第4章 社会影响与社会责任

案例21 印第安纳州布莱尔镇的皮尔利斯淀粉公司

很少有学员能在一开始就认识到皮尔利斯淀粉公司面临的形势是多么令人绝望。这种情况可能有助于恢复该公司的正常运营。根据案例中该公司员工的人数以及建设一座就业人数为2600人的现代化工厂所需的资本金额，我们可以推算出该公司的年销售额为5亿～6亿美元，且在布莱尔镇的工厂每年亏损5000万～6000万美元。换言之，这是一家陷入绝境的大型公司。

课堂讨论的一个焦点很可能是董事会的责任。皮尔利斯淀粉公司董事会显然选择了放任事态恶化，而不是及时采取“干预措施”迫使不称职的管理者辞职。从案例的情况来看，显然布莱尔镇对此无能为力。思考该问题的一个角度是路德维希如何把员工人数削减到2600人。如果根据资历进行裁员，将会对员工队伍造成严重的冲击，并且也意味着享有某种退休金和社保福利、家庭和住房负债较低的年老员工将保住自己的工作岗位，而年轻家庭的顶梁柱将会失业。这样公平吗？他应该采取某种形式选择性裁员吗？他会如何进行选择，这会对士气产生什么影响？营私舞弊、私下串联、权力斗争、相互对抗的可能性非常大。类似的整顿有可能让工厂幸存吗？（顺便说一句，没有任何证据表明这种程度的转型可能成功，因为其造成的社会性冲击太大。）

相应的教训是什么呢？家长制隐含着对权力的渴望，而一家规模庞大且掌控整个小镇命运的公司，对自身及小镇都是一个威胁。该公司不可能在不损害小镇的前提下做出合适的经济决策，反之亦然。还有一个教训，如果一家下设多家工厂或多个事业部的公司的最高管理者同时直接管理某家工厂或事业部，那就会产生负面影响（来自跨国公司的惨痛教训）。这会影响该工厂或事业部的有效管理，并使得企业总部以及其他事业部或工厂服从于最高管理者直接管理的部门，或为其让位。然而，本案例最重要的教训是，公司首要的社会责任是实现经济绩效，除非已实现卓越的绩效，否则公司不应该承担任何其他责任。

案例22 主教与逃离纽约市

当然，在某些方面本案例与前面的案例非常接近，可以与前面的案例同时进行讨论，但本案例也有独特的地方。支持明显具有破坏性和不负责任的政策（如那些让纽约陷入危机的城市政策）是承担“社会责任”吗？牺牲本组织成员的利益以及管理层应对员工承担的责任以求“看起来负责”，是不是哗众取宠？什么时候该吹哨喊停？在纽约这样的地方，一家大型企业的领导者专注于本组织的业务能行得通吗？他应该尝试组织该市的领导群体共同采取建设性行动吗？尽管可能超出了管理课程的范围，但仍需要思考城市作为社区的性质问题。能指望通过改善一部分来“改善”一座城市吗？正如主教明确暗示的那样，城市是一个机械装置，或者一个系统吗？在这种情况下，一家企业留下并没什么用——甚至可能会使形势恶化。现代观点认为城市是一个机械装置，并且当今联邦政府也持有该观点。已故的芝加哥市市长戴利[4]则认为城市是一个系统。

案例23 “我受雇为煤矿工人谋私利”

可以从几个维度思考该案例。当然，一个维度是国家利益与道德信念。约翰·刘易斯深信煤矿工人罢工符合道义，他很清楚煤矿业正在走下坡路，因此战时环境可能为矿工提供了最后一次“公平交易”的机会。但何时国家利益应该凌驾于道德之上，是一个有待解决的永恒政治问题。此处存在一个问题，即作为一名虔诚的美国宪政主义者，刘易斯在多大程度上暗示承担治理责任是在篡夺政治权威？一名工会领导者或企业领导者说“我对国家利益负责”，在多大程度上属于篡夺权力？

另一个维度是工会的角色、权力及前途等。工会能够拥有现代社会赋予工会的权力而不必承担相应的责任吗（即便这会损害自身成员的利益）？刘易斯清楚地看到了煤炭业的这一点。他运用自己对工会的专断控制，强行大幅削减了煤矿工人的数量，并强制把生产集中到能够与天然气和石油竞争的高效率大型煤矿上。20世纪四五十年代，煤矿工人的就业率下降了三分之二的主要原因就是刘易斯的举措。但在治理责任方面刘易斯划出了清晰的界限，这合理吗？工会掌握权力意味着其对经济、价格、成本、资本形成应承担相应的责任吗？如何把这种责任与对工会“民主化”和领导者对工会成员负责的要求结合起来呢？无论何时何地掌握权力，任何“劳工政治家”都要么不得不用铁腕手段以专断方式管理工会，要么在第一次工会选举中就被赶下台。既然工会不再是弱者，美国雇员（通过其养老金）实际上拥有了占经济总量三分之二的大企业的股权，那么工会主义的未来会如何呢？

案例24 民权与贵格会的良知

跨国公司总是被告知“在开展业务的国家要做遵守当地风俗习惯的模范”。但同时，跨国公司也被告知“要达到我们母国的道德标准”。尽管该案例不是发生在某个发展中国家，但美国南方腹地曾经被许多新移民视为外来文化。多年来，美国的政治凝聚力在很大程度上依赖于19世纪70年代终止重建时期的南北协议。根据该协议，南方将忠诚地支持联邦，北方则不干涉南方各州内部的种族关系。在这方面，贵格会的有识之士显然是正确的。通过企业把北方人的价值观强加给南方社区（也就是说，运用经济力量把外来的社会和社区价值观强加给南方社区）不仅完全无效，而且不合法。因此，这家钢铁企业虚心接受相关批评，承认自己的所作所为存在不当（这有充分的根据）。该企业的一个选择是退出。大量美国企业已经关闭了它们在某些国家的业务，因为相关企业的管理层知道，在部分国家从事自认为不当的、违反原则的事情对于顺利开展业务必不可少。例如，格雷斯公司多年来一直拒绝在墨西哥开展业务，原因正是在墨西哥不行贿就寸步难行。企业可能会试图改变任何可以改变的事物——慢慢地、逐步地、努力地改变，并让人们有一定的心理准备。可以将亚特兰大一家百货商场的种族关系政策作为一个可能发生之事的例子，尽管该政策设立了不同的职业阶梯，甚至仅限于部分商店，但仍然为非裔美国人创造了许多机会。

案例25 贿赂还是爱国义务

显然，这主要是一个体现美国与其他国家采用不同方式处理政企关系的案例。两种方式都有许多不当之处。美国政府的许多高级官员在卸下公职后确实会进入商界，而在德国或日本，这种工作前景必然会影响到高级公务员的态度。但本质上，这是关于政企关系的两种不同理念，尽管两者都有被滥用的可能，但也都有各自适用的环境，都有一套逻辑。本案例还提出了一个问题，即政企关系应该如何或可能如何——原因是两种传统典范（重商主义与宪政主义）正日益与现实脱节。例如，有时美国的政府机构（如国防部或国务院）会要求国防承包商向盟国政府军事或文职高官支付“佣金”，以此作为对其进行“补贴”的适当方式，而这种方式在美国政府中是不被允许的。那么适当的政企关系该如何呢？或许我们正走向中国唐朝（618～907年）时期的政企关系阶段？在每个州（郡）[5]的长官离任时，审计机构都会对其进行相应的审计。如果此人在辖区内搜刮民脂民膏，致使局势不稳，那么就可能被监禁或罚款。

案例26 联合碳化物公司与西弗吉尼亚州维也纳市

像学员那样简单认为联合碳化物公司最高管理层在20世纪50年代初的行为愚蠢或盲目，是不明智的。最高管理层可能非常清楚他们是在冒险（尽管当时没人能够预见数十年后的环境问题），但他们可能认为鉴于该公司在西弗吉尼亚州的处境，自己别无选择。后来，最高管理层没能正视该困境，而他们本应做出决策——尽早关闭无利可图同时污染极严重的工厂（直面销账以及政治争议等问题），或者咬紧牙关投入大量资金改善其经营状况。该公司管理层没有这么做，而是寄希望于问题自行消失，这无疑是一种灾难性做法。当然这个案例还告诉我们，组织承担社会责任要以保持经济活力和绩效为前提。

案例27 阿根廷的Deltec公司和SWIFT公司

这位阿根廷法官被政治辞令影响了，实际上是被煽动了。因为这几年“庇隆”[6]试图卷土重来，对“邪恶的帝国主义者”的攻击是庇隆主义者最喜欢的工具，而那位特别法官无疑是其主要发言人之一。尽管如此，该法官并非完全反复无常——其推理起码可以说有点儿道理。Deltec公司管理层认为肉制品加工业会复苏，为此投入资金并雇用失业人员。这是在冒险一搏。该决策可能经过了慎重思考，但最终仍以失败告终。结果，原本对社会负责的仁慈行为转变为了残忍行为。相应的教训不是不该冒此类风险，而是必须意识到风险存在，并且万一失败可能要付出沉重代价。