁时，通常比较有动机去采取快速且强力的竞争性响应。MacMillan等（1985）发现，竞争性行动的战略性威胁范围及程度与响应时间落差呈负相关关系。其他学者则指出，高度依赖单一市场的竞争者，对于该市场的新进入者，反应往往特别积极（Tsai，MacMillan，and Low，1991）。由此可知，当一个竞争性行动直接攻击到竞争者的主要市场时，竞争者通常会快速地采取竞争性响应，以显示其捍卫该市场的决心。

假设4：竞争性行动的攻击强度越强时，竞争性响应的速度越快。

3.3.3　执行条件

一项竞争性行动的执行，必须有组织各层级的承诺，包括一些执行条件的配合，例如，资源的重新分配（Galbraith and Kazanjian，1986）、跨部门的协调、组织结构与流程的重整（MacMillan et al.，1985）以及与外部利益相关者（如股东、投资银行家及制定规章的政府机构）的沟通与协调。组织这些活动的困难度，将反映在执行竞争性行动所需花费的时间。

执行条件对竞争性响应的影响是十分明显的，如果我们假设一个产业中的竞争者具有同构型，则响应者执行响应所需的条件，应该至少与执行行动的条件相同。然而，事实通常未必如此，对于行动者而言，采取竞争性行动通常是战略执行的一部分，但对于响应者来说，它们并非总是随时随地处于待命状态，准备去反击对方在市场所挑起的战争；它们不仅需要时间去了解及分析该竞争性行动，还必须决定如何响应。有些竞争者纵使已经决定响应，却可能缺乏采取必要响应所需的能力。诸如此类的状况，在行动者已经投入高度承诺与努力的竞争性行动中特别明显，举例来说，购并通常会需要投入相当多的时间与资源，来进行利益相关者的整合与组织结构的重整。因此，此类竞争性行动的响应数目应该会比较少，而且速度也会比较慢。

假设5：竞争性行动的执行条件越高，竞争性响应的数目越少。

假设6：竞争性行动的执行条件越高，竞争性响应的速度越慢。

3.3.4　竞争性行动的类型（战略性与战术性）

过去的研究者已经广义地将各类竞争性行动二分为战略性与战术性（Ansoff，1984；Dutton and Jackson，1987；Porter，1980，1985）。相较之下，战略性竞争行动会需要比较重大的资源承诺，特别是固定资产的投资（Galbraith and Kazanjian，1986）、组织与环境间关系的重大调整或重新定位（Thompson，1967）、事业界定的重大改变（Abell，1980）、组织结构的重整（reconfiguration）（Galbraith and Kazanjian，1986）以及激进式的变革（Dutton and Duncan，1987）等。至于战术性竞争行动，通常是中低阶层经理人就能完成的小规模、例行性的改变，因此，它们需要投入的资源承诺比较少，且经常通过修正既有的程序就足以应付，不一定要有结构上的重大调整。

在预测竞争性响应时，一般的战略理论（诸如Ansoff，1984；Porter，1980）通常预期，相较于战略性竞争行动，竞争者对于战术性竞争行动立即采取竞争性响应的动机与能力都更强。Porter（1980：101）在支持Schelling（1960）的论文中提及：“如果行动者可以说服竞争者，它对一项正在制定或计划制定的战略性竞争行动有高度承诺，那么它将可以提高竞争者顺从新局势的可能性，并且使竞争者不试图消耗资源去采取竞争性响应或迫使对方让步；也就是说，对竞争性行动做出承诺，将能有效阻止竞争性响应。”

另一方面，由于战略性竞争行动的有效性很可能在很长一段时间后，仍然充满着不确定性（Wernerfelt and Karnani，1987），因此，竞争者极可能等到上述不确定性消失后，才有采取竞争性响应的动机。再者，由于资源的重新配置、重大战略的重新定位以及结构的重整等，均具有相当大的困难，如此也可能使战略性竞争行动所引起的竞争性响应比较少，也比较慢。毕竟，对于竞争者来说，它们比较熟悉战术性竞争行动所隐含的含义，也比较有经验进行此类决策，再加上战术性竞争行动的不确定性相对较少，所需投入的资源也较少、较为一般化，因此，竞争者比较有可能也比较有能力采取快速的竞争性响应。

假设7：相对于战术性竞争行动，战略性竞争行动所引起的竞争性响应数目会比较少。

假设8：相对于战术性竞争行动，战略性竞争行动所引起的竞争性响应速度会比较慢。

为了汇总以上论述，接下来，我们延伸图3-1的博弈判定树，允许每一个竞争性行动均能引发两项竞争性响应中的其中一项。图3-2显示出，两个行动者可能选择的行动：A₁（具有强大竞争影响力、强烈攻击强度及低度执行条件的战术性竞争行动）或A₂（具有较小竞争影响力、微弱攻击强度及高度执行条件的战略性竞争行动）；竞争者可以选择R₁（快速响应）或R₂（缓慢响应）。当行动者选择A₁时，竞争者选择R₁的概率为p，选择R₂的概率为（1-p）；当行动者选择A₂时，竞争者选择R₁的概率为q，选择R₂的概率为（1-q）。根据上述推论的假设：p>q。

如果将个别竞争者响应落差的推理延伸到产业层次的竞争，可预见的是，行动A₁会面临大量且快速的响应。