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阻碍企业使命运动的
3个错误

莉萨·厄尔·麦克劳德 (Lisa Earle McLeod) | 文
刘隽 | 编辑

随着使命运动成为主流，企业履行使命的压力很大。有效的企业使命对企业来说是战略上的北极星。它定义了你如何对客户和世界产生影响。然而，使命往往只是被随意涂写在T恤上，被归入人力资源部门或社会责任团队，无法实现大量研究表明已经作证过的财务回报。

随着越来越多的客户、员工和投资者齐声问企业：“你们是心怀使命，还是仅仅只在卖东西？”领导者发现自己面临的挑战是如何让自己的目标不只是一句标语。

在使命领域工作了十年，帮助了200多家企业之后，我注意到了三个错误，这些错误甚至可以妨碍初衷最佳的使命努力。

缺乏明确指标

企业拥有针对生产目标、销售收入、客户满意度以及其他关键领域的指标。使命也需要类似的关注。那些认真对待使命的人需要增加定性指标来衡量进展，而不是仅仅依赖收入和利润等相对落后的传统定量指标。

“第一个指标是拥有明确表述的使命。”美国银行(Bank of America)首席执行官布赖恩·莫伊尼汉(Brian Moynihan)在最近的“世界经济论坛”(World Economic Forum)一个专题小组讨论会上表示。一旦你确立了明确的使命，你就可以针对目标制定衡量标准。

比如，玛氏宠物护理(Mars Petcare)的使命是为宠物提供一个更美好的世界。该公司制定了跟踪宠物健康、营养和无家可归状况的惯例，比照自己的使命来评估战略进展。举一个不太正式的例子，我的客户Dave & Buster的销售团队的使命是“我们支持放声大笑式的乐趣”。成员们在举行活动的时候要巡查一遍，看看有多少人在笑。

衡量使命的其他方式可以是你获得的热情推荐数量、客户采用率和直接的客户反馈。确定一个简单的指标，即使是一个不完美的指标，也有助于让使命成为日常工作的中心。

未能向销售部门灌输使命

当实现收入目标的压力加剧时，高大上的使命往往就半途而废了。这是一个代价高昂（且毫无必要）的错误。在销售中焕发使命可以产生最直接、最广泛的经济效益。密歇根州立大学(Michigan State University)的研究表明，相比于只关注内部目标和配额的销售人员，具有超越金钱使命感的销售人员会随着时间推移付出更多努力，且适应力更强。

向销售团队灌输使命时，需要领导者宣布得如迫在眉睫的财务目标一样清晰实在。你可以通过在销售会议上讲述你的组织如何为客户带来不同的故事，将使命凸显出来。我的客户大西洋资本银行(Atlantic Capital Bank)企业金融服务总裁库尔特·施赖纳(Kurt Shreiner)通过改变每周例会的安排重新调整了他的销售团队。他表示：“现在，我们从崇高使命（‘我们促进繁荣’）出发，然后推动会议剩余时间讨论对客户的影响。”当他的销售人员讨论收获时，他们会把这笔交易对客户的影响包括在内。

你还可以在销售竞赛中表示“我们的销售数字是衡量我们如何为客户带来改变的标准”，以此来灌输使命。谈谈销售人员帮助了多少客户，而不仅仅是他们赢得了多少交易。这种简单的重构改变了叙事方式。它清楚地向销售团队表明：当我们以使命为生时，我们就可以实现销售目标。

错过了在员工中
激发使命的时机

人们很容易把使命看成是逐级向下传达的企业信息。可是，领导者必须超越传达信息的范畴，在团队的内心与大脑中激发使命。EY的CEO卡尔米内·迪·西比奥(Carmine Di Sibio)指出：“我们已将使命（‘建立一个更好的工作世界’）植根于每个人的日常工作中。”比如，审计员可以审视自己的日常任务，确定每项任务如何让工作世界更美好。

你可以对你的团队做同样的事情。问问员工：我们的工作会如何产生影响？我们如何积极地影响客户、团队和社区？你在履行使命方面扮演了什么角色？

要求员工确认他们自己与使命之间的联系（而不是告诉他们），如此一来就把使命从公司准则变成了个人所有。这就创建了一幅与更高使命感相关联的心理地图，在变化和不确定时期，你的团队成员可以利用它来进行自我重置。

使命的经济收益已经得到充分证明。使命可以帮助创建更强大的品牌，确立更大的竞争优势，并吸引顶尖人才。但是，使命只有在真实存在的情况下才有价值。请利用上述建议来突破口号，切实让你的使命充满活力。

莉萨·厄尔·麦克劳德是销售策略师和专业演讲人。她的客户包括Salesforce、亨氏食品(Kraft Heinz)和罗氏制药(Roche)。她著有《以高尚的使命销售》(Selling with Noble Purpose)一书，是销售转型方面的专家。