前言
天气出奇地好。对70名从首尔来参加音乐交换项目的学生来说，从高空俯瞰旧金山，可能会有些令人眩晕，而他们同时应该也非常兴奋。但在降落前的最后时刻，这架波音777上的每一个人都感到大事不妙。根据幸存者事后的描述，从舷窗向外看去，飞机已经无限接近旧金山湾防波堤的地面，仿佛可以直接从飞机上走下去。美国当地时间2013年7月6日11时28分，韩亚航空214号航班撞向了作为旧金山湾和机场跑道分隔线的防波堤，最终三人遇难，多人重伤。
当时，这是美国近五年内首起造成人员死亡的飞机撞击事件，也是波音777飞机首次出现此类事故。在事故的余波之后，机上的三名飞行员道出了与其相关的全部情况。
即使是在最佳飞行条件下，机组人员的角色也会根据资历的深浅、座位的选择、谁是指定的机长而大有不同。但有一件事他们应该都受过训练：在飞行期间察觉到任何不当情况，都应当大胆地说出来——即便这意味着违拗资深飞行员或机长的命令。这架失事飞机明显是在完全通过跑道之前就迅速撞上了防波堤，驾驶舱中的记录和数英里
之外——旧金山湾另一端的目击者用视频记录了这次灾难性的降落事故——都有相关佐证。事后，机长说他在“目视进场着陆”时感到“不适”，但当时自动飞行控制系统出现了故障，他必须看着窗外以便估算着陆的时机、速度及飞行高度，确保飞机以传统方式安全降落。但机上的两位副驾飞行员都没有提示他适宜降落的时间，其中一位副驾飞行员有丰富的经验，在大型客机上有数千小时的飞行记录，而且他早已注意到飞机下降得过快、过低，错过了安全降落的最佳时机。当第三位飞行员大喊“重飞”——飞机在触地之前再次起飞、转弯之后再次尝试降落——时，他们只剩4秒钟应对整个过程。时间太过紧迫，时机已然太晚。为什么没有人早点儿说呢？
3 000英里之外，在一个天气同样晴好的下午，我在美国最大的一家知名医院采访一位资深麻醉医生，探讨有关韩亚航空214号航班的话题。虽然天气情况纯属巧合，但这次采访却让我印象深刻。妇产科临床专家梅·潘—史密斯（May Pian-Smith）当时刚刚发表了她的最新研究成果，研究主题是“在典型的手术室环境下等级动态存在的固有风险”。在此之前，我刚结束了首次手术室参观。整个手术过程中，我坐在自己的位置上，满怀敬畏地看着外科医生、麻醉医生、护士及操控计算机和自动设备的技术人员彼此之间紧密配合，像是在合力完成一支复杂的舞蹈。
手术台上躺着一位二十多岁的年轻男子，名叫汤姆。医护人员把他推进手术室时，他非常清醒，喋喋不休，还对自己的文身引以为傲，因为所有的护士在看到他的文身之后都发出了惊叹。但当其中一位医护人员提醒他受伤的原因时，他便不吭声了：他在高速路上骑着摩托车试图从一辆货运卡车旁边超车，结果被甩出50英尺远，锁骨当场骨折。麻醉医生将他放在手术台上时，他说：“谢谢医生，下次我会小心的……”
说实话，从我迈入手术室的那一刻起，相比由雄性激素过剩导致的“路怒症”引发的伤情，我对医护人员之间存在的等级制度更感兴趣。虽然主治医生并不手握柳叶刀，但他仍是处于支配地位的核心人物。手术由住院医生主刀，他向手术室护士、持证注册护理麻醉师（CRNA）、主治麻醉师发出指令。主治医生素以缝合针脚平整著称，他警告住院医生，缝合时动作太快可能导致伤口针脚不够严密。如此一来，住院医生的“劳动成果”——可能在患者身上留下的疤痕——会和这位主治医生在病历上的签名一道永远留存。
梅是负责培训手术室新手医生的主要麻醉师之一。事后，当与她谈及这种等级动态时，我问道：“如果其中一位医护人员与主治医生的意见有分歧怎么办呢？他们会说出来吗？”我很清楚，通常情况下主治医生都不太喜欢遭到反驳——也许不是所有主治医生都是如此，但在一台正在进行的手术中，这是肯定的。当时梅刚好公布了自己的研究成果，主要探讨如何最大限度地降低外科手术失误率。然而，现实是残酷的。数百项针对手术失误致死的研究表明，在手术过程中，当医护人员因惧怕“神圣而不可侵犯的”主治医生权力而不敢提出不同意见时，通常容易发生本可避免的医疗事故，结果令人痛心。
梅指出，好在全美乃至全球的医疗团队都在逐步提升自身的活力。新的培训计划和协议自2001年开始运作。模拟项目旨在培训年轻医生如何在团队中开展工作，尊重传统和等级，并且学会站在病患的立场进行观察、做出行为和发表言论。一旦非权威人士察觉到异常，他们应当被鼓励——不，应该说他们有义务——毫无保留地指出这种异常。在“阿尔法领头狗”面前无人敢言的时代即将成为历史。
当然，传统很难真正被改变。尽管人们已经认识到团队合作的重要性，但对资历尚浅的临床医生来说，让他们在权威面前揭示真相的确具有挑战性。当近距离观察“外科手术之舞”时，我完全能够理解这种情况。我想，我也会因为要在主治医生面前说出事实而陷入窘境。主治医生显然是团队的核心人物，其他人都必须按照他的吩咐去做。在大多数情况下，确实应该是这样的，但有时候也未必。
在畅销书《异类》（Outliers）中，作者马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）研究了主要由飞行员操作失误导致的空难案例。他发现，驾驶舱中等级动态的核心在于很多文化中对层级和经验有着根深蒂固的尊重，所以不管资历较浅的飞行员受过多么良好的训练，即便他们在飞行过程中已经发现了某些问题，他们也仍然会选择无条件地服从上级指令。格拉德威尔评论道，如果这些飞行员不仅接受了飞行训练，还能够转变观念，不再过度关注到底谁是对的，而是思考什么是对的，那么大多数空难本都可以避免。
格拉德威尔对根深蒂固的传统文化价值观进行了细致的观察：在特定环境下，确实需要有决断力的领导出面应对严峻的形势，迅速决策、力挽狂澜。但我认为，不愿反对领导的现象不仅是一种文化产品，也是由贯穿数千年的父权规则导致的。幸运的是，梅的研究以及我与数十家医院、非营利机构、（从初创型到《财富》百强）企业的合作经历都证实，世界正在发生变化。虽然目前仍是“阿尔法型”领导者占主导地位，但这种现象正在逐渐消失。由各种社交圈和网络组成的组织架构正在迅速取代旧式的金字塔形等级。
对千禧一代（通常指1981—1996年出生的人）的研究表明，他们的价值观可能也像以前每一代人的价值观那样复杂。一般而言，他们都希望等级更少，都倾向于选择有意义的、平等的、以合作关系为导向的文化和工作环境。但是，大约有70%的千禧一代还是希望能得到领导的指点，同时希望向经验丰富的专家请教。他们需要从具有专业知识的人那里获得指导。总的来说，他们想要一位“贝塔型”而非“阿尔法型”的领导。我所说的“贝塔型”的人，不是指被动型或者从属型的人。当今时代存在一种全新的认识：不那么强势和具有权威的人同样能够在领导岗位上展现相当的价值和影响力。苏珊·凯恩（Susan Cain）在畅销书《安静》（Quiet）中指出，即使我们生活在外向型文化中，拥有内向型人格的人也能出乎意料地成为高效的领导者。“贝塔型”是指思维方式从以目标为导向、自上而下，向以成长为导向、基于过程的转变。如果我们处在“贝塔型”模式中，这就意味着我们身处无法预料的变化中，总是在不断进步，也总是能察觉到打破现状的需求。
“阿尔法型”领导希望将自己的权威摆在首位，并以结果为导向。这种注重成品的模式已经不再适用于当今的创新型世界。在当今世界中，新的想法如雨后春笋，新出现的伟大事物可能很快就会被视作陈旧腐朽之物。任何一位真正的企业家，不管多么成功，都永远不会满足于已经取得的成果。企业家的本质是对不断追求卓越、提升创造力和生产力始终怀有使命感和热忱之心。“阿尔法型”领导渴望成功，“贝塔型”领导渴望成长；“阿尔法型”领导希望掌握全局，“贝塔型”领导倾向于寻求合作、共享和参与。
我们总能遇到很多“阿尔法型”领导，但越来越多的“贝塔型”领导正在出现并改变我们的思维方式，帮助我们更有效率地应对急剧变化的世界。在这样的世界里，体现成功的传统象征——包括在企业晋升体系中升至顶层——显得滑稽和过时。“贝塔型”领导并非一味追逐职级晋升，他们处于持续发展的状态，无论在何时何地都能施展领导才能。
当推出Gmail时，谷歌一下子就改变了“测试版”（beta release）的全部含义。通常情况下，软件开发师都会尽量延迟发布新产品的时间（新产品需要经过多次受控受限的更新迭代），直到他们认为产品“准备好了”。测试版产品意味着工程师并不认为该产品已经完成，他们仍在努力修复产品的程序缺陷。在此之前，没有任何一家公司会考虑发布测试版产品。
谷歌改变了这种局面。它通过向小范围的用户发布测试版产品，鼓励用户反馈使用体验，以了解用户的需求和好恶，发起了一场“寂静革命”（就像今后的“贝塔型”领导）。而且，谷歌邀请了早期用户向朋友们推荐他们公司的产品。这在2004年是一场风险巨大的赌博，许多评论家和公司（甚至谷歌内部）的高管都担心公众会给软件挑错并拒绝使用该软件。但由于谷歌对Gmail的测试性质表现得非常坦率，也请用户提供了反馈，最终它不仅没有因为产品不完备而遭受损失，反而还赢得了两方面的美誉：第一，谷歌被视为诚信企业，用户不仅没有失望，反而感到备受尊重；第二，用户对谷歌鼓励其反馈使用体验感到非常特别，也就更加愿意和谷歌团队一同提升和改进产品质量。
这一举措深刻改变了创新类产品进入大众市场的方式。自此，企业开始从提供完美的产品——也就是“阿尔法型”产品——向不断提升和改进产品质量的良性循环转变。谷歌并不宣扬自己的产品完美无瑕。Gmail一直处在“贝塔型”，也就是测试状态中。这是对当今领导力发展前景的绝佳比喻。从核心层面来讲，“贝塔型”领导力注重双向互动，它将这种文化转向等同于共享经济。正如我们很多人如今从事不止一份，甚至五份工作，领导力也不再意味着拼命向上升职直至成功的顶峰。
我们都是千禧一代
几年前，我向《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）提交了一个选题，想谈谈千禧一代领导者正在转变的价值观和态度。他们的答复非常明确：“杰弗里，您关于工作和领导力之美丽新世界的构想很棒，但我们目前关注的重点不是‘千禧一代’。我们没有发现人口统计学上的差异有多大帮助。另外，尽管已经有很多材料显示所谓的千禧一代和X一代、婴儿潮一代大有不同……但我们还不太确定。”说实话，我也不太确定。我的客户无论长幼，都是相似之处多于差异性。诚然，年轻一代都是在智能手机和社交媒体的陪伴下长大的，但我们大多数其他年龄段的人也早已习惯了使用它们。我们都体验着新闻更新周期的加速，电子产品便携好用且令人上瘾，世界各地的距离及各类文化之间的差别日益缩小，工作和生活之间越来越难以实现平衡。
最终，我们变得越来越相似了。我们生活在一个融合的时代，许多差异都在渐渐消失。20世纪残存的职业安全感早已不复存在。研究表明，千禧一代和新兴的Z一代（20世纪90年代后期至2014年出生的人）都更加关注意义和目标而非经济收益。他们有社会意识、健康意识，对创造新鲜事物有着浓厚的兴趣。但是，这些价值观是否可能只是婴儿潮一代梦想的轮回？我有一些年长的客户，他们当年为了生计摒弃了自己的利他价值观，却仍旧怀有一种深植内心的热情；他们并不单纯看重报酬，而是希望从事一份富有意义、能够实现个人抱负的工作。从这个角度来讲，可以说如今我们都是千禧一代。
20世纪90年代中期，我供职于信息技术和战略咨询公司博思艾伦（Booz Allen）人力资源部。那时，我首次为需要培训——或者说“咨询”——的专业人士提供服务。无数高级合伙人和委托人找到我，告诉我他们对如何成为一名合格的合作伙伴充满焦虑与渴望——这个问题可以说是咨询界的“终极追求”。麦肯锡、波士顿咨询、贝恩、博思艾伦等大公司都是工商管理学院的第一梯队招聘者：每个工商管理专业的毕业生都想进入这样的咨询公司。你如果想足够幸运地成为这类企业的一分子，就要走好下面的路：维护好你的客户，得到老板的青睐，指导好你的下级，每个星期都在世界各地出差并完成90个小时的工作。如此一来，两年之内你就能升至理想的职位，四年后你就可能成为委托人——这个光鲜的头衔意味着你掌握了更多运营项目，不用再对每一项工作亲力亲为，而且你进入了“销售模式”。成为一名优秀合伙人的关键就在于将“执行项目”转变为“运营项目”再转变为“销售项目”的能力。领导力的技巧本身并不是那么要紧，而处理好公共关系却至关重要：建立完备的客户网络，让客户信赖你的每一句话，并将你视为他们的首席顾问。
目前，我在纽约大学为硕士研究生讲授市场和商业相关课程。在这里，我看到了来自各行各业、热切渴望成功的专业人士，但不可否认的是，现在通往成功的传统路径越来越少。即便是在最传统的企业，比如通用电气、通用汽车、迪士尼及其他的同类公司当中，通往领导层的道路也都已经悄然改变。事实上，我们对成功的定义也已经发生了变化。最值得注意的一点是，领导力已不再是高管层的专属能力。一个人在走上领导岗位之前就需要具备领导力，而领导力比领导这一职位更加重要。领导力在各个层级都是必要的：从下到上、从上到下、从中层到两端。我们对领导力的传统理解——比如领导权威、个人魅力、专业技能等，亦不再是唯一的正解。
如今，大多数人都期待拥有——也可以拥有领导力，它既能带来机遇，也具有破坏性。现在，在急剧变化、动荡不安的工作环境中取胜的领导者，不全是“阿尔法型”的，也不全是“贝塔型”的。要获得强有力的领导力，你必须兼具实力和灵活度；你得了解，为了适应形势，何时需要修正和转变自己的行事方式。总而言之，伟大的领导者是“能屈能伸”的。我由衷佩服我的研究生们，他们在未及而立之年便为了创办公司而奔走，在初创企业中担任要职，管理团队，建立属于自己的业务部门。这类组织必须具有很强的适应性，运作灵活。同时，它们作为积极发展的象征，要为年轻的专业人士提供成为领导者的宝贵机遇，帮助他们跨过“庸碌”的阶段。但是，对任何应对领导力挑战的人来说，他不管来自哪个层级，都会遇到各种各样的障碍。对此，本书可以提供相应的帮助。
在这个纷杂的世界中，你可能也会遇到我的客户们面临的领导力挑战：
玛丽莎是一名遗传学博士，学术成果颇丰，她被提拔为一家国际制药公司研发部的高级总监。当她身处美国费城一处静谧的郊区时，她的直系下属们却分散在挪威、法国、爱尔兰、印度、斯里兰卡、澳大利亚等地。她在美国本土的团队已被解散，至少一年没有做过差旅费预算。她向我提出的第一个问题是：“我该如何领导我从未与之谋面的下属呢？”
杰森受聘于一家成立两年有余的电商初创企业，担任首席产品管理总监。他需要向三位比自己年轻的高管汇报工作。与其直接管理下属，领导更希望他能够“按需吸纳其他团队的成员”。他想知道：“如果人们只是根据个人喜好为我做事，那我该如何领导他们？”
拉克尔被任命为某常春藤院校学院型医院新组建的重症监护科首席主任，他感到非常兴奋。但很快他发现，即便至少有100名兼职医生在重症监护室里工作，却仍没有任何一个人认为自己是他的下属，因为他们同时还隶属于其他科室，如心脏护理科、普通外科、疼痛科等。在这些科室中，行政管理体系已经根深蒂固。他感叹道：“我该如何领导已经被别人领导的下属呢？”
朱莉在一家快速发展的零售公司担任绩效营销高级总监。公司人力资源部告知她需要在任职6个月内提交“360度反馈评价”。关于她急需提升自己“亲民指数”的流言甚嚣尘上。她沮丧地问我：“我如果总是在员工意见调查这样的‘显微镜’下工作，又如何能成功呢？”
欢迎了解全新的领导力。好消息是：上面的故事都已经有了“大团圆结局”。松散无序的环境带来了全新的挑战，但只要有扎实的专业知识，并且在6个重点领域——灵活度（fl exibility）、意向性（intentionality）、高情商（emotional intelligence）、真性情（realness）、协作性（collaboration）及参与度（engagement）——开展实践，任何希望成为领导者并愿意尝试新路径的人就都有可能获得超乎想象的成功。相信我，因为我的模型基于科学及更有用的渠道，即直接观察。在后文中，你将会读到玛丽莎、杰森、拉克尔、朱莉之类的领导者，并了解他们是如何有效地探索当今职场动态的。
模型的诞生
我还记得初识马克时，他首先给我留下深刻印象的是“味道”，其次才是他的领导力。马克是一位30多岁的整形外科医生，我们第一次见面时，他正在参加一项由一家大型常春藤联盟医疗机构主办的新兴团队领导者发展项目，该项目主要面向外科、麻醉科、疼痛科医生。在该新项目的培训环节，马克强烈建议我对他进行几天跟踪观察。他乐于接受各种反馈意见，也真心希望得到反馈——这样的态度的确少见。与我在2013年观察的外科医生不同，马克是彻底的“贝塔型”领导者。
那天，我们早晨5点30分在星巴克迅速喝完咖啡。接下来，我快速学习了如何穿戴手术服和进行术前消毒。当我走进手术室时，护士、技术人员、麻醉师、住院医生——当然，还有患者——都已就位。马克鼓励我近距离观察，以便看清他和他的团队是如何开展工作的。我听从了他的建议，走近高新医学技术的世界。我睁大眼睛，聚精会神地看着患者躺在手术台上。
接下来，我看到血流如注。
除了我，其他每一个人都泰然自若。患者血流不止，我渐渐感到头晕目眩、头重脚轻。就在我以为自己快要晕倒的时候，更糟糕的情况出现了——我闻到了一股恶臭。马克握着血淋淋的手术刀，转向我轻声说道：“呼吸，杰弗里，做几次深呼吸，然后坐下。你会没事的。”接着，一位护士给我倒了一杯凉水。慢慢地，血液回流至我的双臂和双腿。这次我直观地体验了“后英雄主义领导力”——一种类似管弦乐演奏的模式，马克在指导每一位“乐手”呈现最佳状态。我既激动又紧张，同时也备感荣幸，因为我能够实地观察到世界一流水准的医学“音乐家”们发挥他们的最高水平。和我在多年前观察过的一次手术类似，马克很显然也处在“阿尔法型”领导的位置。但这场手术的氛围有所不同，它不太在意等级，更加注重团队合作，强调互动，尊重手术室中每一位医护人员的禀赋和专业才能，给人一种耳目一新的感觉。马克如同演奏过程中的指挥家，其他的每一位护士、麻醉师、技术人员也都扮演着举足轻重的角色。
三个小时后，马克完成了两台手术。他快步路过产科病房去开会，我紧紧地跟着他。我问他，为何要绕道至产科，他回答说：“我时常在产科溜达，从窗户外看看新生儿，在某一瞬间去感受自己和奇迹般的新生命之间的关联。这样能帮助我放下手术室里的紧张感，慢下来，带着幽默感和感恩的心继续生活和工作。”
进入会议室时，马克完成了理论和实际层面的身份转换。他仔细查看电子表格，参与讨论预算，积极听取同事的意见并分享自己的观点。手术室中的等级不复存在，取而代之的是同事间的情谊。即使会议中出现了分歧，马克也能对他人的观点予以思索、保持关注。在从手术室到会议室的转场过程中，我见证了马克从指挥手术工作的“阿尔法型”领导者转变为自然状态下的“贝塔型”共识建立者。
会议结束后，我们在院子里和一位主治医生一起享用三明治。她刚满实习期，感到压力很大，手足无措，缺乏自信。我安静地坐在一旁，马克则对这位高度紧张的主治医生给予了忠告，提出了指导意见，并最终成功使她面带笑容地返回工作岗位。马克最重要的能力在于他能够与年轻的同事产生共情，并以鼓舞人心的方式与其沟通。这样一来，马克不再是高高在上、遥不可及的领导，而是富有感情、非常“接地气”的沟通对象。那天，我们还经历了许多大大小小的会议，也看望了患者及其家属，他始终怀着谦卑之心和幽默感，在权威人士、团队成员、培训师、家庭治疗师等多个角色之间灵活转换。看到马克如此游刃有余，我突然意识到，根据外部环境调整自身模式的能力是他成为一名成功领导者的关键所在。同一天之内，马克在同一地点呈现了“阿尔法型”和“贝塔型”两种领导力特质。这一发现开启了通往“敏捷领导力”模型的旅程，这一模型正是本书的重要支撑。但是，尽管马克才智过人，在他成为我的角色模型之前，我还有一些工作要做。
第一步，我重新查阅了我在过去数年间完成的培训案例。我培训过许多像马克这样的外科医生，还有各大银行、软件公司、制药公司、初创电商企业、非营利机构的高管，因此汇总了一个大型数据库，其中包含从资历深厚到初露锋芒的各类领导者的相关数据。很多问题反复出现——我的客户中即使不是大多数，也有许多人的性格需要改进。他们主要分为以下几大类：
• 颐指气使，缺少倾听。
• 过度依赖数据，工作中缺乏激情和灵感。
• 过于保守，没有表现足够的同理心、透明度和开放性。
• 过度依赖专家，缺乏团队协作。
• 过度监管（即我们常说的“微观管理”模式），对下属赋权不够。
• 过于复杂或者过于单一的团队结构——团队结构和工作目标之间缺乏联结。
• 一味追求成果，对创造和创新支持不足。
在这些案例中，绝大多数都涉及决策方式、沟通模式、高情商、真性情、协作性，以及/或者参与度。
第二步，我在我的同事中间开展了调查。我希望确认过去20年中我汇总的客户案例不是例外事件。我想了解其他的高管培训师在关注些什么，以及什么样的问题带有规律性。接下来，我开始钻研培训和领导力效能在过去的几十年中是如何演进的。我发现，科学证实了我在实践中观察到的基本前提：英雄主义的领导者已死。此处引用我的一位客户的话：“杰弗里，在当今世界，白衣骑士身骑战马拯救世界的神话已经不多了。我觉得他们正在逐渐‘被放逐田园’。”
在后英雄主义时代，成功的要素在于灵活度：灵活度使你不管拥有何种头衔或职位，不管有多位高权重，都能根据需要转变和调整风格，以此影响、鼓舞、激励他人。数以百计的研究发现，人们常说的真实领导力或转型领导力——也就是我所说的“后英雄主义领导力”或“贝塔型领导力”——建立在6个有关领导力灵活度的核心维度之上，这6个核心维度隶属于3个能力类别，对所有人都有效：
思维层面（思维方式的力量）
• 灵活度：关注点和风格皆可调节
• 意向性：用心沟通
情绪层面（个人感受的力量）
• 高情商：对情绪的管理和有效利用
• 真性情：将谦卑之心、脆弱性与斯多葛主义结合
身体层面（身体机能的力量）
• 协作性：用已验证的方式进行培训、指导和赋权
• 参与度：管理工作现场的能量，优化团队协作能力、创新能力和工作表现
作为哈佛医学院麦克林医院附属教练学院的领导团队成员，我给自己设立了目标：开展有益的研究，尽可能多地阅读基于证据的培训及领导力研究的内容。同时，我也是“蓝围裙”这类高增长公司和摩根士丹利这类传统大企业的培训师。一直以来，我非常关注易于理解、适合快速推广并能整合为适合客户——以及本书的读者，也就是你——实际应用的研究案例。这么说好像有点儿过了，但确实是真的：你可以成为自己的领导力培训师。
应用培训模式
培训的目的在于帮助客户改变——进而成长。一般情况下，当企业高管从得到的反馈中发现他对自己的认知和他人对他的认知不一致时，他便需要我为他提供相应的培训。我们都有盲点。讽刺的是，相较于失败，盲点通常和成功相伴相生。它通常是我们非常擅长、能有规律地去做或习以为常的事，也正是它帮助我们得到了提拔或认可。
如果你很善于处理细节，在老板提出问题时总能对解决之道信手拈来，那么你将很快成为“办公室专家”。一切都很顺利，直到有一天老板说：“我很欣赏你对每个问题都能发表10分钟意见的能力，但我发现你总是用高级管理的方式去深究细枝末节，这种方法并不总会奏效。你得学会开门见山、直奔主题，否则其他人可能会认为你不太适合高级职位。”看吧，盲点出现了。
每当客户和我谈到这里时，他们总会发出深深的叹息：“这个点恰恰是我认为自己做得最好的地方。至少到目前为止，其他人都是这么跟我说的。长期以来，我都以为自己是处理细节问题的能手，现在我感觉自己啰啰唆唆的，要与成功无缘了。”是的，这是给你的提醒。它被称为“领导力发展”，处于培训的核心地位——帮助你识别盲点，厘清强项，认清发展边界。哪些是你需要放手的？哪些是你需要继续拓展的？如何解决同时取悦下属和上级这一难题，又要避免成为一个讨好型的人？
培训是一个支撑结构（可以说是一面镜子或者一块回音板），可以使你毫无保留地直面自己。每一位优秀的培训师都会好好运用正在改变的习惯背后蕴藏的科学，以此帮助客户提升自我意识、认清目标、选择和付诸实践，以及追踪进度——当然，还有庆祝成功！对任何一类学习轨道的进度都需要进行积极的巩固和强化，你将对自己的成功备感自豪。
我们即将共同开启一段旅程，在此之前，需要大致了解几个自我培训的步骤：
1. 认清你希望改变的习惯或行为。假设你收到反馈，说你有点儿独裁主义倾向，而你又希望成为一个更好的倾听者或者变得更加民主，即学着建立共识，不总是发号施令，那么是时候探索如何、何时、何地、为何开发这种模式了。你可能会开始为自己辩护：“我之所以直接下指令是因为这样更快捷！我倾向于快速决策是因为过多的思虑会拖累团队工作效率！”要特别当心这样的声音。我们的目的不是消除所有的瑕疵和不足，而是提升你对反馈的包容度。
2. 认清你的“触发点”。所有习惯性的行为都要由某个“触发点”激活。有时候是重大时刻，比如你的老板要求你改变工作方向，比如节流省钱，但更多时候都是微不足道的小事。举个经典的例子：玛丽进入乔的办公室告知乔，她的一名下属和一位合作伙伴起了冲突。乔是一位好脾气但超级忙的领导，他正在忙着讲电话，几乎无暇从文件堆积如山的办公桌上抬头看一眼。他立马回答：“跟他们说，把这事儿解决了……”玛丽走出办公室，感到被拒绝之后的无助，乔因为不用直面这个问题而暂时松了口气——但很明显这个问题并没有真正得到解决。这就是我们的核心习惯带来的麻烦，而自我意识、适应性、养成积极的习惯则能改变这一切。
3. 认清你想要改变的目标及背后的动机。我们都知道，如果你仅仅希望成为一个倾听者，变得更加富有同理心，或者仅仅想获得更多的睡眠，那你是很难实现目标的。这些想法来了又走，最后彻底消失在你的视野和脑海里。相关研究清晰地表明，动机——一种内在的“为什么”——是行动的关键。所以，在你行动之前，你要探寻你想做这件事的根本原因。你要清楚地认识到这种改变不仅将使你的老板、同事、配偶受益，还会使你本人受益。真正的动机——能让我们起得更早、吃得更好、走得更远的因素——来自我们的内心，它需要我们看清这么做到底有哪些益处。当我的客户乔被告知需要改变他的沟通方式时，他非常沮丧。但一旦摆脱沮丧情绪，他就会意识到他不光想要让老板开心（外在动机），也希望成为下属的培训师和榜样（内在动机）。他重新考量了自己与玛丽及其同事的交往。他能做出什么改变呢？他该如何转变方式，怀着同理心回答问题，为产生积极的结果铺平道路呢？
4. 从小事做起，从个性化的实践起步。无数研究表明，基于规律行为的渐进式改变是成功的关键。真正的改变需要时间，需要从小事做起，需要培养不令你厌烦的习惯。事实上，如果你认为一项新的实践“对你有好处”，但基本上就是会浪费时间，那你将很快丧失对这件事的热情，而再次回到你熟悉和喜爱的旧有模式中。现在，是时候发掘你想做的事，并将其与良好的感受和积极的进步联系起来了。
5. 庆祝你的成功。激励机制在人类和犬类身上发挥着类似的作用。我们通常从外在表现开始改变，比如用不同的方式主持一场会议，或者在沟通中加入一些新鲜元素，却没有多少人注意到这一点。在这一点上，培训师就显得尤为关键，因为他们的工作职责之一就是提醒你你取得的进步，并和你一起庆祝每一次小小的成功。但是，如果你能养成自我提醒的习惯，那就不用非得靠培训师提醒你了。它可以像为庆祝一场成功演讲的祝酒一样容易，也可以像你在一年之中首次去上一节瑜伽课一样简单。做到了，你就很棒。如果你能自己庆祝自己的成功，你就能坚持下去！
在下面的章节中，你将以内部视角观察到像你一样的领导者，了解他们的真实生活、艰难辛酸和成功的喜悦。我的目标是为你提供丰富多样的案例，其中不仅有知名公司的高管的案例，也有各个类型和年龄段的领导者的案例，在他们的努力下，其领导力正在自下而上、从中层向两端悄然发生变革。我分享了最新的科技进步及实用的培训技能，可以帮助你提升并拓展能力，解决盲点，学会在最重要的地方取得成功。我设计了“敏捷领导力”模型作为你的领导力加速器，帮助你学习本书内容。现在，请开启你的专业旅程，去拓展能力、增加影响力、提升生活满意度吧。不管你身在何处，这个模型都将助你成为一名成功的领导者。