真诚领导之路上的三次进阶

了解了人生经历的重要性之后，我们就已经准备好开始踏上真诚领导之路了。

还是先说说我自己的故事吧。大学毕业之后，我曾经非常天真地认为通往领导职位的道路是一条坦途。可残酷的现实告诉我：领导不仅仅是一个简单的终点，不仅仅是CEO的位置。

事实上，领导是一场马拉松，要经过许多不同的阶段，攀越一个又一个顶峰。不止我一个人有过这种想法。在我们所采访过的所有40岁以上的领导者中，没有一个人是按照自己设想的方式到达今天的位置的。

在先锋集团（Vanguard）前CEO杰克·布伦南（Jack Brennan）看来，职业生涯规划是一件荒唐的事：“我所认识的那些对生活不满，或是经历过道德或法律危机的人都是那些制定了明晰的职业规划的人。”布伦南认为，当人们面临未知机遇时，应当变得更加灵活，勇于尝试，敢于冒险。“如果你只是一味地想着推进自己的职业生涯规划，你最终会对生活产生不满。”

职业生涯阶梯的理念给领导者的发展带来了巨大的压力。与这些领导者不一样，Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）却认为，职业不是阶梯，而是（游乐场里儿童玩的）立方格攀登架，你可以向上爬、向下滑或横向移动。事实上，在当今这个时代，你的职业生涯更可能是一条蜿蜒上升的路径，而不是一场直接登顶的冲刺跑（详见图1.1）。

现在很多人都可以活到90岁，所以当今的领导之旅也大大延长了。延长后的领导之旅大致可以分为3个阶段，每个阶段都包含了大量的领导机遇。虽然每个领导者在每条时间线上的速度都不一样，但是他们的经历却有许多共同点。

第一阶段是“准备领导”，领导者主要通过教育和学习，再加上一些课外活动和早期的工作经历，培养自己的领导能力；第二阶段是“领导”，这时领导者会不断承担许多新的角色，直到攀上领导巅峰；第三阶段被称为“反馈”，也就是心理学家艾里克·埃里克森（Erik Erikson）所说的“生产阶段”，这一阶段的领导者刚刚结束了自己的领导工作，继续享受余生。在这一阶段，真诚领导者通常会寻找机会传播自己的知识和智慧，有时甚至会继续积极地学习新知识。

第一阶段：准备领导

第一个阶段是准备领导的阶段，此时人的性格逐渐形成，人们开始成为某个团体的一分子，或开始领导一个团队。如今的领导者很少会在二十几岁的时候就立下终生的志愿。相反，他们会利用大学刚毕业的这段时间获得一些宝贵的工作经验。

通常情况下，他们会每隔18～24个月换一次工作，从而让自己获得更多的经验。在这个过程中，很多年轻的领导者还会继续进入商学院、法学院或政府机构等，甚至有些已经拿到了硕士学位的人还会在选定一个具体的公司或行业之前在咨询公司或金融企业工作一段时间。出现这种心态是非常正常的，因为在十几、二十几岁的时候，一个人所取得的成功通常主要取决于他的个人成就。你的表现决定你能够进入什么样的学校，或者决定你在第一份工作中取得怎样的业绩。兰迪·科米萨说道：

刚开始的时候，生活是一条直线，这时你的目标通常会非常清晰。一旦目标变得模糊，生活就会变得复杂。通过不断遭遇挫折，不断感受这个世界，你开始慢慢了解自己。否则，你这一辈子恐怕就只能永远服务于其他人的利益或者是满足其他人的期待了。

他还指出，对于年轻人来说，这段旅程的起点通常非常艰难。他告诉自己的学生，一个人很难完全掌控自己的生活。“他们看着我说，‘嘿，哥们儿。我只是想找份好工作，有辆属于自己的汽车，买套属于自己的房子，结婚生子。就这么简单。’”科米萨说。他倒是希望生活真的会这么简单，他告诉他们：

就当作是先播下一些种子吧。记住这些话，十年之后再做判断。我不是要求你们沿着我的道路前进。我只是希望你们能够经常问问自己：“我这辈子到底想要做些什么？”迟早有一天，你们会意识到这个问题的重要性，我现在告诉你们这些，只是希望你们将来遇到这个问题的时候能够做好准备。

美国最佳领袖——温迪·科普

21岁时起航。在普林斯顿大学念书时，温迪·科普就有了改进美国的K-12教育系统（kindergarten to 12thgrade：美国从幼儿园到12年级的教育体系。——译者注）的念头。温迪在达拉斯富人区的一个中产阶级家庭长大。回想起自己的童年时代，她感觉自己所在的社区是一个“与现实隔离，并在教育机会上极不平等的社区”。温迪之所以有这样的想法，是在大一时受到了室友的影响。室友来自纽约贫民区。温迪说，室友非常聪明，却因为没有接受良好的高中教学而无法承受普林斯顿大学的严峻考验，最终退学。

大学四年级那年，她开始下定决心改进教育系统，却不知道该从何做起。她不想沿袭传统的企业培训模式（又找不到突破点），因而陷入了“深深的恐惧”中。在了解公共学校教育现状的过程中，她发现，很多人都和她一样，认为教育机会的不平等是一个全国性的悲剧。

所以温迪决定组织一场由学生和商业领袖参加的研讨会，希望能够探讨如何改进美国的K-12教育系统。在这次会议期间，她脑子里闪出了一个念头：“为什么不组织一个全国性的教师组织，专门吸引那些刚刚大学毕业，并且愿意投入两年时间在公共学校里教书的大学生呢？”正是这个念头激发她创建了“为美国教书”（Teach For America）项目，时至今日，该项目已经发展成为全美25年来最成功的中学教育项目。

温迪的旅程并不容易。最初的几年里，由于缺乏管理经验和稳定的资金来源，“为美国教书”项目在资金上经常入不敷出。温迪一次又一次地亲自筹资，调整预算和开支，连续5年每周都工作100个小时，才让整个组织得以正常运转，最终把“为美国教书”建成了每年都能吸收500名新教师的成功机构。

当大量的投资者决定撤资时，“为美国教书”已经有了250万美元的赤字。一家非常有影响力的杂志社曾猛烈地批评“为美国教书”，表示“该机构实行的是糟糕的政策和糟糕的教育。对新兵招募不利，对学校不利，对孩子不利”。回想起那篇文章，温迪说，“感觉就像胸口被狠狠地锤了一拳。我读到的都是对我的个人攻击，丝毫没有对我们的付出做任何学术性分析。”当几名“为美国教书”的原始团队成员离开之后，温迪甚至想过要关闭该机构。“但是我们对事业的激情和不愿意让孩子们失望的念头，支撑着我继续走了下去。”

温迪年纪轻轻就成为了一名领导者，她的经历本身就印证了真诚领导的核心秘诀：找到一个能够让你充满激情的事业，并激励他人加入到你的事业当中来。“为美国教书”的危机加速了她发展成为优秀领导者的进程。20年后，温迪不懈的努力终于得到了回报。时至今日，“为美国教书”已经接收了1.1万名大学毕业生，学员超过了75万名。

美国基因组公司创始人——伊安·陈

掀起一场科学革命。伊安·陈（Ian Chan）也是一位在很早时就找到了自己激情的领导者。大学快毕业的时候，他告诉自己，“一定要找一份能够让自己每天都很兴奋地跳下床去上班的工作。”在投资银行和私营公司度过了一段毫无生趣的时光之后，他和他的弟弟开始对人类基因组研究产生了浓厚的兴趣。

于是陈氏兄弟立刻创办了后来对医学界产生革命性影响的高科技公司——美国基因组公司（U.S Genomics），为人们提供个人化的基因组服务。在这个过程中，他们还吸引了一些著名的科学家，比说第一个描绘出基因组图的克雷格·文特尔（Craig Venter）和知名技术专家鲍勃·朗格尔（Bob Langer）。他们用借贷来的10万美元创业，并很快从风险投资商那里筹集到了5 200万美元的风险投资，由于陈氏兄弟放弃了超过一半的股份作为回报，其中一些投资商还加入了公司董事会。

在随后5年中，这家公司引起了整个科学界和风险投资界的关注，成为整个行业的领头羊。2001年12月，当两位创始人向董事会汇报公司当年业绩的时候，董事会全体成员起立对其报以热烈的掌声。但就在4个月之后，董事会告诉两位创始人，他们准备聘请一位新的CEO接替他们的工作，陈氏兄弟不禁大惊失色。“公司当时一切运转良好，直到今天，我都不知道怎么会发生这种事情。”

多年以来，你全身心地做一件事情，突然之间，一切都结束了。这是一种让人心碎的感觉，你全心投入创建的一项事业，对它充满坚定的信念，并为它作出了巨大的牺牲，可别人最终却从你手中夺走了一切。虽然你仍然保留一些股份，但你感觉自己已经不再是这家公司的一分子了。我对此表示坚决反对，拼命捍卫自己的权益，可我感到很无助。

现在回想起来，正是这5年的时间让我为随后的职业生涯做好了充分的准备。我一直忙于工作，结果让自己身心俱疲。我以前根本没有任何个人生活，所以感觉自己需要调整一下。为了东山再起，我用了两年时间攻读MBA。在这段时间里，我不断地反省，并且有机会与这个世界上顶级的商业领袖进行沟通。我意识到其实自己是非常幸运的，我的身体非常健康，我有自己的家庭，并且有幸能够生活在这样一个自由的国度里。我不应该对这些东西熟视无睹。

我意识到自己内心仍然充满了对创业的渴望，仍然对生物科技抱有极大的热情。这个世界上有那么多无法治愈的疾病，有很多机会让我可以对这个世界产生积极的影响。正因为如此，我才决定创办一家能够通过技术革新改善人类健康水平的公司。

刚开始的时候，伊安·陈似乎是自己成功的牺牲品。当那些投资美国基因组的风险投资商们意识到这家公司拥有巨大的潜力之后，他们便决定聘请一位更有经验的CEO来领导它。

虽然经历了很多痛苦和伤心，但陈在这5年时间里积累了宝贵的经验，这些经验对他的领导之路产生了积极的影响。但不幸的是，由于害怕失败，很多年轻的领导者都没能像往常那样去抓住更多的机遇。杨·罗必凯广告公司的CEO安·傅洁指出，“挣扎和痛苦的经历最终会对一个人产生决定性的影响。”

千万不要害怕挑战。要学会迎接它们。即便会受到伤害，也要学会去克服这些挑战。告诉自己，你可以从这些经历中学到些什么。

或许你现在并没有完全理解自己会学到什么，但迟早会的。这些都只是生活的一部分，而生活是一个不断学习的过程。每一次挑战都会让你的内心变得更加强大。生命中没有一件有价值的事情是可以轻易实现的。

第二阶段：领　导

在刚始踏上领导之路的第二个阶段时，你首先会积累大量的领导经验。在这段时间里，你将要承担更重大的责任，工作或者家庭生活中的艰难时光会考验你的核心价值观。这段时光会让领导者重新思考领导的含义，而一旦想清楚这个问题，他们便会以更快的速度成长。

在第二阶段里，大多数领导者都会遭遇种种低估，这将大大地考验他们的自我意识、价值观以及职业生涯规划。我称之为“撞墙期”，因为这一段经历就像高速行驶的赛车撞上水泥墙一样，大多数领导者在他们的职业生涯中最少都会有一次这样的经历。

通用电气CEO——杰夫·伊梅尔特

通用电气CEO杰夫·伊梅尔特30多岁的时候曾经被认为是公司内部最有前途的新星，可就是在这段时期，他也遇到了职业生涯当中最为严峻的考验。当时公司安排他回到通用塑料部门担任销售和营销总监，由于这只是一次平级调动，所以伊梅尔特完全可以拒绝公司的安排。但杰克·韦尔奇告诉他，“我知道这并不是你想要的，但我觉得这是你为公司服务的一次机会。”

由于市场竞争非常激烈，所以伊梅尔特的部门不得不与几位重要的客户，包括美国几大汽车制造商，签订了一份固定价格协议。可就在这时，美国突然发生通货膨胀，整个塑料部门的成本一路飙升。伊梅尔特的部门距离当年目标利润额出现了3 000万美元的差距，只完成了预计利润额的70%。他曾经试图提高价格，但这会直接导致他的部门与通用汽车公司的关系恶化。

所有这些因素都进一步加剧了伊梅尔特的压力，最终韦尔奇不得不亲自与通用汽车CEO罗杰·史密斯（Roger Smith）直接联系。在了解了具体情况之后，韦尔奇毫不犹豫地拨通了电话质问伊梅尔特。伊梅尔特把这一年看作自己人生中极为难熬的一年。

没有人愿意跟随一个正处于低谷的人。遇到这种情况时，你必须从自己的内心汲取力量。领导是通往一个人灵魂的最神圣的旅程之一。

虽然杰夫·伊梅尔特当时面临着提高业绩的巨大压力，但他还是没有屈服，并且带领着自己的团队开始了一条漫长的复兴之路。后来伊梅尔特在塑料部门的成功为其成为韦尔奇的继任者奠定了基础，成为通用电气的新任掌门人之后，虽然面临的压力比以前更大了，但他始终没有偏离自己的真北，时刻准备带领公司在下一个10年里取得更好的发展。

上面这些领导者的故事说明：通向领导巅峰的道路绝对不是一条直线。事实上，它很可能是一场极其艰难的考验，要想成为整个组织的领导者，你首先必须成功地克服一系列挑战。

服务于各个部门的一生——汉克·保尔森

汉克·保尔森在私人、公共和慈善事业部门的工作都充满着热情和决心。我认识他的时候他还是国防部长秘书的助理，刚好坐在两年前我坐过的位子上。两年后，他作为约翰·埃利希曼的助理搬进了白宫，成为了理查德·尼克松的“班底成员”。1974年，他进入了高盛集团芝加哥办公室，管理该公司的投行业务，最终于1994年升任为首席运营官。1998年，他当选为CEO，第二年高盛集团进行了首次公开募股。

正当保尔森在高盛迎来事业巅峰的时候，乔治·沃克·布什总统向他伸出了橄榄枝，邀请他出任财政部长。起初，保尔森宁愿降低自己的职位也要继续留在高盛，但布什的幕僚长乔什·博尔顿（Josh Bolton）却锲而不舍地想要将他收入麾下。保尔森在高盛和白宫之间摇摆不定，便向高盛联合前CEO史蒂夫·弗里德曼（Steve Friedman）征求建议。弗里德曼只是简单地问道，“汉克，如果你拒绝了这次为国家服务的机会，你的余生会不会后悔？”这个问题让保尔森意识到自己对公共服务抱有多大的决心，便决定接受这个职位的邀请。

从国家的利益来说，保尔森接受这一职位是一件好事。当金融危机来袭，保尔森积极揽过担子，消解了雷曼兄弟的破产；将房利美（Fannie Mae）、房地美（Freddie Mac）和美国国际集团（AIG）国有化，解救了花旗银行，为美林证券（Merrill Lynch）、贝尔斯登公司（Bear Stearns）、美联银行（Wachovia）、华盛顿互惠银行（Washington Mutual）以及国家金融服务公司（Countrywide Financial）等企业组织找到了新雇主。危机期间，保尔森与美联储主席伯南克重启了信贷市场，出台了备受争议的“不良资产处置计划（TARP）”，将几大银行资本化。

对于保尔森来说，这是一段非常艰难的时期。他是一位非常负责任的领导者，预见了形同1929年金融崩溃的危机，是坚定的基督教科学家，坚决不抽烟、不喝酒，曾获得过童子军鹰章。在达特茅斯，他是美国大学优等生之荣誉学会成员，典型的美国东部、常青藤式学生，全美荣誉奖获得者。他在大学期间的外号叫“锤子”。他本人非常有进取心，直率、体格健壮。然而，他在《峭壁边缘》（On the Brink）中坦白自己患有应激诱导型干呕症，曾四次在演讲和重要的会议期间请求去洗手间。

整个金融危机期间，保尔森打了几百通电话试图了解发生了什么，与私营部门的领导者商量解决方案，并敦促政治领导者在总统竞选期保持冷静。他告诉我，他获得了布什总统的全力支持，可以大胆实施布什总统平日里反对的行动，并定期联络当时还是参议员的奥巴马。

由于民主党和共和党都将法规政治化了，所以他需要说服国会，才有可能通过700亿美元的“不良资产处置计划”，当时的情形让保尔森几近绝望。2008年9月25日，布什总统召集议员奥巴马和约翰·麦凯恩以及国会领导人开了一场会议，保尔森将这次会议描述为“一场混乱的会议”：

真的很可笑。我从未在任何政治或商业会议上看到过如此混乱的场面，即便是兄弟会里也没有。最后，总统说：“我完全控制不了这次会议了。散会吧！”怀着震惊和沮丧的心情，我走到民主党人聚集的罗斯福厅，恳请他们克制自己的情绪。他们怒吼着让我离开。一时间，我不知道该怎么办。多次尝试无效之后，我走到了（众议院议长）南希·佩洛西面前跪下，“求你了，别搞砸了！”我乞求道。

最后，保尔森成功地推动了这项具有争议的计划，避免了另一场大萧条。尽管这项计划被冠以“救火行动”的名称，金融机构和汽车企业最终还是连本带利地偿还了资金，为美国财政部带来了一定的收益。

2009年年初，保尔森的政府服务年限到期，他本可以就此退休，但是这将违背他的本性。写完回忆录之后，他便自己出资在芝加哥创办了保尔森学院，旨在加强中美关系。他在最近出版的新书《与中国打交道：一位内部人士解读这个新晋的超级经济大国》（Dealing With China： An Insider Unmasks the New Economic Superpower）中就中美关系提出了独到的见解。作为一位爱鸟人士，他也持续支持大自然保护协会（TNC, The Nature Conservancy），并于2004年该机构濒危之时担任了主席。

极少领导者能拥有保尔森的坚韧和勇气：即便知道自己将受到严厉的批判，也要大胆地采取行动。历史将记下他拯救美国金融系统的壮举。

第三阶段：反　馈

一个领导者人生旅程的最后阶段可能是最高产、最高效的一段时光。许多领导者都会在退休之后继续供职于多个组织，与人们分享他们的领导经验。他们会服务于一些营利性或非营利性机构的董事会，担任教学工作，或者培养一些新晋CEO。

沃伦·本尼斯在其《极客与怪杰》（Geeks and Geezers）一书中描述了自己对第三阶段中“幼态持续”的理解：“我们将会保留年轻时的美好品质：好奇、顽皮、热情、无畏、温暖和活力四射。”

处于幼态持续的年长之人并未受到时间和年龄的限制，他们非常开放，敢于冒险，勇往直前，渴望知识，渴望新的一天。幼态持续让年长者专注于即将到来的未知奇迹，而非停留在对过去的失望中。幼态持续是种隐喻，是那些最幸运之人从未遗失过的天赋，让他们永葆年轻之心。

这是一个值得我们思考的哲学，尤其是最后的第三阶段。让我们看看一些领导者如何度过他们领导旅程的第三阶段。

白宫幕僚长——厄斯金·鲍尔斯

连接公共服务与私人部门。很少领导者能像厄斯金·鲍尔斯一样顺利地从营利性组织转移到政治和教育领域。早期，鲍尔斯创办了一个中型投资银行，并以3亿美元的价格卖出。接着，他成为了克林顿总统的幕僚长，在此期间实行了40年来第一次联邦预算平衡。随后，鲍尔斯成为了北卡罗来纳大学的校长。

真诚的领导品质在鲍尔斯不同的职业阶段得到了很好的印证。“我不是一个梦想家，”他说，“我关心的是组织、结构、焦点和时间线。”他用自己的方式提高了员工的参与度，设定了更高的期望值。加强团队合作，确保团队能实现预期结果。

在过去5年里，鲍尔斯与共和党参议员辛普森（Alan Simpson）一起担任了奥巴马总统财政改革国家委员会的联合主席，主要负责财政责任与改革事宜。鲍尔斯与民主党人亲密合作，为奥巴马总统和共和党人提供财政建议。同时，他还在Facebook、摩根士丹利、诺福克南方铁路公司（Norfolk Southern）和贝尔克公司（Belk）等企业担任董事，不断加强他在公共问题上的影响力。他说：“69岁的时候，我想继续留在与经济相关的领域中学习。”

纽约市长——迈克尔·布隆伯格

走自己的路。布隆伯格是一位坚持走自己的路的领导者。我在商学院与他相识，他非常出色，不需要像其他学生一样费劲地学习。他曾讲过自己在课堂上被教授点名的经历，当时他都不屑看一眼教学内容。

由于没有丝毫准备，我就建议教授点名其他学生来回答这个问题，然后我来做总结。教授却因此中止了课堂，让我们第二天准备好了再来上课。第二天，教授又点名让我提交解决方案，我提出了一个非常激进的方案，遭到了他和同班同学的全盘否定。不过几年之后，那家公司采取了我的建议，并获得了极大成功。

毕业后布隆伯格进入所罗门兄弟公司（Salomon Brothers）任股票交易员。15年后，他成为了华尔街最热门投资银行的新星和股票交易主管。所罗门兄弟公司被菲布罗公司（Phibro）并购后，由于他的性格率直，容易得罪人，突然被领到了掌门人约翰·古弗兰（John Gutfreund）的办公室，被告知自己被解雇了。他非常诧异，也非常伤感。“我已经39岁了，唯一服务过的公司和我热爱的高压工作遗弃了我。我伤心吗？是的，我非常伤心！但作为一个男人，我将这些情绪都藏在内心深处。”

不过，这次解雇也给了他一些东西，让他在接下来的30年里证明了自己。自此之后，他决定不再为别人打工，于是拿出了遣散费的40%创立了以自己名字命名的布隆伯格信息公司。时至今日，其彭博终端（Bloomberg Terminal）仍然是金融行业中最常用的工具。

当我和布隆伯格一起毕业时，我以为他是班上同学中最不可能从政的人。事实证明我错了。2001年，他当选为纽约市长，成为了美国最成功的大城市市长。他性格直率，脚踏实地，不惧任何对抗，敢于挑战艰难的问题和强大的团体，如教师工会和全国步枪协会等。任期内他改革了K-12教育系统，降低了肥胖率，控制了枪支。尽管他曾两次更换政党，现在是独立于两党之外的自由人，许多人依旧认为他是优秀的总统候选人。但是他却说自己作为独立者，不可能赢得选举，并笑称自己剩下的时间根本不够一个总统任期。

在第三个市长任期期满后，布隆伯格打算专注于慈善事业，经营了自己的基金会，创造了380亿美元的财富。短短几个月内，对事业的热情驱使他再次出任自己创立的公司的CEO。布隆伯格内心住着像霍华德·舒尔茨一样的企业家，渴望持续建立成功企业。

布隆伯格说他近期将继续关注大型公共问题，如肥胖、戒烟、枪支控制、创业精神和环境问题等。他坦言，“在这个阶段，我还会失去什么呢？我打算倾尽所有。最好的金融计划是以交付给殡仪馆的支票为终结。”在布隆伯格的第三阶段，他将慈善事业、公共政策和商业激情融合在一起，为世界带来了巨大的改变。