第5章　项目范围管理

范围管理是项目管理的基础内容，是三重制约要素之一，同时它也是另两个要素的基础，毕竟对于项目来说要先搞清需要做什么事才可能了解需要什么资源，然后才能清楚预算的多少。除非一件因所拥有的资源而临时偶发的事件，否则概莫如此。也正因为它的地位太基础，所以在现实中人们往往容易忽视对范围的管理，从而造成看似与之无关但实则关系密切的项目不确定性。可能也正因为它太基础，PMI才在20世纪80年代将范围管理加入《PMBOK®指南》中。之前的三重制约要素是指进度、成本、质量，后来将范围纳入进来后，质量要素被降维，但并非不重要。所以，实际上应该叫四重制约要素更准确些。

这里要特别指出范围管理所谓的工作内容，在这一层级并非具体的操作内容，而是基于阶段及项目成果进行描述的工作范围，真正基于操作步骤的工作内容在进度管理中通过对范围计划中的工作包进一步的活动定义才能真正反映出来。

项目范围管理实现的六个过程，如表5-1所示。

表5-1　项目范围管理实现过程

项目范围的管理更能体现项目与运营的区别：运营时会想尽办法，只要能提升工作绩效，需要做什么就去做什么。范围管理则是了解几个基本原则：

　为实现目标只做应该做的事，既不少做事但也坚决不多做，除非有批准的变更要求，即确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。

　管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内，即要确定项目的范围边界，不要超范围工作。

　坚决防止范围蔓延。范围蔓延就好像你本来就为了买一条运动去商店，却因为看见商店过季降价先买了一堆没想过要买的东西，最后想起是要买条运动裤，结果发现钱花超了还差点赶不上公交车。

　坚决杜绝“镀金”。镀金多数是为了满足客户的一些小要求而做的额外工作。这不是说客户或其他相关方不能提出要求，可以提出变更请求，批准了什么都好说，没有批准的变更请求一概只能说“NO”。

范围蔓延与镀金的区别：范围蔓延一般是执行方内部的管理不当形成的；镀金是对外部相关方的变更管理不当形成的。范围蔓延一般是在不经意间“悄然”形成的，当发现时为时已晚，可能已导致了重大偏离。镀金是在知情的情况下为了满足某些相关方而形成的。

产品范围与项目范围的区别：产品范围是指某项产品、服务或成果所具有的特征和功能，侧重技术层面的工作；项目范围是指为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作，侧重管理工作层面的工作。项目范围有时也包括产品范围。

项目范围的完成情况是根据项目管理计划来衡量的，而产品范围的完成情况是根据产品需求来衡量的。

提到范围管理就必须说“需求”，可以说这是项目存在的基础，没有需求也就没有项目的存在，范围界定的前提是需求是否明确，这里有一条主线：相关方提出需求，项目管理方明确目标，确定范围，然后一项项的详细计划就逐渐展开了，有了计划也就有了执行、监控、收尾。当然这些工作并非顺序进行的，也可能交叠进行。

在项目范围管理过程中，收集、记录和管理相关方需求将一直是项目管理中的重点。所以项目经理在管理项目时要注重以下几件与商业需求有关的工作：

　确定问题并识别商业需要。

　识别并推荐能够满足这些需要的可行解决方案。

　收集、记录并管理相关方需求，以满足商业和项目目标。

　推动项目集或项目的产品、服务或最终成果的成功应用。

范围与需求管理密不可分，需求管理是做好范围管理的前提。

在敏捷环境中，对于需求不断变化、风险大或不确定性高的项目，在项目开始时通常无法明确项目的范围，而需要在项目期间逐渐明确。敏捷方法特意在项目早期缩短定义和协商范围的时间，并为持续探索和明确范围而延长创建相应过程的时间。