第三节 竞争的需要
合伙人制，也是企业竞争的需要。比如富士康这样的企业，主要客户包括苹果、华为、联想等，前五大客户营业收入占整体营业收入的七成多。在经济发展势头强劲的时候，富士康只要把这些大客户的业务做好，企业营业收入就很可观，靠老板就可以拉动整个公司的发展。
但现在是多元化竞争，老板根本拉不动。所有的压力都源于一个事实，由于互联网和新技术的冲击，导致很多传统企业的营业收入和利润都在下降，整体竞争力变弱，不少行业面临价格下降、成本提升。传统企业依靠粗放的管理，只进行规模上的扩张，已经无法在这个时代为企业带来竞争力。传统组织模式就像20世纪的蒸汽火车，火车头拖不动，跑不快。
另外，一些创新型竞争对手正不断给老牌企业带来威胁，这些竞争者具有老牌企业难以匹敌的灵活性和侵略性，同时在企业平台上还不断催生孵化新的企业，正在与大企业竞争。基于此，企业必须用机制创新驱动增长，推行阿米巴+合伙人模式，把部分经营权和决策权下沉，重塑企业治理结构，打造互联网时代的人才共享平台，为人才的成长提供土壤，最终提高企业的核心竞争力。
（1）企业增长机制：阿米巴小组作战
阿米巴经营模式，是指在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。
而中国式阿米巴是以稻盛式阿米巴为内核，结合中国文化、企业特点，将内核向外做恰当的扩展，以使阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的效用。中国式阿米巴主要包括战略与组织、目标与核算、人才与激励三个体系，每个体系下面又分为若干个模块，根据不同企业的特点进行个性化的组合，并与合伙人机制进行完美结合。
阿米巴经营小组作战，在业务运营上实行扁平化管理，在收益分配上实行“按战功论英雄”的差异化激励，既保持了阿米巴组织的灵活性，又打造了组织的竞争力。如果传统组织模式像蒸汽火车，那么阿米巴+合伙制就是高铁，高铁车厢每节自带动力。
（2）企业增长机制：内部市场化
企业建立市场化平台，有效提升发展动力。以前是传统的职能部门，现在变成一个自主核算、独立经营的经营主体，每一个基层经营单元将业务发展与成本、投资关联起来，无形中增强了员工的经营意识、成本意识。
企业通过推行阿米巴经营模式，建立市场化平台，核算投入产出，并根据产出效益进行利益分配，逐步解决企业对资源投入过度依赖、资源效用未能充分发挥、内部发展动力不强等问题。
将市场机制引入企业内部是推行阿米巴经营模式的一个核心，只要各阿米巴经营单元之间存在中间产品或服务的交换，就可以通过内部价格机制来度量价值链上的价值创造。
（3）企业增长支撑机制：合伙人制
在企业增长战略中，人才战略尤为关键，企业需明确人才的获得、培养，以及优秀核心人才的复制。也需要明确趋势：雇佣时代已经结束，合伙时代已经来临。这就意味着企业需要导入阿米巴经营模式，从而创造出能够为员工赋能的机制，让员工自我决策、自我负责，充分发挥员工的价值。
如何打造具有吸引力的企业平台，关键是构建战略与组织、目标与核算、人才与激励等三个体系，以及“以战功论英雄”的合伙人体系。
如何按战功论英雄？公司每年基于业务特点和行业合理利润情况，设计出一套阶梯式的任务体系，说明不同任务对应的合伙人层级，以及对应的激励方案。根据合伙人承诺完成的任务指标，赋予合伙人相对应的权利和收益。在培养足够的新合伙人的基础上，承诺完成什么样的任务，就对应什么样的授权和收益。
在这种情况下，对于每位员工，理论上经营报表均可体现其是否可以成为合伙人，以及何种级别合伙人。这样，通过一套有效的晋升机制，形成一线员工的晋升通道，打通一线员工到管理层的上升通道，形成经营生态的闭环。
在合伙人体系下，阿米巴组织裂变孵化成了经营人才的自发行为。企业树立员工的共同愿景，然后出台一系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等，最后通过制度来统一员工的价值观。通过人才与激励，企业将合伙人群体深度绑定，打造利益共同体，形成更加强大的军团。
合伙人制度，建立的不是一个利益集团，更不是为了更好地控制这家公司的权力机构，而是企业内在动力机制。这个机制将传承企业的共同愿景和价值观，确保企业持续创新，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力。
胡博士点拨：
本章总结