1.1 概述
项目管理是一门很年轻，但又很具活力的新兴学科。自从美国阿波罗登月计划实施以来，项目管理在世界各地的项目中得到了日益广泛的应用。目前，项目管理已经应用到实际生产的各个方面，按项目进行管理已经成为企业管理的一种理念。
1.1.1 项目管理的发展
“项目作为国民经济及企业发展的基本元素，一直在人类的经济发展中扮演着重要角色。实际上，自从有组织的人类活动出现至今，人类就一直执行着各种规模的“项目”。中国的长城、埃及的金字塔以及古罗马的妮姆水道都是人类历史上运作大型复杂项目的范例。在日常生活中，我们也被各类项目所淹没，如家居装修、举办运动会、开发新软件、道路修筑、水运通道建设、港站建设和建设巨型水利枢纽等，却很少有人有意识地控制和管理这些项目。直到第二次世界大战爆发，战争需要新式武器、探测需要雷达设备等，这些从未做过的项目接踵而至，不但技术复杂、参与的人员众多，时间还非常紧迫。因此，人们开始关注如何有效地实行项目管理来实现既定的目标。“项目管理”这个词就是从这时才开始被认识的。随着现代项目规模越来越大，投资越来越高，涉及专业越来越广泛，项目内部关系越来越复杂，传统的管理模式已经不能满足运作好一个项目的需要，于是就产生了对项目进行管理的模式，并逐步发展成为一门主要的管理学科。
项目和项目管理的发展是工程和工程管理实践的结果，是传统的项目和项目管理的概念，其主要起源于建筑行业，这是由于在传统的实践中建筑项目相对其他项目来说，组织实施过程表现得更为庞大和复杂。随着社会进步和现代科技的发展，项目管理也在不断地完善，同时项目管理的应用领域也在不断扩充，现代项目与项目管理的真正发展可以说是大型国防工业发展所带来的必然结果。
现代项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划），在二十世纪四五十年代主要应用于国防和军工项目，二十世纪六十年代至八十年代，其应用范围也只局限于建筑、国防和航天等少数领域，如美国的阿波罗登月计划。进入二十世纪九十年代以后，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展，项目的特点也发生了巨大变化。管理人员发现许多在制造业经济下建立的管理方法，到了信息经济时代已经不再适用。在制造业经济环境下，强调的是预测能力和重复性活动，管理的重点很大程度上在于制造过程的合理性和标准化；而在信息经济环境里，任务的独特性和创新性取代了重复性过程，信息本身也是动态的、不断变化的。灵活性成了新秩序的代名词，人们很快发现实行项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段。同时还发现项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了中层管理人员的工作效率和任务执行过程的可控性。于是纷纷采用这一管理模式，并使之成为企业重要的管理手段。经过长期探索总结，现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支。
项目管理的理论来自于管理项目的工作实践，时至今日，项目管理已经成为一门学科。但是当前大多数的项目管理人员拥有的项目管理专业知识不是通过系统教育培训得到的，而是在实践中逐步积累的，并且还有许多项目管理人员仍在不断地重新发现并积累这些专业知识。通常，他们要在相当长的时间内（5～10年），在付出昂贵的代价后，才能成为合格的项目管理专业人员。正因为如此，近年来，随着项目管理的重要性为越来越多的组织（包括各类企业、社会团体，甚至政府机关）所认识，组织的决策者开始认识到项目管理知识、工具和技术可以为他们提供帮助，以减少项目的盲目性。于是这些组织开始要求他们的雇员系统地学习项目管理知识，以减少项目过程的偶发性。在多种需求的促进下，项目管理迅速得到推广普及。
目前，在欧美发达国家，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天和国防等传统领域，而且已经在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业和保险业甚至政府机关和国际组织中成为其运作的主要管理模式。比如AT&T、Bell、US West、IBM、EDS、ABB、NCR、Citybank、Morgan Stanley、美国白宫行政办公室、美国能源部和世界银行等在其运营的核心部门都采用了项目管理。
自从我国改革开放后，随着世界银行贷款、赠款项目在我国的启动，项目管理开始在我国部分重点建设项目中运用，如云南鲁布革水电站、二滩水电站和三峡水利枢纽建设等，并取得了良好的效果。同时在交通、水利、国防和IT等国家大型重点项目以及跨国公司的在华机构中，项目管理也获得了广泛应用，如神舟飞船、商务飞机、上海世博会和西安世园会等。今天，我国掀起了一股项目管理热潮，项目管理逐渐扩展到各行各业。
1.1.2 国外项目管理的应用和发展
20世纪60年代，美国阿波罗登月项目的巨大成功使项目管理经受住了实践的考验。阿波罗登月计划是人类首次全面系统地应用项目管理方法进行大规模项目实施的典型案例，阿波罗项目的成功使得项目管理在实践中的应用得到了很大发展，也奠定了项目管理在实践中的科学地位。
20世纪70年代，项目管理首先在大型国防企业中开始流行并进一步获得了完善。
20世纪80年代，随着项目管理知识体系的完善和逐步推广，理论化程度越来越高，项目管理逐步开始向民营企业转移推广，应用范围逐步扩大，在社会上得到越来越大的重视。
20世纪90年代后，随着现代科学技术的飞速发展，管理科学领域内部革新与知识结构的重组，项目管理以其清新的面目脱颖而出，成为现代企业、政府部门和各类组织共同推崇的管理模式，项目管理开始真正热门起来。
今天，项目管理的应用已经扩展到各行各业，项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们要能胜任更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。
当今的世界正经历着经济一体化的剧烈变革，企业乃至国家间的经济竞争越来越激烈。企业管理的效率高低直接影响到经济效益，是决定企业能否在激烈的竞争环境下生存下去的关键所在。时代的前进呼唤出管理科学的新产物——项目管理。
ABB（Asea Brown Boveri）是一个处于领先地位的全球工程公司，其大部分工作要求良好的项目管理，它为其项目工程师开发了一个专业发展计划，以使他们最终成为获得资格认证的项目管理人员。
IBM是世界上最大的计算机制造商，它公开承认对其未来发展起关键作用的因素是掌握项目管理。IBM发展了自己内部的资格认证计划，同时也鼓励其职员得到项目管理的资格认证。
波音公司是世界上最成功的飞机制造商。波音公司很早就建立了完善的项目管理培训体系，并建立了企业项目管理体系，系统全面地规范了项目管理在其内部实施的制度、流程及表单，从而促进了其产品研发与生产能力的提升。
项目管理在西方国家如此流行的一个主要原因就是：它的运作从根本上改善了中层管理人员的工作效率。传统的做法可能是：当企业设定了一个项目，那么参与这个项目的至少会有财务部门、市场部门、行政部门等几个部门，而部门之间的协调、摩擦无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。
项目管理的吸引力在于，它使企业能处理需要跨部门解决方案的复杂问题，并能实现更高的运营效率。来自不同职能部门的成员因为某一项目而组成团队，这个团队因而具有广泛领域的知识——不仅仅是技术知识，而且对金融和预算、客户关系、合约以及后勤部门等都有深入了解。这是一种弹性的方式，需要时将专家召集到团队，任务完成后他们又回到各自的职能部门。与传统的管理模式不同，项目运作不是通过等级命令体系来实施的，而是通过所谓“扁平化”的结构。其最终的目的是使企业或机构能够按时在预算范围内实现其目标。
经过几十年的实践探索、总结提高和理论完善，项目管理目前已经形成一套独特而完整的科学体系，产生了一套完整的科学管理项目的实用方法论。项目管理的理论与方法在各行各业的大小项目中都得到了十分广泛的应用，其中不乏成功的例子。下面是国外专业机构对一些具有国际影响项目的管理评价总结。
（1）项目计划作用较为突出的项目有：The Benfield Column修复工程；Com-posting at Larry’s Market食品垃圾处理项目；科威特油田重建工程；悉尼投资10亿美金的水道清理工程。这些项目中的良好计划，为整个项目的顺利实施起到了先决作用。
（2）项目组织作用较为突出的项目有：新奥尔良市计算机辅助调动系统工程；悉尼奥运会；Bosma机械工具公司和ICL公司的新产品开发项目；美国政府的战略项目控制计划。这些项目都成功地运用了项目管理中的各种组织方法，使整个项目得以顺利实施。
（3）项目积极性调动作用较为突出的项目有：备受攻击的洛杉矶市地铁建设工程；阿波罗登月计划；阿根廷最大水电厂的拍卖项目；美国太空飞机计划；Quesnel机场项目。这些都是成功地利用项目管理中的有关方法来达到充分调动各方积极性的典范项目。
（4）项目指导作用较为突出的项目有：Saturn的计划管理；捷克斯洛伐克企业创业环境的培养项目；英吉利海峡隧道工程等。
（5）项目控制作用较为突出的项目有：匹斯堡国际机场工程；Midfield能源设施项目；纽约市污泥处理项目；St.Lucia核电厂工程。这些项目都较好地利用了项目管理中的控制原则和方法，使项目得以按时、按质、按要求竣工。
（6）项目沟通作用较为突出的项目有：中国香港机场工程；美国核废料处理项目；超导体超级对撞机项目；Northridge地震救灾项目；挑战者号航天飞机事故处理项目。
以上这些项目的顺利实施都归功于掌握了项目管理科学的训练有素的项目管理专业人员。实践证明，掌握项目管理科学方法的、良好的项目管理人员能够最高效率地组织实施项目，创造巨大的经济效益。
当今，世界发达国家的各个行业对训练有素的项目管理人员都有很大的需求，大有“千金易得、一剑难求”之势。项目管理也正在朝专业化、职业化的方向迈进。随着项目管理专业化、职业化程度的不断提高，职业项目经理将会受到越来越大的重视，并在社会经济的发展中发挥越来越大的作用。
1.1.3 我国项目管理的应用
我国项目管理的发展最早应起源于20世纪60年代华罗庚对于“统筹法”的推广，现代项目管理学科就是由于统筹法的应用而逐渐形成的。此外，我国“两弹一星”的研制中推行的系统工程方法也是项目管理体系形成的重要基础。
1980年，邓小平亲自主持了我国最早与世界银行合作的教育项目会谈，从此中国开始吸收利用外资。随着中国各部委世界银行贷款、赠款项目的启动，项目管理作为世行项目运作的基本管理模式开始被引入并应用于中国。1984年，在我国利用世界银行贷款建设的鲁布革水电站工程中，日本建筑企业运用项目管理方法对这一工程的施工进行了有效管理，使得该工程的投资总额降低了40%，工期也大大缩短，取得了很好的效果。这给当时我国的整个投资建设领域带来了很大冲击，人们确实看到了项目管理技术的效用。基于鲁布革工程的经验，1987年国家计委、建设部等五个部门联合发出通知，要求在一批试点企业和建设单位采用项目管理施工法，并开始建立中国的项目经理认证制度。1991年，建设部进一步提出把试点工作转变为全行业推进的综合改革，全面推广项目管理和项目经理负责制。
随后，项目管理开始在我国部分重点建设项目中运用，在二滩水电站、三峡水利枢纽建设和其他大型工程建设中，都采用了项目管理这一有效手段，并取得了良好的效果。但是和国际先进水平相比较，我国项目管理的应用面还比较窄，仅在建筑、水利、国防和IT等国家大型重点项目以及跨国公司的在华机构中使用，发展相对缓慢，项目管理的理念与方法主要是针对工程建设项目的，而不是面向一般项目。
美国学者大卫·克莱兰（David Cleland）称：在应对全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。这一动向提醒我们在高度重视企业管理现代化的同时，还需要给予项目管理应有的关注，我国迫切需要项目管理。这是因为：
（1）大量的投资要通过项目来运作。我国第一个五年计划时期有156个重点建设项目。如今我国在各种项目上的投资以万亿元计，几乎涵盖了经济、文化、科教和国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水利等基础设施项目，房地产项目，农业发展项目、工业企业技术改革项目、环保项目，扶贫项目，科研、教育项目、体制改革项目，以及体育、文化活动项目等。项目的数量、投资额度、资金来源和币种的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。尽管改革开放以来我国项目的管理工作有了很大改进，但拖期、超支以及关、停、并、转的情况仍占一定比例，尤其是政府部门和国营企业主办的项目，经营效益亟待提高。
（2）机构中的任何创新和改革都是项目活动。当今，无论是企事业单位还是政府机构都面临着严峻的竞争压力，几乎都在不断地推出新产品、新技术、新工艺和各种改革措施。实际上，任何创新和改革都是项目活动，“大众创业、万众创新”实际上是通过项目载体实现的。由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。因此，在企事业管理和政府管理机构中也同样出现了项目管理的强烈需求，项目管理的需求几乎渗透到了任何形式的机构中。
（3）中国经济融入全球市场和项目管理全球化的需要。中国经济正日益深刻地融入全球市场，特别是“一带一路”倡议的推进，更加促进了中国经济全球化的融入。我国每年从世界银行获得数十亿美元的贷款，连续多年成为世界银行的最大借款国，再加上亚行贷款、国际经援、出口信贷等，利用外资数额每年都在几百亿美元，此外还有许多项目要通过国际招标、采购、咨询和BOT方式运作。我国涉外项目的比例将越来越高，这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际模式，而这方面的专业人员我国相当缺乏。
华为科技是我国应用项目管理最成功的企业之一，1998年审议通过的《华为基本法》中已经将项目管理确定为其业务发展的主要管理模式，项目管理在华为近20年的发展也促成了华为业务的发展腾飞，项目管理成华为的基本竞争力之一。华为内部的项目管理职业化发展，也促成了华为项目管理的能力提升。
1.1.4 现代项目管理应用的特点
探讨项目管理如何在新的商业环境中更有效地发挥作用，并不是要否定传统的项目管理，这里强调的只是传统项目管理必须进行变革，以适应新的商业环境。
下列三个论点是现代项目管理应用的核心。
1.以顾客为中心的需要
传统上，项目经理用是否满足项目的“三大约束”条件来衡量项目的成败。如果项目延期、成本超支或产生的可交付成果不满足性能指标的要求，项目就算失败了。这种传统的观念正在飞速地发生变化，越来越多的项目管理专业人员意识到，最惨重的失败是所完成的项目不能让顾客满意。
为什么我们必须考虑以顾客为中心的问题？对这一问题有许多不容质疑的答案。
首先，今天顾客已经开始追求好的产品和优质服务。日本人在了解顾客的这类期望方面取得了重大进展。通过注重让顾客满意，他们得以在市场上击败那些自以为是的竞争对手。让我们来看一个发生在汽车工业的生动事例，他们注重质量，注重推出“全副装备”的汽车（包括美国公司通常作为备选部件出售的那些部件），注重提供周到的售后服务，从而赢得了绝大部分的市场份额。
其次，强调以顾客为中心增加了再次合作的可能性。若项目成员尽力让顾客满意，他们的努力将会受到顾客的赞赏，顾客则会考虑通过再次同项目组开展业务以示回报。
最后，让顾客满意意味着我们能够更快地结束项目。每一个有项目经历的人都会碰到类似的情况：顾客拒绝签字接收项目的成果，因为他们认为还存在某些问题。例如，他们也许会觉得项目成果没有完全具备所承诺的特点或在质量上有缺陷。这种僵局的结果便是项目的拖延，最终导致项目末期付款的延期支付或增加额外的开支，而更多地关注顾客的感受，会减少类似事件发生的概率。
2.掌握非传统的项目管理技术的需要
传统的项目管理强调掌握进度安排、预算以及人力和物质资源的分配等方面的基本技能，这些是作为项目执行者的项目经理的主要工具，也是工程技术人员的重要工具。
为了使项目经理更有效地扮演新的角色，他们需要精通诸如基本的合同管理技术、商业财务、成本/进度综合控制、工作进展测量、质量监控以及进行风险分析等“硬”技术。同时，他们还必须熟练掌握诸如谈判、沟通、处理冲突、变更管理、政治敏锐以及了解他们所交往人员（包括顾客、同级人员、职员以及上级主管）的需求等“软”技术。
3.重新定义项目经理的作用
在稳定的环境中，传统的项目管理方法很有效。这种环境下，目标是明确的，几乎没有竞争压力。然而，当今的商业环境既不稳定又不乏竞争压力。过去的假设已经不再成立，必须出现一种为项目经理的责任与作用提供指导的新的范例。
（1）项目经理必须注重以顾客为中心。在传统的项目管理中，项目经理常常被界定为项目计划的执行者，而无须关心让顾客满意的问题。然而在当今动荡和竞争的商业环境中，这种方法已经不适合。例如，就通过与顾客签订合同筹集到资金的项目来说，就很难搞清楚销售人员、授权的管理人员以及设计人员是否在很好地各尽其职。常常会听到项目成员这样抱怨：项目销售人员想扩大销售额，常向顾客做不切实际的承诺，项目人员无法为顾客完成这样的系统，至少不能在常规的期限和预算范围内完成。管理者由于想扩大业务，也向下下达这些任务。不幸的是，他们并不完全了解这种承诺对项目意味着什么。在大多数组织中远离顾客好几个层次的设计人员，认为他们自己正在努力设计符合向顾客所做的承诺的系统。在设计过程中，他们常常根据自己的设计思路来理解顾客的需求，而他们的设计思路不一定反映了真正的顾客需求。很显然，在这种常见的状况下，很难做到让顾客满意。当今复杂多变的商业环境要求项目经理特别注重以顾客为中心。
（2）项目经理必须被授权来有效地运作项目。授权意味着项目经理能够独立做出多数的决策，而不必经过长命令链的传递。让顾客满意的一项关键内容就是提高响应速度。当顾客提出疑问或建议做某些变动时，他们想尽快看到结果。他们不愿坐在一旁等待一项微不足道的变动要求。加快反应时间的方法之一就是授权给项目工作人员，使他们能够直接而有效地对顾客的疑问和要求做出反应。
授权使项目经理能够真正对项目的盈亏负责，使得项目经理很大程度上把自己看成是独立的经营者，独立运作自己的业务。授权也使得项目经理具备在新的商业环境中有效经营的知识和技能。授权的重要基础是能力，缺乏基本经营和技术技能的经理并不能通过授权而真正变得有效。传统的项目管理强调对培养技术技能的需要，因为作为单纯的方案的执行者，项目人员并不需要具备经营知识。当今，他们的作用已经超出了执行者的范畴，顾客同时要求经理帮助他们开发经营方案，这就要求他们具备满足这种要求的经营技能。