第2章 快速读懂《项目管理知识体系指南》
2.1 《PMBOK®指南》的内容
《PMBOK®指南》中文全称为《项目管理知识体系指南》，从名称上就可以看出这本项目管理界的“圣经”涵盖了项目管理的方方面面，所以才敢叫“知识体系”，“指南”两字确定了这本书只是对项目管理的最佳实践做了说明，告诉读者可以怎么做，而并未说明应该怎么做，所以，《PMBOK®指南》不是方法论，而是对全球项目管理界普遍认可的良好实践的收录。学习这本书的朋友一定要理解这一点，因为很多备考的朋友课后都会反映学完了这本厚厚的书，可操作性不是很强，很难将书中的知识快速地运用到工作中。请大家记住，你所学习的是告诉你应该做什么的“知识体系的指南”，而非教你怎么做的“方法论”。
《PMBOK®指南》包括三个部分，第一部分 项目管理知识体系指南；第二部分 项目管理标准；第三部分 附录、术语表、索引。《PMBOK®指南》主体是第一部分指南，可以说是对第二部分项目管理标准更详细的说明，原文描述是“《PMBOK®指南》更详细地说明了核心概念、新兴趋势、裁剪项目管理过程时应考虑的因素，以及如何将工具和技术应用于项目中”。所以，指南在一定程度上是对项目管理标准的更详细的说明性描述。另外，大家在阅读时还要明确的一点是《PMBOK®指南》涉及的范围“仅限于项目管理领域”，对项目组合与项目集管理仅做提及，这就是说这本书只关注单项目的管理。
2.1.1 《PMBOK®指南》的编写思路
《PMBOK®指南》与“项目管理标准”其实是一个整体，所以直接说指南是标准也可以。《PMBOK®指南》是美国的国家标准和项目管理全球标准，这一标准的草稿版是1987年发布的，那时的标题中并没有“指南”两个字，也不是像现在我们所看到的《PMBOK®指南》一样包含项目管理的十大知识领域，所以在1996年的第一版标题中加上了“指南”两个字，从第一版开始《项目管理知识体系指南》的名称就一直被沿用至今。
至今，《PMBOK®指南》已经发行到了第6版，这里不得不提的是《PMBOK®指南》作为一门学科的基础知识体系，它的版本内容更新是很具有时效性的，这也是这本书含金量较高，受到业界普遍认可的很重要的一点，PMI的贡献功不可没。从1996年的第1版到2016年的第6版，这一标准每4年会根据全球最佳实践进行更新，它的演变比较完整真实地反映了项目管理的基本发展趋势，这从它的结构逐渐完善，内容逐渐丰富，对知识的阐述逐渐清晰就可以略窥一二。例如，对于项目管理过程、工具与技术、术语名称、项目生命周期的不断演进，按我们中国人常说的就是比较能“与时俱进”。
作为一部全球公认的标准，自然要求在编写上要严谨，语言描述上要准确，尤其对于中国读者还要考虑它是英语思维编写的，虽然落地国内经过众多志愿者的辛勤翻译并尽可能贴近中国读者的阅读习惯，但仍然不可避免一些文化思维上的差别。所以在阅读和学习《PMBOK®指南》时要搞清楚它的编写思路和章节结构，以及语言使用习惯，会对更好地理解和记忆相关内容有更大的帮助。
在第一次阅读《PMBOK®指南》时，都会觉得它的语言比较单调枯燥，这是事实，毕竟是一本国际标准，但它编写时的章节结构安排和编写思路其实是比较清晰的。
《PMBOK®指南》的编写思路是基于下面的三维结构来展开的，如图2-1所示。
图2-1 《PMBOK®指南》的编写结构
2.1.1.1 生命周期维
生命周期维是指项目生命周期，即“从启动到完成、开始到结束所经历的一系列阶段”。项目生命周期为项目的管理提供了基本框架。这一框架对于任何行业的项目都适用，这些阶段之间可以是顺序、迭代和交叠进行的。
首先，项目生命周期是由若干阶段构成的，项目管理者在项目规划时，懂得将项目的目标分解成若干指向最终项目目标的阶段性交付成果目标，是管理能力的体现；阶段的划分是以交付成果为基础设定的，成果设定是否有效，是否具备帮助项目经理进行对下一阶段工作规划的判断、决策，是项目经理业务能力的体现。
项目阶段的划分其实并非项目管理所独有的管理模式，而是在工作与实践中解决问题的常用方法。通过一个例子来看看：就好比你要带着一个团队从A点走向B点，10公里，你自己走1.5小时，团队的目标是2.5小时走完，团队中除了你其他人没有走过这段路，行进中多会遇到这样的情况：“走多少了不止10公里吧”“累了，走不动了”“你确定没走错？”“没带偏吧”。你会发现，若只说“我走过，跟着我走就好了”这样的话根本不好使，这时的主要问题一方面是个人技能（体能），另一方面是队员对你的不信任造成的，而且在实践中若多数人质疑你，你也可能坚持不下去，那在出发前要做些什么才会减少这些问题的出现呢？可以试着告诉大家这一路上一共有五个车站牌（见图2-2），每一站的名字分别是什么。这样当人们看到第一个站牌时他们就可能打消对你的怀疑，承认你的正确性与带领，之后的路上也就好管理了，甚至还可能出现，当到一个站牌时你说咱们休息吧，其他人反而说：“一共就五个站牌，没多远就下一站地了，再走一站再休息吧！”此时，可以看出他们自己似乎也可以判断接下来应该如何做了。
图2-2 站牌节点图
这就是项目划分阶段形成生命周期的基本作用，把一个项目分成若干个阶段来处理，通过渐进明细的方式来一步步完成，这里的关键是以成果为基础设定的阶段关口是否准确，是否具有可以作为判断的依据。
划重点：
阶段关口是以可交付成果为基础设定的。
阶段关口要具备可以进行判断决策的作用。
项目生命周期根据不同项目的独特性，尤其是项目需求的易变性，可以分为预测型和适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型。
（1）预测型生命周期：在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
（2）迭代型生命周期：项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品。
（3）增量型生命周期：通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
（4）适应型生命周期：适应型生命周期包括敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。
（5）混合型生命周期：是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。
项目生命周期是项目管理模式的重要基础，做项目时间长的人都会有个共识：成熟的项目管理者一定会非常重视项目生命周期。项目管理是一个渐进明细的过程管理，项目规划并非只是从项目计划制订时才开始，而是从项目立项时就已经进入了规划期，生命周期的规划就是之后详细项目计划的前提，可以说生命周期的设定是否有效会直接影响整个项目的成功与否。
划重点：
项目生命周期与开发生命周期的异同：
项目生命周期：项目从开始到完成所经历的一系列阶段。
开发生命周期：项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。
前者是阶段与阶段之间的关系，后者是与成果开发有关的一个或多个阶段之间的关系。
2.1.1.2 管理维
当我们把项目通过若干阶段的联系形成项目生命周期后，我们就可以把每一个阶段也当成一个项目来看待，那么对于每一个阶段的项目如何管理？管理维中的五大过程组即可通过持续改进来加以管控。之所以称之为过程组，是因为每个过程组均由若干个子过程构成，这些子过程又被称为最佳实践，在第6版的《PMBOK®指南》中共有49个子过程，分别属于五大过程组。
五大过程组是用于实现项目目标的项目管理过程，分别是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。
（1）启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的过程。启动并非仅是项目开始时要进行的，而是每个阶段都有可能开展，这是PMI所倡导的也是项目管理的最佳实践，体现了渐进明细的持续改进思想。
（2）规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制订行动方案的过程。规划即做计划，这是项目管理中最重要的一个过程，规划是为了给出项目执行时的“规矩”，也就是有据可依的那个“据”。规划过程所制订的项目管理计划是执行过程的基础，也是监控的标尺。它的制定无论是在瀑布型还是适应型的生命周期中都是一个持续渐进的过程，所以当有人问你计划什么时候最完整时，答案是项目结束后。规划过程与其他过程尤其是执行和监控总是在交叠开展。
（3）执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的过程。执行过程最通俗的说法是“干就完了”，在实际操作中执行过程关注的是三点：完成计划规定的事，执行已批准并制订了方案的变更请求，在行动中积累和分享项目过程资产及所有有益的显性或隐性的知识。
（4）监控过程组：审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的过程。监控过程重在对项目进展和状态与规划内容进行对比，是对项目团队绩效、产品质量、成果交付的完整监督，并非简单的“找问题”，还要找到解决问题的方法。当下项目管理新兴趋势对监控过程更加强调全生命周期的监控，而非仅针对项目的执行。
（5）收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。项目收尾的主要工作是行政收尾与合同收尾。一方面是存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放资源；另一方面要进行产品、服务或成果的移交并结束合同。
五大过程组间的相互关系如图2-3所示。
图2-3 五大过程组间的相互关系
看到这五大过程组的名称时，很多人应该会觉得比较熟悉，与质量管理工具PDCA即戴明环很像（见图2-4）。可以说PDCA的持续改进思想也是项目管理思想的灵魂之一，实际上质量管理中的很多好的工具、实践甚至思想都在被项目管理界所借鉴，这本身就符合项目管理的一种重要思想，即整合资源做事情，对项目合适的我就用，不合适的就先舍掉。在这里我们不讲太深关于项目管理过程组之间的联系，通过两张图的对比，大多数人就知道这两者之间的关系了。
2.1.1.3 知识维
所谓知识维，在《PMBOK®指南》中的描述是“除了过程组，过程还可以按知识领域进行分类”“本指南确定了大多数情况下大部分项目通常使用的十个知识领域”。这样的描述很准确但对于初学此书的人来说，可能有些摸不着门，为什么要有十个知识领域，它们代表什么？为什么是十个不是更多或更少呢？
其实，在第4版《PMBOK®指南》之前是九大知识领域—整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理，从第5版开始增加了干系人管理，到第6版时有了两处较大的改动，即人力资源管理改为了资源管理，干系人管理改为了相关方管理。
这些知识领域之间的关系又是什么样的呢？我们先来看一看图2-5。
图2-5 知识领域之间的关系
十大知识领域代表着项目管理者在项目执行时需要考虑的十个主要维度，虽然在项目中不只考虑这十个方面，但通过全球最佳实践得出的这十个维度是较为重要的，能够覆盖项目管理中业务之外的大多数领域。通俗地说，这十个领域告诉项目经理，如果要制订一份完整的项目管理计划需要考虑哪些内容。
通过这张图我们可以了解到：范围管理解决的是项目要达到目的、实现可交付成果先要明确要干什么事，哪些事坚决不能做。这也是《PMBOK®指南》所倡导的一种完成项目的基本思路，因为只有知道了必须做什么、不能做什么，才能逐渐清晰做这些需要花多少钱，怎么管控成本即成本管理；做这些事按什么顺序、用多长时间完成，也就是如何管控进度即进度管理；这些工作要达到什么标准才算是真正完成，如果未达标怎么办即质量管理；做完这些事需要什么资源、多少资源、什么时候使用什么时候释放这些资源即资源管理；在项目中最重要的资源就是人—团队成员、发起人、投资人、用户、客户、供应商、政府等，这些都是相关方，需要通过不断的沟通协调才能调动他们为项目的推进服务，这就需要相关方管理和沟通管理来完成；项目的一个重要特性就是不确定性，而不确定性的主要表现形式是风险和变更，风险的识别、分析与应对要通过风险管理来处理，而变更管理是通过整合管理来处理的，并且也通过对变更的管理对另外的九个知识领域进行协调和统一，比如，范围计划若发生变更就要通过整合管理中的整体变更控制来进行处理，以保证范围的变化不会对成本、进度或风险甚至质量造成连带影响。
图2-6 项目约束三角形
在这里要特别强调一组知识领域间的关系—项目三重制约要素，如图2-6所示。
对项目的管理之所以有难度，很重要的一点就是有很多制约因素，其中项目的范围、进度、成本就是很重要的一组制约要素，并且它们三者之间是一个整体，牵一发而动全身。更重要的是这三者对于项目来说是行动的基准。
1．项目范围约束
项目的范围其实就是项目的任务是什么。项目范围会影响你的项目工作分解和任务安排。作为项目经理，在开始项目前一定要明确项目发起人的需求和期望。项目任务的确定依赖客户需求。在项目实际执行过程中，范围会随着项目的进展而发生变化的可能性很大，项目范围变化会与时间和成本等约束条件之间产生冲突。一旦项目的范围基准变化时，就需要根据核心任务做好平衡及范围的变更管理。在取得主要项目相关方的一致同意后，按程序合理变更项目范围。
2．项目进度约束
项目的进度约束项目要多久完成，项目具有临时性的特点，使得项目有了开始和结束的时间点。要想项目按时完工，就需要项目经理根据范围合理安排项目的进度，以及各活动的逻辑顺序。当进度与计划之间发生差异时，就需要做好活动调整。如果项目调整后还有可能影响里程碑，现在可用的办法就只有“赶工”和“快速跟进”了，以保证活动的时间与质量。在考虑时间约束时，不仅要考虑项目范围变化对项目时间的影响，还应考虑项目时间变化对成本的影响，项目时间和成本之间有一种倒抛物线的关系。
3．项目成本约束
对于项目来说，按时、按范围完成目标所提供的成本是一定的，这就是成本约束。对于一个项目来说，成本是在计划期的预算中体现的，这是经主要相关方批准的基准文件。当项目范围或时间变化时，成本一定会受到影响。很多人都很重视项目的进度而忽视项目的成本管理，到了项目结束时，和财务部门进行项目结算时，才发现项目的成本和预算有差距。
项目管理的三重制约之间的关系是相互制约的，作为项目经理要学会根据项目最终目标来平衡这三者的关系。而项目最终目标，并不是一成不变的。不同类型的项目，项目最终目标衡量标准也不一样。针对软件开发项目，软件的质量是客户关心的。而政绩工程项目，进度一定是第一关注点，其次是质量，成本已经不那么重要了。因此，该如何平衡三者的关系主要看项目的核心目标是什么，也要看项目目标的背景，理解项目提出者最关注的要素点。
这三重要素因在项目管理中的重要性而成为项目的基准，即衡量项目绩效与状态的准绳。
各知识领域之间具有非常紧密的关系，是一个系统，“牵一发而动全身”，但它们作为独立的知识领域又都有各自明确的概念与作用。要明确的一点是各知识领域都是相关领域的过程与活动的总和。
（1）项目整合管理：识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动。
（2）项目范围管理：确保项目做却仅做达到项目目的的全部工作。
（3）项目进度管理：管理项目按时完成项目所需的工作。
（4）项目成本管理：为使项目在批准的预算内完成而进行的规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。
（5）项目质量管理：把组织的质量政策运用于规划，管理和控制项目和产品质量要求，以满足项目相关方的期望。
（6）项目资源管理：识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的所有工作。
（7）项目沟通管理：为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的工作。
（8）项目风险管理：通过规划风险应对、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、规划风险应对、监督风险的工作确保对项目不确定性的管控。
（9）项目采购管理：管控从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的工作。
（10）项目相关方管理：通过识别项目各层面相关方，分析他们对项目的期望和影响，制定合适的管理策略，以有效调动相关方参与项目决策和执行。
2.1.2 《PMBOK®指南》的结构
《PMBOK®指南》作为一门重要学科的基础理论书籍，在风格上肯定不会太通俗，但它的结构还是比较严谨且经历了众多版本实践所呈现的状态。有很多读过这本书的人都有个疑问—这到底是指南还是标准，这个问题本身就涉及书的结构。
《PMBOK®指南》主体共由三个部分构成，它们彼此间的关系如图2-7所示。
在学习中，很多学员对指南与标准之间的关系有疑问，根据图2-7我们来做解释。在2.1.2.1中还会进一步对指南进行详细描述。
（1）在通常的认知中，《项目管理知识体系指南》即“项目管理标准”，“项目管理标准”是指南的第二部分，所以以《项目管理知识体系指南》作为二者整体的书名。
（2）“项目管理标准”是《PMBOK®指南》的基础和框架。
（3）《PMBOK®指南》通过对相关背景、环境及其对项目管理的影响进行更深入的阐述，来扩展“项目管理标准”的内容。
（4）《PMBOK®指南》描述项目管理过程的输入和输出及识别项目管理过程的工具和技术。
（5）《PMBOK®指南》是基于项目管理知识维度，即十大知识领域的顺序对“项目管理标准”中的相关内容进行深入说明与阐述的。通过对各知识领域所涉及的分属于五大过程组的49个子过程进行详细描述对“项目管理标准”进行说明。同时，《PMBOK®指南》也对“项目管理标准”中所提及的相关概念做了进一步说明，如项目管理与组织治理、项目组合管理、项目集管理、项目环境、项目经理角色与职责等。
图2-7 《PMBOK®指南》的内容结构
（6）“项目管理标准”是基于项目管理维度，即五大过程组的顺序展开的，对关键的项目管理概念进行定义，对五大过程组进行定义并描述每个过程组下属的过程，描述各项目管理过程的主要作用、输入和输出。“项目管理标准”中不对工具和技术进行描述。
了解清楚《PMBOK®指南》的主体结构对于我们开始学习这本厚重的学科书籍具有很重要的指导作用。
2.1.2.1 章节结构
《PMBOK®指南》（第6版）的内容结构较前5版更加清晰明了，通过上文对《PMBOK®指南》基本结构的说明，读者对此书有了初步了解，接下来我们进一步明确它的章节结构内容，这样让大家在之后记忆大量的子过程时轻松些。因为PMP®考试主要是基于书的第一部分为主要考察对象，所以接下来的章节结构分析侧重于《PMBOK®指南》的第一部分，如图2-8所示。
为了让大家能更清晰地了解书的结构安排，把第一部分“PMBOK®指南”和第二部分“项目管理标准”按照它的编撰思路分成了两个层级（见图2-8），大家可以更方便地理解它的内容编排，这样也更容易在备考时进行高效的记忆。在接下来的介绍中还会渐进明细地告诉大家如何快速读懂和记忆《PMBOK®指南》中的一些重要内容。
第一部分第一层是对项目管理中的基础概念、相关通用词汇及后面内容的综述，在这里还明确了一些术语间的关系，例如，项目治理中的项目、项目组合、项目集之间的关系，项目经理与PMO之间的关系，事业环境因素与组织过程资产，不同组织结构对项目的影响，项目生命周期之间的异同，五大过程组之间的关系等。可以说，这一层是对后面各领域与管理过程的总领，有了对这些通用词汇与概念、关系的了解才能更好地理解第二层中各知识领域与过程的关系与内容。大家可以将第二部分的结构安排与第一部分对比，基本一致，即第一部分的第一层与第二部分的第一层描述内容基本一致，但知识详细程度和角度不同。
图2-8 《PMBOK®指南》章节结构分析
第一部分的第二层对项目管理知识维度中的十个领域进行了详细的阐述，它是通过对每个领域所涉及的管理子过程中的输入、输出和工具与技术的具体说明来告诉读者全球通用的良好做法与工具技术有哪些。在图2-8中每个知识领域后标注的子过程数量，就是这一领域在确保本领域内工作完成的所用过程，所以要明确实施领域是一组过程的整合，而不是单一的过程或成果表述。特别要提醒的是，读到这里就要求大家开始逐渐记忆项目管理的各过程了，这样为之后更好地理解和记忆各自过程间的数据流向与ITTO的关系和内容会有非常大的帮助。首先我们要把第一部分中第二层的章节号与知识领域一一对应记忆，如第4章是整合管理、第5章是范围管理。这里有个记忆顺口溜：4整5范6时间7成8质9资源0沟1风2采3相关。想要把这本厚重的大书快点读薄，快速记忆各章节关系与主题内容很关键。
在这里也对比一下第一、二部分的第二层关系，大家应该很容易发现，第二部分第二层是根据五大过程组来排列的，并未提及知识领域，那知识维与管理维是如何关联的？大家可以看到图中每个知识领域与每个过程组后标出的子过程的数量，这两个部分的子过程数量是相等的，都是49个，不仅数量一样，其实它们就是同一个内容，所以，“PMBOK®指南”与“项目管理标准”的交集就是这些子过程，也说明这些子过程才是我们要重点去理解的考试内容，在2.2.3中会告诉大家如何记忆这些内容。
第三部分相当于整本书的词典，用好这一部分的内容对于学习这本书有极大的帮助。附录包含六个部分的内容，在学习备考时X1、X2两部分没必要看，X3、X4、X5三个部分对《PMBOK®指南》中的一些重要概念和内容做了更深入的解释和总结，其中X5如没有充足的学习时间也可以不看。X6是对工具与技术的总结和分类，这一部分对于记忆工具与技术具有很大的帮助。
术语表部分是学习本指南的重点内容，是对《PMBOK®指南》所有相关术语定义的总结。
索引，在后期学习《PMBOK®指南》时对于快速查找定位术语、过程、工具与技术可以起到重要帮助作用。
2.1.2.2 过程结构
在对《PMBOK®指南》的学习中，过程的结构和过程中输入输出的数据流向是难点，也是重点之一。过程结构主要包含：五大过程组之间的关系，过程组内部49个子过程之间的关系，子过程之间的输入输出关系，如图2-9所示。
图2-9 过程组、子过程与ITTO之间的关系
1．五大过程组之间的关系（见图2-10）
图2-10 五大过程组之间的关系
启动过程组是定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。启动过程组的完成意味着规划过程组的开始，启动过程组是明确项目范围，优化目标，为实现目标制订行动方案的一组过程。简单地说，就是做计划，但计划并非在项目中只做一次，根据项目管理渐进明细的原则，在执行过程中发生变更或风险等不确定性时，以及在通过监控过程得到绩效的情况都可能对项目计划进行调整，这样规划、执行和监控过程组就形成了一个闭环。在项目管理的新兴趋势中，项目的监控更倾向于全过程监控，所以，对于启动和收尾也应该受到监控，并根据这一过程所获得的信息对项目的计划与执行进行调整，从而使五大过程组形成一个完整的闭环管理过程，并不断滚动向前。
2．49个子过程之间的关系
项目的整个生命周期是通过一系列项目管理活动进行关联的，这些项目管理活动即项目管理过程，也就是我们在这里所说的子过程，它们共有49个。这49个子过程分别归属于五大过程组，在每一个过程组内部的它们彼此间的关系是备考中的记忆重点与难点之一。这些子过程与五大过程组和知识领域的关系在2.2.2中会详述。
（1）启动过程组：制定项目章程、识别相关方。
（2）规划过程组：制订项目管理计划、规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制订进度计划、规划成本管理、估算成本、制定预算、规划质量管理、管理质量、控制质量、规划资源管理、估算活动资源、获取资源、建设团队、管理团队、控制资源、规划沟通管理、管理沟通、监督沟通、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理、规划相关方参与。
（3）执行过程组：指导与管理项目工作、管理项目知识、管理质量、获取资源、建设团队、管理团队、管理沟通、实施风险应对、实施采购、管理相关方参与。
（4）监控过程组：监控项目工作、实施整体变更控制、确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制资源、监督沟通、监督风险、控制采购、监督相关方。
（5）收尾过程组：结束项目或阶段。
基于渐进明细的原则，这些过程彼此间并非完全按顺序进行的，它们之间的相互作用因具体项目的需求而不同，指南中将它们分成三类：
● 仅开展一次或仅在项目与定点开展的过程。
● 根据需要定期开展的过程。
● 在整个项目期间持续开展的过程。
各子过程间的关系示例，如图2-11所示。
每个过程组中的子过程之间的关系在第二部分第二层中的每一章开篇都有流向图说明。
3．各子过程中输入输出之间的关系
各项目管理过程通过它们所产生的输出建立彼此间的逻辑关系，一个过程的输出通常可能成为另一个过程的输入，或者成为整个项目或项目阶段的可交付成果。
图2-11 各子过程间的关系示例
这些过程彼此间通过输入—工具与技术—输出的逻辑展开，即通常所说的ITTO，这也是备考学习中的重难点。每个子过程的ITTO具体表达示例，如图2-12所示。
图2-12 子过程的ITTO具体表达示例
图中的输入项其实就是为了得到本过程输出成果的依据，这些依据中如项目章程是整合管理知识领域在启动过程组中制定项目章程这一子过程输出的文档成果，在这一过程中，项目章程中的相关内容会通过工具与技术中的“专家判断、数据分析和会议”的分析判断，得到相应过程成果“范围管理计划”。
要点总结
大家应该对这本大部头书籍的结构有了基本的认知，现在我们来做一下梳理，以帮助大家有更整体性的把控，从而理解和记忆《PMBOK®指南》的主体内容和过程间的关系（见图2-13）。
图2-13的最上层是由通用阶段构成的项目生命周期，它会根据行业的区别有不同的阶段划分及不同的开发周期，它是项目渐进明细管理的第一步。关于项目生命周期的内容在《PMBOK®指南》第一部分第1.2.4.1节和第二部分第1.5节中有描述。
项目的每个阶段如何进行滚动规划和循序渐进的执行与控制？答案当然是以五大过程组的方式管理，图中的第二层五大过程组并未在《PMBOK®指南》第一部分进行更详细的说明，第二部分的结构却是以五大过程组的方式展开的。
图中的第三层是项目管理的十大知识领域，这是《PMBOK®指南》第一部分的主体内容，也是考试的重点，它们按照所需的知识内容定义了项目管理领域，并用其所含的实践、输入、输出、工具与技术进行更加详细的描述，也就是图2-13中的第四层ITTO。
ITTO，即输入—工具与技术—输出是《PMBOK®指南》的最基础内容表达式，也是考试的重中之重，读者根据图2-13的表达可以看出，自上而下结构是逐级分解的，而且越来越详细，从项目的几个阶段构成的生命周期到可能每个阶段都要经历的五大过程组，又由此引出过程组要管理的十个知识领域，再向下是知识领域与五大过程组交集所涉及的49个子过程，最后一层是每个过程的ITTO表达式，49个子过程就有49组的ITTO表达式，每个表达式中又涉及18个项目管理计划文件、33个项目文件，以及132种工具与技术和469个术语（术语与文件和工具有重复的内容），这些就是备考和学习时要面对的主体内容，明白了指南的全局结构，接下来我会带着大家继续由浅入深地理解和记忆这些内容。