2.2 项目计划

在定义项目阶段完成后，项目即可进入项目计划阶段。项目计划是项目实施过程中非常重要的环节，它包括项目描述、工作分解、任务描述、责任矩阵、制作网络计划、资源管理、风险分析及制定规避方案，是否具备合理完备的项目计划，对项目的成功与否至关重要。

2.2.1 项目描述

项目描述是一份图表式的文件，是对所有利益相关者最终形成的统一意见的综合描述。项目究竟需要做些什么，在项目描述中都会进行详细的描述。在项目实施过程中，如何进行授权，如何实现相关的承诺，如何完成项目计划以及如何提供实施项目所必需的知识，通过项目描述能够使这些问题更加清晰透明。

在项目计划工作中，对项目进行描述是第一步工作。要圆满完成这部分工作，除了需要了解项目描述中具体包括哪些内容之外，更重要的是，还要清楚项目客户的真正需求，进行合理的需求分析。

为了恰当地反映出项目客户以及项目管理层的真正需求，对于每一个需要为项目提供服务的个人或组织，包括项目经理、项目团队成员、客户以及供应商代表，在项目交付物确认之后，都应该开始制作自己的项目描述，并在项目工作正式开始之前完成。在项目描述中，要清楚地说明交付物是什么、有多少、什么时候完成以及一些其他的相关信息。

1.项目描述制作步骤

（1）整理现存的所有项目文件，如项目战略计划等。

（2）研究项目目标、项目工作范围、项目交付物、交付物验收标准、三重项目约束以及前提假设和可能遇到的风险。

（3）对于项目可能出现的所有结果，客户、管理层以及供应商应一起进行讨论。

（4）制作、完善项目描述，并在项目整个实施过程中对其进行维护。

2.项目描述中的关键信息

项目描述包含多方面的信息，其中有一些内容对计划和管理一个项目来说是非常重要的，具体如下所述。

（1）项目名称。

（2）项目目标。

（3）项目交付物。

（4）交付物验收标准。

（5）项目主要工作的描述。

（6）项目的前提假设和基准原则。

（7）参考标准。

（8）项目约束。

（9）主要里程碑。

（10）进度总结。

（11）标志信号。

3.其他相关信息

根据项目特点，如有必要，还有一些内容也应包括在项目描述中，具体如下所述：

（1）因为项目及其结果会受到影响的人或组织。

（2）在项目中的主要责任承担人。

（3）项目资源需求。

（4）项目优先权。

（5）项目工作中可能存在的风险。

图2-3给出了波音公司一个具体的项目描述示例。

2.2.2 工作分解结构

工作分解结构是将项目产品和活动按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过这个结构示意图，能够形象地显示出为了获得交付产品或服务，以实现项目目标必需的所有工作。工作分解结构不能显示项目工作的先后顺序，但它能够说明所有项目工作的组织情况及隶属关系。利用这个工具，可以方便项目团队对项目进行观察、跟踪、检测和控制。

在完成项目工作描述之后，紧接着应该进行工作分解。要顺利完成这一部分工作，首先必须了解工作分解结构在项目过程中起到的重要作用；其次要熟悉不同类型和结构的工作分解结构图及其应用；最后要熟练掌握制作工作分解结构的技术和工具。

在进行项目计划、项目实施和管理工作的过程中，有关的细节内容有很大一部分都是通过工作分解结构来提供的。为了确定项目参与人员的职责范围、进行项目估算、建立项目工作关键路径、实现项目资源分配，以及提供风险规避方案，每一个需要向项目提供服务的人或组织，包括项目经理、团队成员、技术指导、客户和供应商代表，在确定项目交付物并完成项目工作描述之后，都应该开始制作自己的工作分解结构图。

1.工作分解结构制作步骤

（1）分析在项目生命周期内，项目产品和活动的特点。

图2-3 波音××项目描述

（2）确定工作包，并保证所有的工作包可以进行管理、监测以及分配。

（3）将已确定的工作包按照一定的逻辑关系分解成一个分级的树形结构，并对每一项工作包进行命名及编码。

2.工作分解结构的形式

（1）多等级形式。

（2）大纲形式。

（3）组合形式。

3.工作分解结构的类型

（1）按照产品、交付物和二级交付物进行分解。

（2）按照任务、活动和工作包进行分类。

（3）按照组织结构进行分类。

4.建立工作分解结构的一些基本原则

（1）项目中的工作包必须是确定的。

（2）一般情况下，复杂的工作都应该分解成两个以上的工作包。

（3）在所有的工作包中应具有一定的层级关系。

（4）在建立工作分解结构时，应利用相应的技术显示出任务之间的内在联系。

（5）在建立工作分解结构时，所确定的工作包应该是可以进行管理、测量以及分配的独立的工作包。

（6）在工作分解结构中，最低层的工作一般表示了项目的过程。

（7）任务之间的所有联系不需要在工作分解结构中全部显示。

图2-4为波音公司某项工作的工作分解结构图。

图2-4 波音××项目工作分解结构

2.2.3 任务描述

任务描述最重要的作用是协助项目团队的所有成员明确每个工作包的具体内容，为项目参与者能够正确认识他们需要完成的工作提供依据。除此之外，任务描述还为说明工作包应该何时结束提供了相应的参考标准。

在项目计划过程中，完成工作结构分解后，紧接着应该进行任务描述这一部分工作。作为项目管理层，在做任务描述前，除了需要了解完整的工作描述对项目的重要性，还要清楚一个完整的任务描述应该包含哪些具体内容。

为了使所有的项目参与人员理解每个工作包的具体细节内容，在项目计划过程中，对项目具体实施负责的管理人员，在完成工作分解结构图之后，应该根据工作分解结构所确定的所有任务，完成任务描述工作。简单来说，任务描述就是一个针对工作分解结构中所有具体任务的描述“词典”。

1.任务描述制作步骤

（1）将工作分解结构中所有级别最低的工作包作为描述对象，列在清单上。

（2）确定每一个工作包具体的任务交付物，以及完成这个工作包所需要的具体工作、资源、费用以及相关信息等。

（3）参考现存的过程及进程描述，将针对所有工作包的具体描述记录下来。

2.任务描述的关键内容

一个任务描述可以包含许多类型的信息。选择那些能够确保工作被完整理解的信息，并在理解的水平上进行管理。

（1）任务名称。

（2）交付物/输出。

（3）交付物验收标准。

（4）参考标准。

（5）为了获得任务交付物而形成的完整且详细的工作描述。

（6）前提假设或基准原则。

（7）输入需求。

（8）约束。

（9）责任人的签名。

3.其他内容

如果信息是适用的，一个任务描述中还可以包括其他方面的内容。这些内容为明确和定义任务提供参考，这些内容如下：

（1）任务目标。

（2）工作分解结构代码。

（3）工作的独立性。

（4）任务中的工作风险。

（5）风险规避计划。

图2-5是对波音公司××项目任务的描述。

2.2.4 责任矩阵

一般来说，在完成工作分解结构后，紧接着应该建立完整的责任矩阵。虽然在实际工作中完成责任矩阵的建立工作并没有明确的时间约束，但在项目中如果缺乏清晰的工作指派和分配，不但无法保证项目任务的按时完成，同时也使每个团队成员都不能清晰地说明他们当前的工作进度。

图2-5 波音公司××项目任务描述

在制作责任矩阵时，首先要了解责任矩阵对项目的重要性，然后要能够描述出不同类型责任矩阵的特点，并掌握其建立原则及技术方法。

为了使项目团队成员清晰地了解项目中每一个任务的责任承担情况，并能在相互之间关于项目任务内容进行有效沟通，项目团队核心管理层在确定了工作分解结构之后就应该着手进行责任矩阵的制作工作，最终获得一份针对项目中每个成员完成工作的分析和记录。

1.责任矩阵制作步骤

（1）确定工作分解结构中所有层次最低的工作包，将其填在责任矩阵列中。

（2）确定所有项目参与者，填在责任矩阵的标题行中。

（3）针对每一个具体的工作包，指派某人或组织对其负全责。

（4）针对每一个具体的工作包，指派其余的职责承担者。

（5）检查责任矩阵，确保所有的参与者都有责任分派；同时，所有的工作包都已经确定了合适的责任承担人。

2.责任矩阵中责任代号的意义

（1）责任代号。在责任矩阵中，对每一项任务，在分配给不同的团队成员时都会有不同的代号，这是因为成员所承担的责任有所不同。只要安排合理，一个团队成员可以分配一个以上的任务，但尽可能不要使用同一个代号来进行分配。

（2）具体代号的意义。

“I”——总指挥（Initiate）：有权决定任务是否可以开始，此时，所有必需的文字工作和必要的沟通都已经完成。

“G”——主要负责人（General responsibility）：对任务负全责，有权做出相应的决策，可以分派工作给其他人；在不需要分派工作的情况下，所有工作都是由主要负责人一人完成。

“S”——次要负责人（Sub-contracting）：对主要负责人分配的工作负责。

“A”——审批（Approval）：有权批准任务结束，并确定交付物符合验收标准。

“F”——监督人（Follow or monitor）：至少安排一个人，对分配下来的工作进行监督。

“E”——意外事件处理负责人（Exception）：当意外事件发生时，有权对如何解决做出决策。

图2-6为波音公司某项目的责任矩阵示例。

图2-6 项目责任矩阵示例

2.2.5 项目估算

在项目计划过程中，进行项目估算是非常重要的工作内容。项目估算是在战略选择和费用、进度控制的基础上进行的。同时，项目估算也为控制费用和进度提供了依据和原则。

项目估算就是对项目中每项工作以及整个项目做出费用和人力需求估算，在进行项目估算工作前，必须清楚估算工作的基本过程，并了解主要估算工具的优缺点和常见的估算问题。

在制定战略决策时，项目估算可以提供必需的参考，如ROM预算；同时，在进行项目的进度费用控制时，项目估算数据为制作进度和费用基线提供基本依据。一般来说，预算估算和细节估算在制订项目的详细计划时就应该完成。项目估算有一个基本原则，就是所有参与项目实施工作的人员都应该考虑到估算中去。

1.项目估算实施步骤

（1）建立估算假设，例如生产力、员工承受水平和固定期间等内容。

（2）使用相应的估算工具对每一个具体的工作做出估算。

1）估算出每个工作的工期。

2）估算出每个工作的平均资源利用率。

3）估算出每个工作的总工时。

（3）对每个工作的非人力资源需求费用做出估算。

2.估算技术

（1）类比估算技术。类比估算也可以称作历史估算，它是建立在团队以前完成的项目的历史文件及数据上的，因此：

1）进行估算的工作最好与以前项目的情况相似。

2）准确度依赖于输入数据。

3）一般是建立在已存在的基准原则上。

（2）实际估算技术。实际估算也可以被称为最大可能性估算，因为它是建立在对估算目标的准确判断之上的，因此：

1）依赖团队成员的经验，以及对相似性和区别的准确调整。

2）至少是两个成员以上的意见的综合。

3.估算类型

（1）近似估算。近似估算在项目的最早阶段进行，为是否进行项目的决策提供相应的依据。因此：

1）这种方法准确范围一般从-90%～100%。

2）一般来说，采用近似估算是没有比较数据的。

3）最好是由一个富有经验的估算人员来完成。

4）在采用这种方法时，很容易被作为约束条件来考虑。

（2）初步量级估算（ROM）。一个ROM估算通常都作为投资收益（ROI）计算和费效分析的一部分，初步量级估算的目的是为了形成一个数量级，通过数量级来划分项目的等级，以便进行长远考虑。因此：

1）这种估算方法的准确范围在-25%～75%。

2）这种方法没有详细的数据。

3）通常以历史数据为基础，按比例上下增减。

4）在项目程式化阶段，用在进行初始预算中。

（3）预算估算。在建立项目需求的过程中，需要使用预算估算。具体特点如下：

1）这种方法的准确范围从-10%～25%。

2）依赖于详细的、一定量的数据。

3）包括对劳动力价格、材料及设备的费用的综合估算。

4）为确定项目所需资金量提供依据。

5）最好是在项目计划已经完成，准备审批过程中，进行预算估算。

（4）详细估算。详细估算是作为项目工作内容的详细的、最终的估算。详细估算用在监督项目进程上，同时，它还能够协助项目团队成员对项目进行控制。

1）这种方法的准确范围从-5%～10%。

2）依赖于准确的数据、参考标准、图样和明确的结果。

3）最好是在项目详细计划完成后期进行详细估算工作。

图2-7为波音公司的项目估算模板。

图2-7 项目费用估算表模板

2.2.6 网络计划

在不了解项目过程中所有工作的先后顺序时，是不可能制作项目计划的。在项目计划过程中，制作一个合理的进度计划是非常有必要的，它是对项目进行管理和控制的关键工具。利用网络图这种可视化工具显示项目的进度计划非常直观有效，网络图不仅能显示出项目工作中的关键和非关键路径，而且对项目进度影响最大的那些任务，网络图还可以协助进行资源分配。

在制作网络计划时，首先必须了解网络图对项目的重要性；其次，要熟知网络图的不同类型，熟悉制作网络图的规则和步骤；最后，对如何应用网络图也要有足够的认识。

为了使项目团队成员清楚地了解项目的每个部分是如何联系在一起的，针对项目中所有的工作，建立一个可视化的进度图，协助项目团队进行最有效的资源分配，项目核心组织应在工作分解结构工作完成之后，即开始制作网络图。简单来说，网络图就是一个按时间排列的工作关系图。

1.网络图制作步骤

（1）确定所有工作分解结构中级别最低的工作，将这些工作的名称写在一个列表中。

（2）按照上述工作的内在先后顺序进行安排，尽可能使所有的工作并行进行（假设资源是无限的）。

（3）制作网络图，在网络图中每一个横道上面标注上估算工期，并对每一条路径进行工期计算。

（4）工期最长的路径是关键路径，根据这个时间画出横坐标的格子。

（5）建立时标网络，先画出关键路径，再画出非关键路径。

2.网络计划技术的意义

网络计划技术既是一种科学的计划方法，又是一种有效的科学管理方法。这种方法不仅能完整地揭示一个项目所包含的全部工作以及它们之间的关系，而且还能根据数学原理，应用最优化技术，揭示整个项目的关键工作并合理地安排计划中的各项工作。对于项目进展过程中可能出现的工期延误等问题能够防患于未然，并进行合理的处置，从而使项目管理人员能依照计划执行的情况，对未来进行科学的预测，使得计划始终处于项目管理人员的监督和控制之中，达到以最佳的工期、最少的资源、最好的流程、最低的费用完成所控制的项目。

表2-3为波音公司在完成网络图前，制作的项目工作关系表。

表2-3 项目工作关系

（续）

根据项目工作关系表，可以制作基本网络图，如图2-8所示。

图2-8 项目基本网络图

如果在基本网络图中加入时间概念，则得到时标网络图，如图2-9所示。

图2-9 项目时标网络图

2.2.7 资源管理

在项目计划过程中，考虑到项目资源的有限性，必须对资源（人、物）进行有效管理。如何把资源首先分配在关键任务上，如何恰当地应用资源负荷图和资源优化工具，对项目能否获得最终成功是非常重要的。

进行资源管理工作时，必须了解资源计划对项目的重要性，并掌握制作和使用资源负荷图的技巧以及资源优化工具。

为了获得项目在实施过程中任何一个进度状态下所有的项目工作需要的资源数量，项目团队核心组织在完成时标网络图和资源估算工作后，应该进行资源管理工作。资源管理工作主要包括资源负荷图的绘制，以及根据资源负荷图对工作进行优化等内容。

1.资源负荷图制作步骤

（1）根据网络图和估算，为每一种资源，按照先关键路径后非关键路径的原则，建立资源方块。

（2）核查资源是否超出实际中能够提供的上限。

（3）移动非关键路线上的工作，使资源优化。

（4）如有必要，重新对关键路线上的工作进行估算。

（5）重新制作时标网络图，并在图中反映出工作的移动。

2.资源负荷图和优化过程

（1）资源负荷图。资源负荷图是一种可视工具，它能协助项目团队找出在项目进行过程中，何时对资源的需求超出了实际约束，并能确定超出了多少。资源负荷图实际上是时标网络图的延伸。

（2）时标网络图是在水平方向上对项目的进度进行描述，资源负荷图则在垂直方向上增加了对每一个工作的资源使用数量的描述。

（3）优化过程。如果出现超出实际约束的资源需求，则需对资源进行调整，缩小超出部分。这种调整过程通常称为资源平衡或优化。

利用时标网络图和资源需求估算，按下面的步骤完成资源优化：

1）为所有的关键工作画出资源需求方块，也就是一个长方形，长方形的宽代表资源利用率，长代表工作持续的时间。

2）给所有的非关键工作绘制资源方块，每一个都绘制在关键工作的上方，建立并绘制出资源供应线，这条曲线表示每天可以提供的资源量。

图2-10 项目资源负荷图

3）检查是否有资源超出了供应线。

4）如果有超出，首先调整非关键工作的时间，以实现资源优化。

5）最后再重新规划或调整关键工作。

6）根据调整结果，重新绘制时标网络。

根据上述步骤及方法，制作项目资源负荷图，如图2-10所示。

根据优化理论，对上面的资源负荷图进行优化，优化结果如图2-11所示。

图2-11 优化后的资源负荷图

2.2.8 风险和风险规避

在项目实施过程中，存在一些特殊的事件，可能会导致项目最终失败。对于这些事件进行的分析就是风险分析。在风险分析中，一旦确认了项目可能面对的风险，项目团队就必须制定出相应的战略方案来降低或避免风险。

在进行风险分析、制定风险规避方案时，首先必须了解如何确定项目中的风险范围，通过分析风险的水平，预测项目中的冲突，确定是否需要制订应急计划、规避计划和恢复计划。如果有必要，应制定相应的备选方案，并在备选方案中进行分析和选择。

1.风险分析

为了找出那些会导致项目失败的潜在可能事件，并估计出事件对项目的影响，以便项目团队成员增强对项目潜在失败的认识，并为制定相应的风险规避方案提供依据，项目核心组织应该在制作战略计划时就开始进行风险分析的工作，并将其作为项目详细计划的一个重要部分。总体来看，风险分析工作应该贯穿整个项目的实施和收尾阶段。

风险分析工作一般使用风险分析表来完成，具体步骤如下：

（1）检查工作分解结构中的所有基本工作。

（2）确定项目中存在的可能导致项目失败的潜在风险。

（3）根据项目的三重约束，针对每个约束，估计可能存在的风险。

2.建立风险规避计划

在完成风险分析工作后，相应地应该建立风险规避计划。为了找出最好的方案来降低已确定可能出现的风险，项目管理层以及客户等项目利益相关者在开始制订战略计划时就应该开始制定风险规避计划，并将这项工作贯穿在整个项目实施和收尾过程中。

建立风险规避计划的具体步骤如下：

（1）制定风险规避的目标和策略。

（2）制定风险规避方案。

（3）进行方案比选。

（4）按照确定的规避方案对项目详细计划进行修改。

（5）讨论如果当前任务失败，需用的应急资金量。

图2-12为风险降低过程示意图。

图2-12 风险降低过程示意图

3.常见风险规避方案

（1）风险反应。面对风险时，基本上有三类反应。

1）避免风险。如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他方式能消除风险，就应该放弃原先的计划。

2）转移、分担风险。可能会有项目团队以外的人员，由于其自身原因愿意承担全部或部分风险，这时就可以将风险转移或分担。

3）接受风险。如果风险带来的影响较小，或者即使最坏的事情发生，项目团队也能够应付，这时就应该采取接受风险的方式，待其出现时再进行处理。

（2）改变基准计划。对于风险的另一类反应是改变原有计划以应对风险。有经验的项目设计者在进行项目设计时，就已经考虑到应该如何规避风险了。

（3）应急。这是项目经理和客户、管理者关于资金、时间和质量约束的一定的余量。当项目经理判断项目任务有可能会失败时，可以使用应急资源。例如延长工作时间，只要不是在计划内的资源就是一种应急方式。

（4）管理储备。它属于管理层的关于资金、时间和质量的一定的余量。当项目质量出现问题时，项目经理可以要求客户和管理层对项目的进度、费用和最终可能出现的结果重新进行讨论磋商。

表2-4为波音公司在进行分析时使用的风险分析表示例。

表2-4 波音公司风险分析表