第1章
法则1：鼓励“成功的失败”

为什么贝佐斯居然会说数十亿美元灰飞烟灭也没什么大不了呢？要回答这个问题，先得了解他如何赚到了那几十亿美元。

贝佐斯很早就发现，除非你敢于冒险、敢于投资风险，并有意识地创造失败的机会，否则你就不会成长得足够强大，也不会考虑得足够深远。然而，大多数人和企业认为失败是要不惜一切代价避免的事情。但是，如果你不愿意冒失败的风险，那么你将永远无法像亚马逊那样成长。如果失败并不总是一件坏事，那会是什么让失败变得“成功”呢？简而言之，“成功的失败”是你从失败中学到的东西以及如何应用它们，而这将使一切与众不同。

“阿波罗1号”的灾难

当贝佐斯还是一个小男孩儿的时候，他就迷恋上了外太空，所以他从小就会思考关于风险的问题。这段经历初看起来似乎与亚马逊如何成长毫无关系，但从中体现了贝佐斯是怎样的人以及他为什么会这样思考。

贝佐斯出生于1964年，恰是美国探索太空的初期。他在高中毕业演讲中就谈到了太空旅行和空间探索。他对航空航天的痴迷可以追溯到很久以前。在贝佐斯童年时期，NASA（美国国家航空航天局）在执行阿波罗计划的过程中，发生了两个重大事件，它们分别展示了什么是真正的失败和“成功的失败”。实际上，这两个事件所带来的教训，比起我找到的其他资料更能帮助我理解贝佐斯对风险的看法。

让我们重回NASA的初始岁月。在20世纪60年代初，NASA分别创建了水星计划、双子座计划和阿波罗计划，其最终目标是使人类登上月球并安全返回地球。但是第一次尝试，“阿波罗1号”却是一场令人心碎的悲剧。

1967年1月27日，卡纳维拉尔角，“阿波罗1号”在发射前的测试中失火。迅猛的火势席卷了整个指挥舱，飞行指挥官弗吉尔·“格斯”·格里索姆（Virgil “Gus” Grissom）和他的同伴埃德·怀特（Ed White）、罗杰·查菲（Roger Chaffee）不幸罹难。

火灾发生后，NASA立即成立事故调查委员会以查找事故原因。最终确认，火灾是电路导致的，由于指挥舱内充满可燃尼龙材料和高压纯氧，火势迅速蔓延。此外，由于指挥舱内部压力较高，无法打开舱门，宇航员的救援受阻。由于火箭未加注燃料，因此发射前测试被认为是没有危险的。救援工作还因不到位的应急准备而受阻。后来还确定，舱内充满有毒气体、烟雾和火焰，宇航员死于窒息。

全世界都震惊了，无不感到悲伤。

尽管NASA和所有宇航员都非常清楚，尝试以前从未尝试过的事情时可能发生风险，但仍然有很多人为此懊悔不已。许多人想知道登陆月球的探索是否就此结束了，因为付出的代价太高了。

“阿波罗1号”的灾难深深地震撼了NASA。纪录片《控制中心：阿波罗的无名英雄》（Mission Control: The Unsung Heros of Apollo），详细叙述了这幕恐怖的悲剧。克里斯·克拉夫特（Chris Kraft）担任飞行运营总监，吉恩·克兰兹（Gene Kranz）担任飞行总监。悲剧发生后的星期一早上，克兰兹召集了飞行控制小组的一次会议，其中包括政府官员、管制员和航天器承包商。他们都被这次失火事故深深困扰，一直在积极寻找事故的原因。会议开始时，克兰兹重述了一遍事故的已知事实，然后宣布了新成立的调查委员会和由兰利研究中心（Langley Research Center）主任弗洛伊德·汤普森（Floyd Thompson）领导的调查小组。

克兰兹后来说，他的感觉已经从震惊变成了纯粹的愤怒。之所以愤怒，是因为飞行控制部门以某种方式辜负了航天员们。他说，他们对于航天员们的遇难都负有责任，因为他们没有做好自己的工作。然后克兰兹讲了他的一些看法，现在这些话称为“克兰兹格言”⁶：

太空飞行永远不会容忍粗心、无能和疏忽。我们在某方面以某种方式搞砸了。事故原因可能是在设计、制造或测试阶段。无论在哪个阶段，我们都应该找到它。

我们对进度太在意，无视每天在工作中发现的所有问题。整个过程的每个细节都遇到了麻烦，我们也深陷其中。模拟器无法正常工作，任务控制在几乎每个区域都落后，而且发射和测试程序每天都在变化。我们所做的一切都没有任何期限。然而，我们当中没有一个人站起来说：“该死，停下来！”

我不知道调查委员会将找到什么原因，但是我知道我发现了什么。我们就是原因！我们还没准备好！我们没有做我们该做的工作！我们就像是在掷骰子，指望在发射日之前一切顺利，那时我们内心深知这是一个不可能出现的奇迹。我们一直赶进度，还打赌发射场会比我们更早出问题。

从今天开始，我们将用两个词来要求飞行控制部门：坚韧和称职。坚韧，意味着我们永远对自己的行为或未能完成的行为负责。我们将永远不会在自己的责任上再有任何妥协。每次我们进入任务控制系统时，都要铭记自己的职责。称职，意味着我们将永远不会把任何事情视为理所当然。我们将永远不会在我们的知识和技能上有任何缺失。任务控制将是完美的。

当你今天结束会议回到办公室后，要做的第一件事，就是在黑板上写下“坚韧和称职”。永远不要擦掉它。每天当你走进办公室时，它都会使你想起格里索姆、怀特和查菲所付出的生命的代价。它是进入控制中心所付出的代价。

控制中心的内部通信操作员埃德·芬德尔（Ed Fendell）说：“我认为悲剧改变了我们所有人看待自己、看待我们所做的事情以及迈向未来航天的整个态度。”

克里斯·克拉夫特说：“我和其他许多人的看法是，如果那件事没有发生，我们永远也不会登上月球。火灾发生后的那段过渡时期，是我们唯一的救命稻草，因为我们能够退后一步问：‘究竟哪里出错了？我们做什么才能搞定它？’而且那时NASA整个组织上下一心致力于解决问题。如果这些事情都没有发生，我们永远都不会到达月球。”⁷

人类迈出的一大步

在失火事故之后的20个月内，NASA没有再执行载人飞行。由于从“阿波罗1号”悲剧中吸取了很多教训，NASA做了坚实的努力，一定要让太空飞行更加安全。

1968年10月，NASA恢复了载人飞行，“阿波罗7号”测试了重新设计的指挥舱，“阿波罗8号”执行了在月球轨道上飞行月球舱的任务。

1969年7月20日，宇航员尼尔·阿姆斯特朗和巴兹·奥尔德林执行了“阿波罗11号”的飞行任务，这是人类历史上第一次在月球上行走。

“休斯敦，我们有麻烦了……”

随着阿波罗计划的推进，这一计划取得了进展。尽管也持续地面临着风险，但是NASA应对这些风险的策略已经发生了重大变化。

1969年11月，“阿波罗12号”成功降落在月球上之后，NASA的任务似乎回到了常规。在美国公众看来，进入太空、登陆月球已经不再是几个月前的非凡事件了。

然后，在1970年4月，“阿波罗13号”登月任务刚刚开始执行仅两天，就发生了意想不到的灾难。“阿波罗13号”任务由吉姆·洛弗尔（Jim Lovell）指挥，指挥舱飞行员是杰克·斯威格特（Jack Swigert），登月舱飞行员是弗雷德·海斯（Fred Haise）。飞行器由两个独立的航天器组成，并通过一条管道连接：一个航天器名为“奥德赛”，是位于服务舱顶部的指挥舱；另一个航天器名为“鹰”，是LEM-月球旅行舱。

在例行程序中，服务舱的第二个氧气罐爆炸，严重破坏了向机组人员提供生命支持的舱体。他们立即通知了任务控制部门：“休斯敦，我们有麻烦了……”这句话后来成为很多人都听过的话。

宇航员处于致命的危险中，登陆月球的原任务被终止了，新任务变成了让宇航员重返家园。三名宇航员放弃了指挥舱，退回登月舱的狭小空间内，以节省能源和氧气。同时NASA则在任务控制部门赶制一项计划。基于先前的部分经验和他们从“阿波罗1号”的悲剧中学到的知识，他们想出了一种让宇航员返回地球的方法。

“阿波罗1号”飞行总监吉恩·克兰兹完成了此次将宇航员带回地球这个紧张至极且风险奇高的任务。显然，太空的资源有限。他们必须利用手里有的资源，但是要以不同的方式使用它们，而不是以其设计的方式来使用它们。幸而NASA能够根据他们从“阿波罗1号”灾难中学到的知识，迅速做出响应并提出新的解决方案。

在痛苦不堪的三天里，NASA、航天器供应商和其他部门的人昼夜不停地工作，洛弗尔、斯威格特和海斯终于在4月17日安全返回地球。洛弗尔写的书《迷失的月亮》（Lost Moon）中记录了一个场景，当“阿波罗13号”返回舱坠落在海洋中，宇航员看到水从舷窗外流下时，洛弗尔悄声宣告了任务的结束：“伙计们，我们回到家了。”

在这个非凡的故事中，引起我注意的是洛弗尔说的这样一段话。

罗恩·霍华德（Ron Howard）导演的出色影片《阿波罗13号》，由汤姆·汉克斯饰演洛弗尔。他从太平洋中被救起后，走下救护直升机，登上了“硫黄岛号”航空母舰的甲板。后来他在做最终总结时说“阿波罗13号”任务将成为NASA最“成功的失败”。他说：

我们的任务被称为“成功的失败”，因为我们安全返回，却从未登上月球。在接下来的几个月中，我们确定了事故原因，在我们的低温搅拌过程中，氧气罐内内置的受损线圈迸发了火花并引起爆炸，进而破坏了奥德赛航天器。这是一个小缺陷，甚至是发生在我被任命为飞行指挥官的两年之前……

对我来说，在“阿波罗13号”上非凡的7天是我在太空中的最后几天。（我看着其他人从任务控制区或者在休斯敦的家里出发），去月球上行走一番，然后安全返回。有时，我抬头仰望月球，回想起漫长航行中命运的变化，想到曾有成千上万人努力将我们三个人带回地球。我抬头看着月球，心中满是迷惘。我们什么时候再去呢？又会是谁能再回去呢？

将“成功的失败”纳入商业模型

贝佐斯热爱太空。他想成为重回太空的人之一吗？答案是肯定的，并且他显然将相同的“成功的失败”法则应用于他的企业策略中。

风险不容小觑，而贝佐斯也从不轻视风险。与NASA所面临的情况一样，亚马逊在许多情况下确实面临生死攸关的风险。但是，失败的过程以及从失败中学习的过程，正是可以进行深入学习的好机会。

从他致股东的信和在其他场合所发表的言论看，贝佐斯深信“成功的失败”这一概念。他认为学习过程非常重要，所以有意识地将失败纳入其商业模式。如果他尝试了一些方法并且成功了，那就太好了。但是，如果他进行了一些尝试，却没有奏效，他不仅会继续寻找使之可行的方法，而且还会让尝试富有价值。

2014年12月，贝佐斯接受了《商业内幕》杂志联合创始人兼出版商亨利·布洛杰特（Henry Blodget）的采访，他谈到了失败在亚马逊中的作用。他告诉布洛杰特：

……我的工作之一，就是鼓励人们大胆创新。这出人意料地难。从本质上来说，测试往往容易失败。但是，只要有几项重大的成功，就足以弥补之前许多无效的尝试。⁸

换句话说，贝佐斯从一开始就知道许多测试会失败，但他还是在商业模式中设置了测试。他还认为，风险和失败对业务增长至关重要。他在2014年《商业内幕》杂志的IGNITION会议中说：

那些不会继续尝试的公司，那些拒绝接受失败的公司，最终会将自己置于绝境，他们唯一能做的就是在公司即将倒闭的关头向上天求救。认识到这一点是非常重要的。敢于冒险的公司最终会胜出。哪怕下的赌注比较大，只要不是将整个公司作为筹码，总会胜出。我不相信赌掉整个公司的孤注一掷。那么做，只是说明你已经绝望了，那是你能做的最后一件事。

有太多的公司只有当一切顺利时才能生存下去。如果出现问题，现金流变少，资金紧张，就必须舍弃一些东西。某些企业不堪一击，甚至只是遇到微不足道的小风波，就濒临倒闭。而亚马逊将“失败”成本纳入预算，以便能够灵活地将资源分配给他们知道可能会失败的许多事情。少数成功的收益不仅可以弥补多个失败的损失，而且可以使亚马逊从失败中吸取教训并以此为基础，从而使其他工作取得成功。

亚马逊的研发部门实质上是整个公司，包括贝佐斯在内的每个在亚马逊工作的人。

亚马逊最成功的失败

亚马逊连续两次经历了失败，损失了大量资金，但这两次失败是“成功的失败”。

第一次失败，是1999年亚马逊与eBay竞争。亚马逊尝试推出拍卖服务，尽管较eBay有一些改进，但其实是在与eBay艰难地抗衡。亚马逊拍卖确实吸引了许多卖家和一些买家，但最终它败给eBay。甚至贝佐斯在接受布洛杰特的采访中也指出，亚马逊拍卖“做得不好”。

尽管有很多因素导致了它的失败，但许多人一致认为，其中一大因素是消费者很不习惯在亚马逊上竞拍产品。他们在亚马逊购物时，期望产品的价格是固定且比较低的。价格确定性的需求对亚马逊客户很重要。此外，在eBay官网购物的人与亚马逊客户相比有不同的购物心态。他们愿意竞拍物品，尤其是独特的物品，即使最终没有买下这件物品。也就是说，消费者习惯在eBay竞拍物品，而在亚马逊购买产品。他们无法改变这种消费习惯。因此，像“在没有麻醉的情况下进行牙根管治疗”一样教训惨痛，亚马逊拍卖失败了。

于是，亚马逊放弃了拍卖模式，开始进行zShops测试，这是第二次失败。

zShops是亚马逊的一项创造性尝试，目的是允许第三方卖家在亚马逊不断发展的大型平台上销售。允许其他卖家在亚马逊的平台售卖东西，对亚马逊来说是巨大的风险。借助zShops，第三方卖家可以在亚马逊一个专属的页面上登录展示其产品，这个页面有独立的登录入口和搜索引擎。他们与亚马逊区分开，并要向亚马逊支付少量的使用费。但是客户不喜欢购买第三方卖家产品时所需的额外步骤，因此zShops最终失败而关闭。但是，在关闭zShops之后，亚马逊继续实践允许第三方在亚马逊上销售的想法，而且将之发展壮大成长为数十亿美元的生意，这就是亚马逊商城。

造成1.78亿美元亏损的Fire手机

从资金的角度来看，亚马逊最大的失败是Fire手机。这个项目导致亚马逊当年共损失1.78亿美元，其中仅一个财季就损失了1.7亿美元。

亚马逊在Fire手机上市时，与美国电话电报公司签订了独家合作协议，手机售价为649美元，仅适用于美国电话电报公司的客户。之所以称其为购物机，是因为它确实旨在帮助人们外出时在亚马逊官网上购物。

2014年6月，贝佐斯宣布这款手机上市。当时它的配置还不错，比如在手机显示屏周围装有多个摄像头，从而产生了三维视觉效果。但是，这种动态视角功能似乎是一种鸡肋技术。1.78亿美元的损失说明手机的销售非常疲软。

亚马逊曾试图提高Fire手机销售量，并在2014年9月增加了一种合约机业务，将合约机价格降低至0.99美元。同年10月，他们将非合约机价格降至199美元。但是销售情况依然令人失望，这反映了一个主要问题：没有人想要这种手机，也没有人买它。

2014年10月，《财富》（Fortune）杂志刊发了一篇文章，亚马逊设备和服务高级副总裁戴维·林普（David Limp）在这篇文章中承认亚马逊在手机定价上顾此失彼。这篇文章还提到，亚马逊的Fire手机在亚马逊官网上获得的用户评价仅为两星。

Fire手机是亚马逊以失败告终的大赌注之一，而且损失惨重。亚马逊在2014年向美国证券交易委员会提交的10-K年度报告中表示：“我们记录了与Fire手机库存评估和供应商承诺成本相关的费用，其中几乎所有费用均在2014年第三季度支出，即1.7亿美元。”

亚马逊对于Fire手机的官方立场是：“偶尔的脸着地摔跤也是工作的一部分（又称‘成功的失败’）。”那么，这到底是怎样的“成功的失败”？结果是，创建Fire手机的团队将从失败中学到的知识，应用于Echo硬件和Alexa中，获得了数十亿美元的收入。

从“成功的失败”走向成功

我们需要明确地知道，失败与无能或懒惰无关。实际上，亚马逊“对无能零容忍”。在亚马逊，尝试新的想法或方法时可能会失败，其他人不会大惊小怪。但是，亚马逊绝不会容忍未尽全力的情况。

亚马逊拥有60多万名称职的员工和一个可以放心大胆地创新的环境，谁知道会发生什么呢？亚马逊可能会是第一家登陆月球的私人企业。