推荐序

当我们在1996年秋初次发行《精益思想》（Lean Thinking）时，曾敦促读者要本着大野耐一及其他“丰田系统”开拓者的精神放手去做。迄今为止，该书已经印刷了30余万册，我们不断收到读者发来的电子邮件、发来的传真、打来的电话、写来的信件甚至个人报告。我们了解到，你们中的许多人已经采纳了我们的建议。

然而，我们也发现有些读者偏离了我们在《精益思想》一书第11章（第2版第15章）所强调的循序渐进的转变过程：

1.在公司内部找出一位推动改革的领导人（你就是一个理想的人选）；

2.找到一位“先生sensei”（一位经验丰富的导师）；

3.创造一个危机，使你在公司中能激励新的改革。

但这时，他们直接就跳到了第5步：

5.找出重要的环节，然后迅速消除浪费，短期内取得令人震惊的成果。

然而，这被忽略的第4步实际上是最为关键的：

4.为产品系列绘制一个价值流图。

遗憾的是，我们发现很多人没有遵循这个建议，往往一头钻进消除浪费的工作里去，并没有认真地完成这关键的一步。有些公司轻率地直接进入大规模的消除浪费的活动中，发动改进攻势，或不断的“闪电战”。尽管这些精心策划的措施，改善了产品价值流中的一部分，但价值流却在下游库存的沼泽里停滞不前。这种结果没有达到节省成本的最高效益；对顾客来说，质量和服务也都没能获得满意的效果；对供应商来说，并没有获得好处。在某些价值领域里，这种结果虽然可以接受，但从整体价值流，尤其从成本的角度来看，则不尽令人满意。

这种急进性的改进使得精益像个运动，过一段日子就被束之高阁，取而代之的是“消除瓶颈”（根据“约束理论”）、六西格玛方案（针对一个公司最明显的质量问题）或者其他种种改善方案。但是这些项目都带来了同样的结果：在某些程序上取得了孤立的成绩，却没有成功地带动全面改进。

因此，我们发现了一个紧迫的需要，那就是如何为精益思想者提供一个最重要的工具，帮助大家持续消除浪费。精益企业研究所的第一个“工具”就是“价值流图”。在本书中，迈克•罗瑟和约翰•舒克将向大家介绍，如何绘制价值流图，并展示这个价值流图如何帮助经理、工程师、生产管理员、计划员、供应商以及顾客去找出浪费，并发现价值。

只有将改善和精益生产战略性地应用在价值流中，才能获得最大的成效。价值流图使你能够看清每一道工序，将它们从复杂的状况中拉出来，并根据精益的原则，创建一个更有效的价值流。每次修改价值流时，你都可以使用同样的工具。

我们组织了一个有丰富实践经验的作者团队：研究丰田的迈克·罗瑟曾与许多公司合作，介绍精益生产，并且还在密歇根大学任教；约翰·舒克曾在丰田工作了10年，大部分时间用于指导供应商如何发现问题，目前担任精益企业研究所的高级顾问。他们拥有大量的知识和经验——那是他们经过多年钻研获得的学习曲线。现在，他们把这些知识和经验拿出来与大家分享。

我们希望《精益思想》的读者和从事精益的同行们，学习使用这个图析工具。还希望你能告诉我们关于有关使用这个工具的建议。我们在追求卓越的过程中希望听到你的成功案例，更想了解你遇到的困难。

所以，再次提醒大家“动手去画”！一个产品系列接着另一个产品系列地去绘制价值流图。先从公司内部开始，然后再扩展到公司外的供应链。请告诉我们你的经验，我们会与其他的精益同好们分享。

詹姆斯·沃麦克（Jim Womack）和丹·琼斯（Dan Jones）

美国马萨诸塞州波士顿

英国赫尔福得小伯奇

2003年6月