第三节 图书馆的战略规划

—、战略规划

（一）战略规划的兴起与发展

1．战略规划的定义

战略规划是指制定组织的长期目标并将其付诸实施，是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。第三阶段，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。

2．战略规划的发展

战略规划原系军事学中的概念，意为对战争进行总体的谋划，其特点是长远性和整体性，以区别于针对具体的局部战斗的战术计划。

随着时代的发展，战略思维方式逐步扩展到社会生活的各个层面，从国家政治决策到社会经济发展等领域的战略规划开始出现。大量关于战略规划的论文、书籍纷纷涌现，企业规划在这门新兴学科的快速发展中得以普及。战略管理中的规划学派和学习学派等都对战略规划的理论发展做出贡献。

20世纪60年代，战略规划被用来以系统、综合和长远的眼光统筹企业的各项活动，大部分大型的美国公司已经建立起规划部。许多企业建立了公司规划部门，公司和政府为更广泛地积极研究“科学”决策技术做出不断的努力，这些技术包括成本效益分析、贴现现金流评估、线性规划、计量经济学的预测方法和宏观经济学需求管理等。许多经济学家和社会评论家认为，公司和政府做出的科学决策和理性规划要比市场经济的无计划活动方式更具优势。

公共部门历来就有借鉴私人部门管理经验和技术的传统。公共部门战略管理途径的兴起既受到私人部门战略管理的示范性影响，也是公共部门管理改革和环境变化的必然结果。在私人部门战略计划和战略管理模式的积极影响下，公共部门战略规划和战略管理也随后兴起。兴起于企业界的战略管理技术在公共部门逐渐引起了研究热潮，从战略规划的制定发展到战略管理的实施，包括了从计划、决策到组织与领导的管理、评估等全过程。

进入21世纪，战略规划在国内外的高等教育、城市发展、信息系统管理等领域得到更为广泛的应用，其作用的发挥也直接影响到公共文化服务领域的图书馆事业。

（二）战略规划的内容

战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构。

1．方向和目标

管理者在设立方向和目标时有自己的价值观和抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些因素的折中，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。

2．约束和政策

约束和政策是指要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好地发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。

3．计划与指标

这是指近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是对于未来的情况，由于是短期，进行合理的战略规划，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。

（三）战略规划在公共部门的延伸拓展

公共部门通过掌握和运用公共资源，为社会提供公共物品或服务，其行为的价值取向是公共利益，即与企业不同的最大特点是把追求和维护公共利益作为自己的行为目标。公共特性决定了公共部门不可能像企业一样仅仅追求经济目标，社会公平和正义等价值问题应该是其战略管理所需考虑的首要前提。

传统的公共部门管理重心大多局限于内部的、常规的和短期的目标与事务，伴随着信息化和全球化的浪潮，公共部门的转制、变革势在必行。兴起于20世纪80年代的“新公共管理运动”促使战略管理从私人部门向公共部门普及，成为一种新实践模式和新理论范式。战略管理理论与实践在打破传统局限方面做出很大贡献，它着眼于公共组织与外部环境的相互作用，系统考虑公共组织发展的方向性、长远性、全局性等战略问题，借助远景使命和长短期目标体系的制定，将关注的焦点由内部转向外部，从注重日常管理、常规管理转向未来的发展管理和危机管理，从而确保公共利益的实现。公共部门的战略管理通过对组织内外环境因素、长期发展目标以及组织预期角色与战略资源匹配的关注，以提高组织实现其使命和发挥社会职能的内在能力。

公共部门的战略管理也被界定为类似的三个阶段：战略规划、战略实施和战略评价。其中的规划阶段包括了战略分析和战略选择等功能活动环节，分析阶段关注组织的历史背景，确定组织的最终目的；战略选择则涉及战略活动的信息输入、匹配、决策等。也有学者将战略管理的程序和内容划分为准备、分析、规划、实施、监督和评估五个阶段，彼此之间既相对独立，又相辅相成，构成一个完整的战略管理系统。

二、图书馆战略规划

（一）图书馆战略规划的特征

1．管理实践层面

（1）战略规划活动的社会性决定了其自身必然要受到来自主观和客观因素的双重影响。图书馆馆长进行战略规划的能力受到其自身的制约，规划也必须在或多或少的限定条件下被制定。以高层管理者为主的个人意志和不确定的社会变革导致图书馆的战略规划远未达到理想的运行效果。

（2）国内图书馆的发展规划活动起步较早，但长期以来并未真正将战略规划作为管理方法，缺乏足够的行业自主性和规划主动性，多依靠或参照上级行政主管部门的工作方案制定，或被动接受自身的发展路径。国外图书馆对战略规划的运用则较为深入、务实，来自企业界和新公共管理领域的先进经验促使发达国家的图书馆战略规划卓有成效。

（3）我国图书馆界对战略规划的重视程度不够，许多图书馆并未建立科学、严谨的规划分析与制定程序。与国外图书馆相比，战略实施的保障机制和评价体系更加缺乏，直接影响着战略绩效的彰显和社会职能的发挥。

（4）我国图书馆的战略规划周期多与国民经济发展同步，内容多为年度计划的汇集或表现出目标泛化的特征。

（5）国外图书馆战略规划的制定重视法律依据，强调规划过程更甚于重视规划结果，广泛邀请业外人士参与规划活动，以及重视规划执行的评价与更新等特点都是国内业界所缺乏、并值得借鉴学习的。

（6）在发展模式方面，图书馆不具备企业生命周期的规律性，其生存发展主要受公共利益的制度性保障规律支配。

（7）在战略目标方面，公共利益与私人利益的追求是图书馆与企业在战略目标诉求上的最大差异，由此导致了两者在战略主导思想和行动策略等方面的诸多显著区别。

（8）在战略选择方面，图书馆在战略定位时不具备企业对于行业选择的自由性，公共文化服务是其存在的根本理由和研究的逻辑起点。

2．理论研究层面

（1）我国针对图书馆战略规划的研究以理论思辨和经验总结为主，多限于基础理论构建和先进成果引进、借鉴的阶段，规划行为的规律探索和战略绩效的评价检验等方面的实证研究较为欠缺。相比较而言，国外的研究则以实证分析和业务指导为主，实践意义凸显的同时缺乏一定的全局意识和理论深度。

（2）国内规划研究的周期性较为明显，通常与国民经济发展的五年规划一致。国外的规划时限则长短不一，多以经费资助机构的财政年度为依据。

（3）国内的大型、专项研究以政府资助为主，由特定的学术委员会确立研究方向。国外的研究则多属非政府组织的行为，也有个人的独立调查与著述。

（4）学科交叉的研究现状促使图书馆界纷纷吸取生态学、信息经济学等学科的营养，尤其是工商管理领域的战略管理理论被大量引入图书馆的战略规划研究与实践中。在吸收、消化的过程中，融入公共部门的非营利特点，正逐渐形成拥有自身职业特征的理论体系。

（5）国内的战略规划研究对象涉及公共、高校、科研、军队、中小学等多种类型的图书馆，涵盖面广，层次细化。国外的研究视野则多关注公共图书馆，而关于高校图书馆的成果较少，其他类型更加少见。

（6）国内的规划发展考察对象较多地涉及地区乃至国家层面的图书馆事业，宏观特征明显。国外学者则致力于个体图书馆的规划研究，表现出较强的专指性。

3．规划文本层面

（1）从规划文本的核心内容来看，我国图书馆的战略发展目标逐渐由图书馆自身建设向社会需求响应转变，战略发展途径逐渐由个体机构向行业联盟，乃至更大范围的跨行业的多元协作提升。

（2）我国的许多图书馆并未制定规范的规划文本，纲领性指导文件的缺位往往导致日常工作疲于应付或发展重心游移不定的后果。以工作计划替代战略规划体现出管理行为的随意性和个人决策过程中过强的主观色彩。

（3）国内规划文本的编制依据多为上级部门或行业的政策性法规文件，缺乏更大范围的发展环境的考察。国外图书馆在此方面显得较为客观、合理，大多都运用了战略管理的成熟理论和方法作为规划制定的科学依据。

（二）图书馆战略规划的重要性

1．战略规划是图书馆适应新环境、拓展服务能力的重要工具

随着全球化、知识化进程的加快和竞争环境的日益复杂化，战略管理与战略规划成为国内外营利与非营利组织生存与发展的重要工具。图书馆战略规划不仅是我国社会环境发展的要求，使图书馆在文化大发展、大繁荣背景下在公共文化服务体系中获得战略地位和起到新的作用，也是信息技术环境发展的要求，使图书馆面对机遇与挑战，寻求应变与发展。

国外一些组织在应对财政紧缩和不确定环境时，充分发挥战略规划的作用。战略规划就是关于组织如何成长、如何满足用户、如何赢得竞争、如何应对市场变化以及如何管理组织的一系列具体的目标。在过去几十年中，战略规划是图书馆应对快速变化的信息环境的重要结果，未来图书馆不可避免地面临更多变化，需要对未来进行规划。

2．战略规划提升图书馆管理战略规划

制定、实施和执行战略管理的任务是公司管理的核心和灵魂所在。我国图书馆战略规划落后的主要原因除了基础因素外，最主要的还是认识问题。一旦解决了认识问题，就会有相当数量的图书馆提早考虑战略规划。尽管战略环境与条件尚不具备或不理想，但是战略规划对我国图书馆来说势在必行，实践者应当先行，研究者更应该抢先一步。制定规划的动机和意义，包括寻求改变机构的发展方向；把资源（人力、经费等）转移到更重要的项目上；获取更佳的决策信息；优化内部部门之间的协调；更好地了解周围环境变化；制定现实的、可能实现的或是更高的目标；刺激一个“疲软”的机构等。

3．战略规划是图书馆业务全面可持续发展的要求

美国《罗德岛公共图书馆管理委员会手册》中指出公共图书馆战略规划是为图书馆服务的、未来所做的、精心的、优先的准备方式，基于对社区的了解、社区的期望和资源，以及对社区未来需求的合理预期所做出的长期规划，将能够使图书馆理事会和管理人员更好地履行提供有效的和积极的图书馆服务责任。结合科学发展观的学习，图书馆如何科学发展，离不开战略规划。

4．促进发展策略范式的变革

图书馆的发展历程中并不缺少计划与策略，如果将战略规划出现之前的阶段称为传统计划范式，那么它往往意味着随机性、应急性、分散式和基于主观评价的决策，而战略规划范式则表现为一种系统性、主动性、团队式和基于客观分析的决策。传统计划范式追求的是基于业务需求的目标制定、反应式的问题解决模式，面对的是较小的风险和模糊的导向焦点，而战略规划范式则朝着基于组织使命的目标制定和前瞻式的问题解决模式转变，面对的是较大的风险和清晰的导向焦点，当然，随之带来的往往是巨大而意义深远的组织变革。

5．增强管理活动的绩效

（1）战略规划一方面能够帮助组织识别长期发展中的关键事务、阻碍、问题及机遇，并通过战略活动予以响应；另一方面有助于形成针对财务预算和短期业务的参考框架。

（2）战略规划活动能够识别并设计整个组织的发展目标，进而为实现整个战略而设置行动步骤，通过制定可行性的目标，协调为实现目标而开展的各种行动，以此提升服务绩效。

（3）图书馆能够利用规划技术实现资源的有效分配与利用，并确保组织的使命、愿景与具体业务密切结合，以此提高工作效率。

（4）战略规划为图书馆提供评价潜在风险和创新思维的可能，通过确立基于团队任务的组织模式来突破传统的等级结构，以此强化、变革传统业务并致力于创新服务的开发。

6．提升领导的决策水平和管理质量

对于图书馆的管理和决策者，从思想观念上，战略规划为其提供一种组织安全感和逻辑意识，令其对掌控组织发展方向和步骤拥有更大的信心。同时，通过一种分析、考察复杂环境的结构性方法，在最大限度上质疑和挑战那些传统意义上的认识。从管理策略上，战略规划协助管理者聚焦关键事务，进行关于组织战略目标的决策，并提供针对组织、部门和个体绩效的测评基础。从业务水准上，战略思维和规划行为能够促使管理者通过创造性参与提升管理动机和职业道德，将具有战略重要性的事务管理水平提升到超出常规运作的标准。

7．增进图书馆员工的职业认知和价值构建

图书馆的员工通过规划分析与制定过程的广泛参与，能够在战略意识层面得到显著地提升和完善。

（1）对环境的变迁以及图书馆对此的应对策略、竞争优势拥有更好的认识，进而对发展目标和战略定位拥有深入地理解和认同，有助于处理好个人诉求与组织目标、个体职业生涯与组织战略发展的关系。

（2）规划活动为图书馆员工提供充分发表见解、交换思想的机会，促进团队创新，提升职业道德和团队精神，为战略计划的协作完成奠定认识前提和思想基础。

（3）规划的过程和氛围赋予图书馆员工更大的责任感和主动性，有利于确立、稳固组织愿景，激发奉献精神，充分调动参与规划实施的积极性和创造力，促进个人价值与组织使命的密切关联。

（4）作为一套参考框架和思维模式，战略规划将组织文化、价值、愿景和使命等意识形态转化为积极的心态、开放的理念、团队的荣誉、职业的自豪，以及以公益价值为导向的主人翁精神。

（三）图书馆战略规划的实施与评估

1．战略规划的实施

（1）围绕战略规划分解目标任务。实施图书馆战略规划，必须充分依据馆内各部门职责、规划实施步骤以及本馆技术现状，制订年度计划，把具体目标任务分解到每个年度和每个部门，转化为部门的工作任务和个人的责任，把战略规划的实施与日常工作和读者服务紧密结合起来。分解目标的时候，首先满足读者普遍需求，其次重点完成政府的战略规划和工作任务，最后才是满足读者个性需求，按照这样的优先排序，把具体工作分解成阶段性的实施目标，然后落实到相关部室。

（2）围绕目标任务确定业务流程。畅顺的业务流程有助于高效率完成战略目标和工作任务，图书馆确认业务流程主要有三个原则。

①以读者服务为中心，确认业务流程。

②以政策为基准，调整业务流程。

③充分整合内部和外部资源，发挥最优化的资源效益。

（3）围绕业务流程建立过程监测机制。过程监测的目的，是实时和及时掌握工作进度，发现存在的问题，在不影响战略总体进度的情况下，对原有工作计划和实施步骤进行及时调整。过程监测包括以下两点。

①实时监测。通过健全的沟通渠道，各部室及时通报工作进展和战略实施过程中遇到的各种问题，讨论解决办法。

②定时监测。各部室提供相关业务数据月报表、季报表或者年报表，综合评估阶段性目标的完成进度，通报工作进展和存在问题，判断战略总体进度和对预期目标的偏离。

2．战略规划的评估

（1）评估的必要性。图书馆一切业务活动都是围绕读者服务展开的，任何社会贡献都是通过读者服务体现出来的，对图书馆战略规划的过程监测，第一位永远是读者服务效果。读者服务效果好，社会支持和政府投入就会源源而来。创新和变革是图书馆战略规划的核心，所以，图书馆必须建立一套有效的目标评价和绩效测量体系，定期评估产出（图书馆服务结果）和效益（图书馆服务绩效），以取得更好的服务效果。

（2）评估指标

①服务成果指标。图书馆一切业务都是围绕读者服务展开的，通过对服务数据的统计和分析，以及对社会效益的调查和研究，收集各项读者服务指标，作为战略目标评价和绩效测量的指标之一。分析评估的内容：读者服务满意度、读者服务满足率、图书馆服务在城市文化生活中的作用、相关任务能否促进图书馆事业发展、本馆相关规划能否引导图书馆服务的提升和市民阅读行为的普及等。

②成本效益指标。虽然图书馆服务的社会贡献是以读者服务的结果来体现的，但成本效益也应该是绩效测量的重要指标，必须给予重视。图书馆要引进成本效益概念，通过降低管理和服务支出、利用社会资源、提高图书馆利用率等措施，降低图书馆服务成本。分析评估的内容：图书馆服务成本、图书馆社会效益、图书利用率、总分馆建设社会效益、社会资源参与图书馆建设程度、相关规划能否有效改进读者服务，能否提升市民图书馆意识等。

③实施过程指标。通过对过程监测和结果评估，对图书馆战略目标的完成情况和产生效果进行动态分析。分析评估的内容，具体包括特殊群体的特殊需求、应继续保持的服务亮点、相关计划能否适应社会公众需求和普遍均等的服务理念等。

④学习成长指标。根据需要，及时调整和修订战略目标，变革组织设计或业务模式，不断提升图书馆管理和服务质量。分析评估的内容：读者需求的变动趋势、本馆服务可改进的空间等。