第1章
组织构架的那些事

1.1　年轻人适合什么样的职级体系？

“李顾问，我们公司以年轻人为主，我现在需要搭建职级体系，应该搭建什么样的啊？有没有好的参考案例？”

这问题几乎是每一个组织构架搭建项目客户的需求，所以我就来聊聊我所设计的组织构架里年轻人反馈好的职级体系都有什么特征。

1.1.1　清晰的职级划分和职业晋升路径

扁平化时代已经过去了，当前的扁平化只能让职级内部岗位冗余，这样不利于拉开人才差别，久而久之，就会让本来努力的人看到自己和不努力的人永远平级，从而丧失斗志。

现在的年轻人喜欢在职位晋升中获取成就感，类似网络游戏中不断升级的感觉。在以往的员工访谈中，年轻人经常将自己是否优秀的参考点定在和自己同一年进入公司的小伙伴身上，并且热衷于互相比较，希望自己的优秀可以被别人看见。不像老一辈，虽然心里在对比，但是表面上不外露，低调为王。所以，老一辈人的低调造就了扁平化，而年轻人的高调又将其抛弃。

1.1.2　显性化的职级标志

除了用明确的职级将人才进行区分，年轻人希望展示自己优秀的心理需求该怎么满足呢？

我在某个互联网公司的组织构架搭建项目上，为他们设计了按职级区分的员工卡样式，每个职级的颜色都不一样，当你晋升，员工卡的颜色就会变化，用仪式感满足大家的成就感。另外我把职级数量翻倍，这样晋升的时间周期更短，获取满足感的次数增加了。

1.1.3　根据职级提供不同的福利权限

大家看现在的各种视频或者购物App会员，不同等级的权益是不一样的，这样让你不断地想提升自己的等级。职级也是一样的，如果你每次给年轻人提升职级仅仅是换个颜色，几次之后，年轻人对提升职级的新鲜感和向往度就会下降。

为了解决这个问题，我们需要给不同的晋升提供不同的福利来彰显升级的价值。举个例子，给予职级更高的岗位更低的食堂折扣以及更加自由的打卡时间。这些非常实用的福利一方面让获得的人真正体会到优待，另一方面让没有获得的人向往并为之努力。

你应该会有疑问：这样的操作会不会引起员工的不满？我告诉你，不会。首先，我们针对上述案例中这家公司后续跟踪调查了两年，满意度很好。其次，按照以往的经验，让员工不满的是职级固化，无论如何努力都无法打破并获得晋升，同时，职级之间的特权压制也会引起不满。当晋升通道畅通并向所有人开放的时候，员工只会想努力晋升，而不是待在原地表达不满。最后，在晋升通道畅通的情况下，不去努力而是待在原地抱怨的员工，赶紧清除出去。大部分负能量的源头都是这些人，他们有点像上学时在课堂上故意捣乱的学生，自己不好好学，还不让别人好好学。

1.1.4　更高效的汇报机制

我否定扁平化在当前的适用性，但并不是全面否定扁平化，要取其精华去其糟粕，比如，扁平化非常高效的汇报管理方式就值得沿用。虽然现在职级更多了，但不要改变汇报关系。举个例子，扁平化的总监级下面是经理级，所有的经理都在一个级别，这样不好，那我们就增加职级。经理层细分为5个职级，将经理区别开来，但是进行管理和汇报的时候，可不是第5级经理管第4级经理，第4级经理汇报给第5级经理，而是5个级别的经理都直接汇报给总监级。也就是说，我们细化了职级，但没有细化汇报关系。

1.1.5　更灵活的团队组合

年轻一代（80后、90后）有个特性：如果团队和他的三观不一致，无论怎么磨合都很难融入，但是如果三观一致，融入速度就很快，恨不得一顿午饭就如亲兄弟。这个特性和老一辈（60后、70后）就不一样，老一辈讲究的是以集体利益为重，会主动慢慢向团队靠拢，虽然总体平均下来融入的时间可能比年轻人长一些，但是融入的成功率高很多。

为什么会造成这样的现象呢？我的团队和一个心理医学团队做了调研，通过员工访谈的方式探究主要根源并分析结果。我们对15家公司进行访谈，历时两年完成了这个调研，得出以下结论。

1．教育环境不同

你想一想老一辈人的学生时代接受的教育是什么？“牺牲小我，成就大家”“集体利益高于一切”，学生时代的教育环境对人的影响是潜移默化的，这早早就决定了老一辈人在职场上不太突出自己的个性、尽量向团队靠拢的行为方式。好处显而易见，就是他们融入团队的成功率高；坏处在于，哪怕他们觉得和团队配合不顺利，也不会提。但配合不好，一定会影响工作效率和团队和谐度。作为人力资源，你很难发现这些问题。他们与团队产生矛盾，基本就属于实在是忍无可忍，处于很难挽回的局面了，就好像某些癌症一样，一发现就是晚期，很难救回来，这就令人很头疼。

年轻一代正好相反，他们在学生时代国家已经开始倡导素质教育，个性开放，勇于表达自己的观点。这反映在职场上就有了刚刚说的，要么快速融入，要么死活融入不了，呈现两极分化的状态。好处在于你很容易发现他和团队是否能配合好，坏处就是融入不了的时候问题多多，需要各种协调。

2．家庭结构不同

老一辈人的家庭大多是非独生子女结构，有兄弟姐妹；即使没有，同龄表亲也会有。所以他们从小就生活在集体里，熟悉团队配合，在家里也有自己的清晰定位。到了职场上，进入团队后，适应能力更好。

年轻一代基本为独生子女，加之社会经济发展，大部分是以小家庭形式生活，而不是一大家子在一起，所以他们从小就没有和同龄人生活的经验。学校是一个培养集体意识的非常重要的媒介，但在学校的学习却是相对独立的，学生之间配合的机会并不多，当他们走入社会，团队意识是严重不足的。

面对以上两个原因，人力资源部门需要更好地匹配每一个团队的成员，找到最优的组合，才能让工作效率达到最佳。另外，要建立更加灵活的团队组合方式，让员工和团队可以互选，这也有助于营造一个很好的工作氛围。

1.1.6　灵活的降级机制

国家的经济发展越来越好，年轻一代的生活压力会越来越小，这一点在当前可能还不太明显，但日常工作中我们发现已经有一部分90后开始把工作当作乐趣：他们不仅仅是为了钱去工作，工作之余喜爱旅行，享受生活，未来这个比例会越来越大。慢慢地，工作在员工眼里只是生活的一小部分。这样的趋势会使得部分员工对工作不会一直充满上进心，到了某一个位置，觉得钱够用了，就不会再一味地往上冲，因为更高的职位虽然意味着更高的收入，但也需要付出更多的时间、汗水并承担更多的压力，成本和收益之间总需要找到一个平衡点。

老一辈的人因为上有老下有小，不工作就有饿肚子的风险，所以他们不考虑成本，只想要更高的收益。但年轻一代，由于优越的家庭环境让他们有了经济保障，就有了权衡的资本。经常有人说年轻人动不动就裸辞，说到底还不是因为不用担心饿肚子才有恃无恐？我记得网上有个段子，讲的是你千万不能随便骂一个年轻员工，因为他有可能当场辞职，但是那些40岁左右且上有老下有小的员工，随便骂，因为他们绝不会轻易辞职。这虽然是个段子，但很真实。如果年轻人有了这样的思维方式，你的职级体系就不能只有上升。

一种情况，当员工升到一个自己觉得应付不来的职位时，他可能会选择回到自己原来的职位，这种现象在欧美国家是普遍存在的。

另一种情况，当员工升到某一个职位的时候，发现以自己的能力无论如何也很难再往上升的时候（彼得定律），这时候大部分人会失去继续奋斗的动力而安于现状。想一想这其实是很残酷的，因为我们几乎每一个人在一生中都会有这么一个时刻——意识到自己力不从心。当公司的大量岗位出现此种情况时，就会有两个问题。

1．岗位职责输出不全

在岗员工无法胜任或者动力不足，工作效率下降，最直接的问题就是在这个岗位发挥不出应有的价值。

2．职位发展路径阻塞

当你的上级不再晋升的时候，下级也很难晋升了，因为他一直在那里，这对下级员工来说，简直是灾难。下级员工的选择只有两个：要么忍着，安于现状；要么辞职。无论哪一种，对公司来说都没好处。

这样的情况久了，就会组织结构老化。解决这个问题最好的方式就是建立降级模式，这样的话，哪怕员工知道自己无法晋升，但是面临做不好就会降级的危险，无论为了收入还是脸面，都要全力以赴做好。

名词解释

彼得定律：又称彼得原理（The Peter Principle），是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级的职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至达到他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的”。每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（Promotion Quotient，PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法：其一是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

彼得认为，彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiology）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的影响。当然，原理的假设条件是时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。