第7章 管理组织

案例40 商业银行的组织结构

两份计划都采用了模拟分权制——或许这是商业银行唯一能够采用的分权制类型，但新总裁把重点放在“业务”分权方面，如抵押贷款业务、公司业务、国际业务等，而各个地区性银行把业务重点放在区域运营上，服务所属各大地区。实际上，银行这两者都需要。花旗银行或美国银行伦敦分行的负责人不仅是房东和设备管理方，还是业务负责人。然而，在伦敦以外运营的主要服务机构（负责公司业务、国际业务等）的负责人也（往往主要）是全球性企业银行业务或跨国银行业务的一部分。商业银行正朝着这种（相当混乱的）矩阵制组织结构发展。

本案例没有提到（尽管强烈地暗示）的是，两份计划都没有充分考虑到最高管理层的角色和组织结构（新总裁根本没有意识到什么是最高管理职能），也没有考虑到创新的角色和组织结构。

案例41 商业银行：服务人员是哪些人

当然，这首先是一个关于业务分类的案例：传统员工的概念与现实工作（银行的数据处理职能成为真正的运营工作）之间的背离。即使这类工作不带来收益，但也会产生成果。但本案例也凸显出需要在组织结构和职业阶梯方面进行重大改革，以适应技术的发展。计算机打断了银行传统的职业阶梯，这是银行开展直接招聘的重要原因。现如今，接受管理培训的人员仅能做最低限度的传统“入门级”岗位，如出纳员。这也解释了为什么这些曾被视为成为银行家的最后一步的工作现在却越来越由兼职人员从事，而这些人并不想成为银行家。

案例42 商业银行：业务或服务

当然，佩雷斯博士是对的。只有两种选择：该业务完全可以在内部开展，作为专门为银行提供服务的成本中心；该业务也可以像企业那样运营，不偏袒商业银行，对所有客户都一视同仁。上述两者之外的任何其他选择都不可行。

案例43 环球电气公司

曼佐尼的激烈反对基于三个理由：首先，人事副总裁提议的组织结构违背了战略和业务需求，主要的扩张计划定位于欧洲国家，而组织结构却要求欧洲业务服务于增长缓慢或停滞的美国业务。其次，他提议的欧洲双重最高管理层结构荒谬透顶，这样每层都会无所事事。而且，他建议把重要的最高层人物（曼佐尼）置于一名在地位和经验方面远不如他，只够格当其下属的人之下。最后，该提议未能使公司最高管理层充分摆脱美国业务的掣肘。面对位于美国的三个事业部，最高管理层必然会把四分之三的精力用于相关业务，而三个美国事业部的收入总共仅占公司的一半，对公司增长的贡献甚至远远少于一半。该公司需要的是一种包括两个主要区域（或许可以把拉美地区作为第三个区域）的组织结构，每个区域由一位“总裁”领导，且每个区域都由一个最高管理层发挥董事会职能；或者该公司可以按主要产品线设立组织架构，将国家作为管理单位而不是业务单位（通用电气的做法）。但本案例中人事副总裁提议的组织结构只会妨碍公司在具有最大机遇的领域实现增长。

案例44 首席执行官的职能

两位候选人在各自的业务领域都具有丰富经验。其中一位向来是顾问和参谋——最终决策由尼兰德做出，另一位则一直从事运营工作，在工作岗位上承担指挥责任，但缺乏制定政策和进行规划的经验。这两种经验哪种是不可或缺的？如果董事会不得不二选一，那么无疑应选择有实际指挥经验的候选人。我们知道如何给那些懂得如何决策或已证明具备该能力的人提供规划或政策建议，但我们不知道如何让优柔寡断的人做决策。这种情况的一个解决办法是考虑候选人是否具备任职最高管理层的资格。一种替代方法是思考公司未来几年（可能）面临的主要挑战是什么。少数大型企业（如通用汽车公司）采用了后一种方法，但由于未来往往难以预测，该方法的效果并不突出。

案例45 制药行业的研究协调

唯一奏效的组织结构是系统制。这意味着范德尔登不仅必须成为五个实验室中每个实验室的团队成员，经常在各实验室与其他成员开展合作，而且必须确保所有五个实验室的成员知道彼此的研究进展——主要由范德尔登详细告诉他们，进而他们可以通过时常碰面拟定明确的研究议程，以作为同事而不是对手开展工作。正如美国国家航空航天局发现的那样，在这种情况下，重复的风险总好过因工作两头落空而错失重要成果。

案例46 暴虐专横的后果

学员和该公司的副总裁都会把批评的矛头对准布洛克，但很少有人发现布洛克可能没有其他选择。他承担责任却没有相应的权力，这是专制统治的经典做法。除非这种情形得到改变，如毫无作用的总裁被驱逐（调去担任行政委员会主席或其他没有实权的最高层职位），否则任何神志清醒之人都不会接手这份工作，并且任何继任者都会像布洛克那样开展工作。学员可能提出的建议包括：总裁接管、格林柏克接管、由副总裁组成的委员会接管。这些建议虽然本意良好但并不正式，所以无须考虑。公司需要的是一名领导者。多年前已经等同于退位的总裁是最不可能的接管人选，格林柏克太年轻且缺乏相应的经验，多位副总裁已经习惯了服从强势领导者，他们自己缺乏决策经验，彼此之间只会争吵不休。