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下属自视过高，怎么办

利兹·基斯利克 (Liz Kislik) | 文
刘隽 | 编辑

几乎每一位领导者都曾有过这种尴尬经历，即管理某些自认为表现出色的人，而实际上其表现只是刚刚合格，甚至更糟。事实上，在我30年的咨询生涯中，这一直是我观察到的最常见也最让人精疲力尽的表现问题之一。

是什么导致了这些员工的实际产出与他们对成功的认知之间的悬殊差异？有些人可能没有得到发展和提高所需资源及明确反馈；有的人可能未能意识到他们在费劲挣扎。无论是何原因，如果领导者不解决这种情况，落伍员工的工作就得不到改善，企业就会失去一名团队成员的价值，而假以适当的支持，那位团队成员就能茁壮成长。也许更隐秘的风险是，领导者会看似纵容不合格的工作，而称职的员工可能变得消极泄气并抽身走人。不过，如果你能找出表现欠佳员工缺乏自我意识的潜在原因，以下五种方法将帮助你纠正问题行为——或者了解是否有此可能。

明确期望值。某非营利型客户拥有宜人的工作环境和致力于理解彼此需求的文化。董事会主席对某位副总裁工作缺乏成果感到恼火。那位副总裁认为自己工作出色，因为她很努力。董事会主席提醒这位副总裁的上司（一名高管），他有责任确保工作成效。这位上司向该副总裁强调了业绩目标，可是由于他不想责备她或伤害她的感情，所以没有解释对公司的危害，以及她的工作岌岌可危这一事实。他继而对这位副总裁失去了信心，并最终减少了她的职责，以此间接承认她的工作缺乏进展。董事会主席和那位上司后来都承认，任何人在指出她的绩效问题时都不够直接。

为员工提供资源和支持。多数员工需要领导、指导和强有力的监督才能发展进步，尤其是在他们涉足公司的新部门或得到提拔以填补公司空缺职位的时候。如果他们天生的技能不足以满足他们的岗位和责任要求，他们甚至可能没有察觉自己的不足之处。

某客户企业提拔了一名董事，以填补比他高两级的某位高管突然离职留下的空缺。高级领导层中没有人对这位新董事的发展需求进行过评估，尽管突然之间他就要对大量从事着不同工作的人负责。可是，由于这项更为复杂的工作不能像他过去那份工作一样管理，这位董事变成了身心疲惫的微观管理者，造成了运营瓶颈和员工的严重不满。

确定你是否愿意继续投资于个人。如果不愿意，降低你的期望值是更实际的做法。面对一位总是夸夸其谈而几年来业绩总不达标的副总裁，一位CEO越发失望，最终将该副总裁工作中一些更具风险、更有吸引力的部分重新分配给了另一位高管。那位副总裁很不爽，但留了下来——而且随着职责范围的缩小，他变得更加成功。

评估他们是否会接受帮助。一直假装成功或把持不合理的地位会令人心力交瘁。与身染冒名顶替综合征的人截然不同，其他许多人是邓宁-克鲁格效应(Dunning-Krueger effect)的受害者。这是一种认知偏差，让人无法意识到自己的表现有多糟糕，也认识不到自己需要帮助。某客户企业的中层管理人员对于他的技能需要提高这一建议嗤之以鼻，并对提供给他的指导置之不理。他对每一个质疑他的人进行挑剔指责，并开始冤枉同事，拆他们的台，歪曲他们的贡献和关切。当这些行为曝光后，公司被迫让他离职。

谨慎选择表扬对象。当某位自视过高的员工完成了高质量工作或者与人开展了良好互动时，表扬他们是件很重要的事。可是单单进行表扬和鼓励，他们会认为自己做的每一件事都很出色。要把你的正面评价与你希望他们解决的其他问题联系起来。比如，你可以说：“既然你已经优质地完成了ABC的演示，接下来，我希望你也会[做他们改进所需的下一件事]，这很重要，因为……”要确保你既很清楚必要的新行为是什么，又明白为何它必须是令人满意的工作表现的一部分。他们可能仍旧会把自己看得过高，但这样做能让你更有机会获得你所需要的关键行为。

帮助一个浑然不知自己表现欠佳的员工更现实地对待工作，需要大量关注和参与。了解是什么原因导致他们缺乏认识，将有助于你确定他们需要什么支持才能长进，抑或证实你的评估：他们可能就是无法满足工作要求。

利兹·基斯利克帮助企业（从《财富》500强到非营利性国家企业和家族企业）解决他们最棘手的问题。她一直任教于纽约大学(NYU)和霍夫斯特拉大学(Hofstra University)，最近在TEDxBaylorSchool发表过演讲。你可以在她的网站上获得她的免费指导《如何解决职场中的人际冲突》(How to Resolve Interpersonal Conflicts in the Workplace)。