第一节 管理

一、管理的内涵

管理（management）最为通俗的解释是将二字拆开，做“管人”和“理事”理解，即对一定范围内的人员和事务进行安排与处理。这种解释固然精练，却难以准确地表达出管理的完整含义。管理始于人类有组织的活动，寓于组织之中，任何管理活动都必须以组织作为载体，因而要全面、完整地掌握管理的内涵，首先应该对组织有一个基本的认识。

（一）组织

组织（organization）是指由人员组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。从这个意义来讲，无论是国家、军队、教会等大型机构，还是企业、学校、医院等小型机构，都属于组织的范畴，因为它们都具有三种基本的特征，如图1-1所示。① 组织都是由两个及以上的人员组成。人是组织的主体，是组织借以开展工作、达成目标的首要因素。但是，单独个人是不能构成组织的，组织是两个及以上人员的集合体。② 每个组织都有一个明确的目的。组织的目的通常以一个或者一组目标来表达，它反映了组织所希望达到的状态。③ 每个组织都具有系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。组织的结构既可以是弹性的、开放的，也可以是刚性的、严密的，但不管其类型如何，都要求具有某些精细的特征，以便明确组织成员间的工作关系。

（二）管理的定义

国内外许多学者都曾对管理下过定义，但由于管理的广泛性和复杂性以及研究的侧重点不同，至今仍未形成统一的概念。在此简要介绍几种有代表性的解释。

弗雷德里克·泰勒（Frederick W. Taylor）认为“管理就是要确切地知道要别人干什么，并注意让他们用最好、最经济的方法去干”。

亨利·法约尔（Henry Fayol）认为“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”。

赫伯特·西蒙（Herbert A. Simon）认为“管理就是决策”。

彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）认为“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑而在于成果；其唯一权威就是成就”。

哈罗德·孔茨（Harold Koontz）和海因茨·韦里克（Heinz Weihrich）将管理定义为“设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程”。

上述定义从不同侧面、不同角度揭示了管理的含义，或者是揭示了管理某一方面的属性。本书将管理定义为一个协调工作活动的过程，其目的是能够有效率和有效果地同他人一起或通过他人实现组织的目标。这个概念包含三重含义。

（1）管理是一个协同工作的过程，这个过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能活动。

（2）管理是与他人一起或通过他人实现组织的目标，这就对管理岗位和非管理岗位进行了区分。

（3）效率和效果是管理活动追求的两大目标，其中效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，效果（effectiveness）是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。效率是关于做事的方式，而效果则涉及结果，两者相辅相成，共同构成了管理活动追求的目标，如图1-2所示。

（三）管理的一般特征

管理是一项非常复杂的社会活动，其内容丰富、形式多样，在人类社会生活的不同历史时期和领域中，每项管理活动都有其独特之处。但是，管理作为人类社会的一项基本实践，也具有如下的一般性特征。

（1）管理最基本的任务是实现有效的社会协作。人类社会的一切生产实践都是以协作形式出现的，无论是原始社会简单的狩猎活动，还是现代化的大工业生产，都包含着不同程度的协作。随着工作任务复杂化程度的日益提高，产生于人类共同劳动的协作关系不再像从前那样简单和稳定，人与人之间复杂、动态和灵活的协作关系已经成为一种常态。管理就是要运用科学的程序和方法，通过最优的机构设置和最佳的工作组合，利用尽可能少的资源实现组织协作的最大效用。

（2）管理最基本的形式是组织。任何管理活动的实施都需要组织这一平台，人类社会一切生产活动中的协作关系通过组织的形式固定下来，从而演变为自觉的管理活动。组织使管理拥有一种可遵循的程序，并根据这种程序有效地实现活动目标。在管理活动中，组织既是管理的主体，又是管理的客体。组织作为管理的主体，表现为专门进行管理工作的组织机构，如指挥部、决策部、参谋部、计划部等。而从作为管理的客体这个角度来看，组织表现为系统性。任何组织都是由作为其要素的人按照一定的结构建立起来的系统，既包括纵向的权力和责任分配关系，也涵盖横向的专业分工和协作关系，这些关系是管理的主要对象。

（3）管理最主要的内容是处理人际关系。人是管理活动中的首要因素，这已成为现代管理者的共识。虽然除了人与人之间的关系外，管理系统还包含着人与物的关系，但人与物的合理配置、人对物的控制归根结底都是人与人的关系，因此人际关系是管理系统两大基本关系的主要方面，对组织的成败起着决定性的作用。有效地处理和协调人际关系，不仅可以帮助管理者理顺各种关系，还可以在组织内形成一股有机合作的整体力量，大幅增强管理系统的功效。

（4）管理发展的主要动力是变革与创新。生产力的迅速发展推动着社会生产方式的不断进步，尤其在科学技术日新月异的现代社会中，社会生产的组织方式正处于一个持续变革的过程之中。管理实践中不断涌现的新问题、新情况推动着管理技术和手段不断革新，从而使管理思想和理论不断丰富和完善，管理理论上的重大突破同时又反过来指导实践，促使组织的管理成效实现质的飞跃。因此，这种根据新形势而发生的迅速的、连续的、根本的变革与创新，已成为管理发展的最主要的动力。

（四）管理的性质

从管理活动最基本的性质来看，一方面，管理本身是一种社会实践，凝聚了管理者的体力劳动和脑力劳动；另一方面，管理又处于一定的生产关系和社会背景当中，是对他人劳动的指挥和监督。从现代管理的客观要求来看，管理既要遵循客观规律的科学性要求，又要体现灵活协调的艺术性要求。管理的性质具体体现在以下几方面。

（1）管理的自然属性和社会属性。一方面，管理是人类社会实践的产物，是生产力发展到一定水平时基于生产社会化的协作需要而出现的新型劳动，它有力地推动了生产力的发展和社会的进步，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理也是人类社会实践的组织方式，是在一定的生产关系条件下对劳动协作的指挥和监督，必然体现出生产资料占有者的意志，因此它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。管理的自然属性和社会属性就是管理的二重性，集中体现了管理的本质。

（2）现代管理的科学性和艺术性。早期的管理活动完全依靠管理者长期积累的个人经验，反映的是一些零散的管理思想片段，缺乏系统的科学理论的指导，更多地表现为一种艺术。随着现代管理理论的发展，人类的管理活动已逐渐由艺术发展为科学，继而发展至两种性质兼而有之。现代管理既能探索和遵循管理活动的客观规律、研究和运用科学的管理理论和方法，又能根据管理实践的具体情况，灵活地运用一般原理和基本方法，通过不断的尝试进行新的创造。因此，现代管理既是一门科学，也是一种艺术。

二、管理的职能

管理的职能即管理的职责和功能，通俗地讲，就是探讨“管理者做什么”的问题。管理者只有在明确自己的工作任务和职责要求之后，才能运用适当的管理方法和手段以及组织所赋予的权力，有针对性地开展管理活动，并承担相应的责任。反之，管理者如果凭感觉做事，想起什么做什么，则可能造成“该做的事情没有做，不该插手的事情偏要管”的混乱局面，这非但无益于组织目标的实现，而且会徒然耗费有限的精力和资源。因此，对管理职能的准确界定，无疑具有非常重要的意义，它是达成管理目标的前提条件。

与学者们对管理的内涵各具见解一样，不同学者在探讨管理的职能时，也是从各自的视角来观察管理者的实际工作，从而得出不同的研究结论。本书参考各个学者的主要观点，将管理的基本职能归纳为4类，分别是计划（planning）、组织（organizing）、领导（leading）和控制（controlling），如图1-3所示。

（一）计划

计划是指根据组织的内外部环境，并结合自身的实际情况，制定合理的总体战略和发展目标的过程，通过工作计划将组织战略和目标逐层展开，形成分工明确、协调有序的战略实施和资源分配方案。计划描绘了组织的未来蓝图，指明了组织发展的前进方向，为管理者的日常决策提供了必要的依据，为组织成员的工作绩效提供了考评标准，因而无论环境如何复杂变化，都不应该忽视计划职能的重要性。

（二）组织

组织主要是指在战略和目标的指导下，明确组织当前的工作任务并对任务进行分类与整合，通过设置一系列的机构和职位来承担这些工作任务。同时，通过明确组织中的指挥链划分部门和职位的相应职责和权限，构建起完整的组织管理体系。简言之，组织工作是一个“搭台子、组班子、定规则”的连续动态过程，是落实组织目标和工作计划并确保其有效执行的必要环节。

（三）领导

领导是指充分利用各种方法和手段对下属进行有效的激励，并为下属提供必要的指导和支持，以集中精力、实现组织预定目标的过程。有效的领导不仅需要管理者掌握丰富的沟通技巧，与下属进行充分的交流，掌握其思想和工作动态，充分挖掘新的激励点，还要求管理者发展独特的组织文化，营造和谐的工作氛围，为组织内部的良性竞争提供健康有序的环境条件。

（四）控制

管理者的控制职能是指为确保组织目标的顺利实现，遵照一定的科学程序，对组织内部各项工作的进展情况与实际效果进行监控和评估，并在其偏离预定轨道时采取措施加以纠正的过程。控制活动可以使工作失误得以及时发现和迅速补救，有助于从整体上维护组织的根本利益，因此，它贯穿于管理过程的始终，是组织获得成功的重要手段和必要保障。

当然，管理的实际情况比我们所描述的职能要复杂千万倍，计划、组织、领导和控制几项职能在实践中并不存在泾渭分明的界限。管理者在从事实际工作时常常会发现，四类职能常常是“你中有我、我中有你”，既彼此包含，又相互推动，因此，将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况。换言之，管理者在进行管理时始终处于一种过程当中，以连续的方式从事着计划、组织、领导和控制活动。

三、管理环境

管理的环境是指能够对管理活动的成效产生潜在影响的各种因素的总和，可以划分为内部环境和外部环境。管理的内部环境是指存在于特定组织之内，决定着管理系统的存在以及影响其发展的客观因素的总和，既包括人员、设备、经费等实体性因素，也包括规章、条例、制度等体制性因素，还包括人际关系、组织氛围等无形因素。这些因素既是管理实践赖以进行的基础，又是管理工作的直接内容，因此，从某种意义上来看，对内部环境的管理意味着组织范围内的全部管理活动。管理的外部环境是指存在于组织之外，对管理系统的建立、存在和发展产生影响的客观因素和条件，它又分为具体环境和一般环境两大类。

（一）具体环境

具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的因素。不同的组织所处的具体环境不一样，即使是同一个组织的具体环境也是处在不断的变化之中。一般说来，组织的具体环境主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。

（1）顾客。组织是为满足顾客需要而存在的，它所生产的产品或提供的服务必须得到顾客的认可并予以购买或体验，组织才能生存和发展。对于政府组织也是如此，只不过它是面向广大的民众提供公共产品和服务，其目的也是获得公众的认可与支持。对于组织来说，顾客代表着不确定性，因为不同的人具有不同的需求，并且在各种各样的需求中，有些是外显的，有些是内隐的，有些则总是处于不断的变化之中。所以，管理者必须时刻保持对组织目标客户的关注，识别和分析他们的需求类型及变化，从而确保所做的决策有理有据、有的放矢。

（2）供应商。提到供应商，人们通常只会想起为组织提供原材料和设备的企业，事实上，资金和劳动力的供应者也是组织必不可少的供应商。例如，高等院校承担着为社会培养各类人才的重任，它们是组织中人力资源的重要来源。由于组织所需资源的匮乏常常会束缚管理者的决策和行动，因而以尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应便成为管理者的重要任务。

（3）竞争者。所有的组织都有一个或更多的竞争者，即便是掌握国民经济命脉的垄断企业也要接受竞争对手的挑战。竞争者之间一般通过产品定价、技术开发、服务创新等形式与对手展开激烈的市场争夺。在不断加强组织内部建设的同时，成功的管理者必须时刻密切关注竞争对手的动态，通过有效的途径与手段及时掌握市场信息和竞争情报，采取有针对性的竞争策略和方法，有力地回应竞争者的挑衅和冲击。

（4）压力集团。压力集团通常也被称做特殊利益集团，是不容忽视的重要外部力量。压力集团往往通过游说政府官员、利用媒体及舆论或直接组织抵制活动等方式来影响组织的决策和行为，以达成维护某种特殊利益的目的。不同的压力集团有着不同的利益诉求，而且像社会及政治运动的变化一样，压力集团的力量也在改变，它们有时十分弱小，有时则变得非常强大，能够对组织的政策和行动产生极大的影响。因此，管理者必须及时了解关键压力集团的利益诉求，保持与维护彼此间良好的关系。同时，管理者还必须对组织的经营活动将会对外界所产生的负面影响有清晰准确的预见，并采取相应的对策尽可能予以消除或弱化，从而树立组织良好的社会形象。

（二）一般环境

一般环境可以理解为大环境，包括可能影响组织的广泛的经济与技术、政治与法律、社会与文化、人口与地理等领域的因素。与具体环境相比，这些领域的变化对单个组织的影响通常要小一些，性质相近的组织所处的大环境较为类似，但是这并不意味着一般环境的力量无关紧要，有时候大环境的急剧恶化会对组织的发展产生不可估量的巨大影响，甚至决定组织的生死存亡，因此，管理者切不可对其掉以轻心。

（1）经济与技术。经济与技术两者紧密相连、相互促进，共同对组织的生存和发展产生重要的影响。组织的经济环境，指的是外部的经济大势，通常包括GDP、居民收入、物价指数、财政和税收政策等内容，它们都程度不同地左右着管理的实践。技术方面的因素主要指科学领域的发现与发明所带来的技术上的创新和进步，具体表现为可供组织利用的先进的工艺、设备、方法等。技术是一般环境的组成要素中变化最为迅速的，从根本上改变组织构建的基本方法以及管理者的管理方式。

（2）政治与法律。任何组织都是在一定的政治背景和法律环境中逐步发展壮大的。组织所在国家的政治体制、政策的稳定性与连贯性以及政府官员对组织所持的态度，都会影响管理者的决策和行动。同时，政府制定的法律、法规和政策既为组织的正常经营活动提供了良好的市场秩序，保障了组织的基本权益，又或多或少地限制了组织的发展空间，限制了管理者的自由裁量权。因此，管理者必须具有敏锐的政治洞察力，掌握丰富的法律知识，以把握外界稍纵即逝的发展机会，同时迎接难以避免的法律挑战。

（3）社会与文化。人类社会和文明始终处于不断的发展和变化过程中。在全球化潮流的推动下，人们的价值观、风俗习惯、行为方式、观念和品位等社会文化因素既相互激荡又彼此交融，正发生着巨大的变化。作为一种世界范围的活动，管理在熟悉当地价值观和文化、认可和包容当地特有的传统文化的同时，必须随着社会的变迁和文明的进步，不断调整和改进管理理念、形式与方法，适应社会的变化。

（4）人口与地理。人口与地理是一般环境中影响组织生存和发展的自然因素。特定的人口构成了组织所需的劳动力大军。管理者必须根据组织需要招募合适的人员，并依据其特征进行合理的搭配，以产生最强的整合效应。地理环境对组织的作用主要体现在交通运输的便利性、所需资源的易获得性、生产废弃物的易处理性等方面，因此，管理者在组织的筹建时期要根据自身特征合理地选择驻地，以充分利用地理环境方面的优势。

（三）环境管理

对管理者而言，了解环境的各种构成要素及其对管理的影响，显然是十分重要的。在此基础上，根据外部环境的特点和客观形势的变化采取相应的技术和方法对环境进行评估与管理则更具现实意义。一般来说，环境是通过自身的不确定性程度以及外部环境中的利益相关者来对管理者产生影响的。

（1）评估环境。环境的变化及其特点是由环境的不确定性程度造成的，因此，归根结底，评估环境也就是评估其不确定性程度。组织环境的变化程度和复杂程度是评估环境不确定性的两个维度。就变化程度而言，如果组织环境的构成要素经常变动，可称其为动态环境；反之，则称其为稳态环境。在这里需要特别指出的是，所谓的变化程度，仅意指不可预测的变化的程度，那些能够精确预测的快速变化应该归类于稳态环境。就复杂程度而言，评估的标准在于组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识。与组织打交道的竞争者、顾客、供应商以及政府机构越少或组织对这些外部环境要素的情况了解越多，则组织环境的复杂性就越小；反之亦然。尽管在理论上组织环境可以划分为动态的、稳态的或简单的、复杂的，但是，实际的情形常常是这四类环境特征的排列组合，从而构成了一个环境不确定性矩阵，如图1-4所示。

其中，单元一为稳定简单的环境，代表了不确定性水平最低的环境，它基本上不会对组织的成败构成威胁；而单元四为动态复杂的环境，所代表的不确定性水平最高，因此对组织的影响也很大，是管理者千方百计地想加以控制的一种环境。事实上，如今大多数行业正处于这种复杂的、持续变化的环境之中，管理者需要迅速有效地回应环境不确定性所带来的诸多挑战，从而在竞争中取得优势，实现组织的目标。

（2）利益相关者关系管理。利益相关者（stakeholder）是指组织外部环境中影响组织决策和行动或受组织影响的任何相关者，既包括组织内部的工会、员工，也包括组织外部的顾客、竞争者、供应商、政府、社区、行业协会等群体。加强对外部利益相关者关系的管理有助于提高环境变化的可预测性，使组织变得更为柔性，从而减少环境变化的冲击。那么如何管理这些关系呢？这需要从以下4个方面寻找答案：谁是组织的利益相关者？这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么？对于组织决策和行动来说，每一个利益相关者的关键程度如何？通过什么具体方式来管理这些利益相关者？对于前三个方面而言，管理者在经过分析之后是容易做出判断的，关键是回答好最后一个问题。通常来说，利益相关者关系的管理方式取决于他们对组织的关键程度以及所处环境的不确定性程度，由此形成了一个二维矩阵，其4个单元分别代表利益相关者伙伴关系、跨域管理、利益相关者管理、扫描和监控环境四种具体的管理方式，如图1-5所示。具体来说，当环境的不确定性水平很高时，组织应该与关键的利益相关者通过协议的方式建立起伙伴关系，与他们一道追求共同的目标；对于非关键的利益相关者，管理者则要加强跨域管理，使组织边界更具渗透性和柔性，通过加强互助合作、彼此传递和分享信息等方式来降低环境的不确定性。反之，当环境的不确定性水平很低时，管理者则应该针对关键的利益相关者进行直接管理，比如开展顾客营销调研、鼓励供应商之间的竞争等活动；对于非关键的利益相关者，管理者只要利用组织的信息情报部门简单地扫描和监控环境中可能变化的趋势和力量就可以了。