3.不得不学的三大精益管理哲学

（1）与短期绩效相比，员工成长更重要

精益崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用”及“追求自主管理”，具有典型的东方色彩。东方的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性在于都强调对人的尊重。差异在于西方的“以人为本”，重点是员工权利的主张，以及自由环境和氛围的保障；而东方的“以人为本”，主要表现在注重员工个人的成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说企业最大的浪费是员工智慧的浪费，讲的就是这个道理。

真正优秀的制造型企业，主张把员工的成长放在第一位，而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体的管理实践中，它们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然，而把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向上，促进员工努力向上。我国企业曾经对“绩效考核”比较热衷，并期望通过考核快速提升管理绩效，主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快，简单易行，管理者感觉轻松。而以员工意识、能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发，比单纯以绩效考核为中心的管理模式艰难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的博大胸怀，有企业上下是一个共同体的认知和境界，以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动和自我超越。

帮助员工成长，主要从三个方面着手：一是通过“教育”升级员工的态度、人格和心智；二是通过“培训”丰富员工的知识、工具和方法；三是通过“训练”提升员工的经验、意识和能力。而引导员工积极参与精益改善，可以同时收获教育、培训和训练的多重价值，是帮助员工成长的最佳路径。

应该说，帮助员工成长是一个艰难和循序渐进的过程，需要企业管理者有足够的耐心。但只要制造型企业间的竞争存在一天，中国企业就不能期望跳开这种艰难和缓慢。

（2）与事后管理相比，预防管理更有效

预防哲学是精益管理的核心理念之一，再有效的事后管理，都比不上事前的预防管理。

为了说明预防管理的重要性，人们常常喜欢引用扁鹊三兄弟的故事来警示管理者。扁鹊三兄弟都精通医术，其中，大哥的医术最高，二哥次之，扁鹊第三，而偏偏扁鹊最出名。原因是大哥治病总是预防为主，也就是“治未病”，人们很少在意他的功劳；二哥是治小病的高手，但人们认为治小病是医生的本分，没什么了不起；只有扁鹊敢治大病，时有手到病除的佳绩，所以名声在外。

尽管我们懂得预防管理的重要性，但在具体行动上却很容易走偏，甚至背道而驰，不仅执念于或忙于事后管理，而且对公司内的“扁鹊”大加赞赏，而对“扁鹊”的“大哥”和“二哥”不屑一顾。这样做的后果很严重，人们习惯于花时间应付层出不穷的问题，优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出，而防微杜渐的事情却少有人关注，更没有人潜心研究。在我们辅导客户做精益的时候，不少企业领导就认为，花钱请老师就是来解决大问题的，动员员工解决小问题的意义不大。这样的认知水平，是缺乏哲学思辨能力的表现。

预防管理，需要从两个方面予以正确理解：

一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小，管理效果越好。比如产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的质量损失最惨重，在产品出货或生产过程中发现质量问题损失会小一些，在原材料供应商处发现质量问题损失会更小，如果能在设计环节采取有效的对策（防错设计），就不会产生不良损失。订单交付问题也是如此，越是临近订单交付的后期发现问题，补救起来越难，造成的损失也越大。

另一方面，小问题解决或改善得越多，越能防范大问题的发生。有一个著名的“海恩法则”：300个小问题不及时解决，会成长出29个事故隐患，29个事故隐患不及时消除，终究会发生1次大的事故。意思是大问题通常是由小问题累积而成的，正确的认识应该是，用一杯水可以浇灭的火苗要及时浇灭，决不能任其发展到只有用消防车才能扑灭的程度。比如设备停机故障的发生都不是偶然的，是诸如震动、锈蚀、发热、松弛、灰尘等微小问题不断累积而成的，要消除设备停机故障，唯有从消除各类微小问题开始。安全管理也是如此，细节不做好，安全隐患不除，很难保证不出大的安全事故。

精益管理主张全员参与，目的就在于发动全体员工从解决身边的小问题、消除身边的小缺陷开始做起，预防为主，持续改善，并最终达成不断提升企业的管理水平的宏大目标。

（3）与显性之恶相比，库存的隐性之恶更恶

对企业经营来说，库存是万恶之源，可以从显性和隐性两个层次进行理解。

首先，库存的显性之恶。

一是库存不能给企业带来利润。如果库存商品不能销售出去，就不能给企业带来销售收入，就不能产生企业运转必要的现金流，更不能为企业带来利润……

二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险。库存的商品，不仅因为市场发生变化及设计变更等存在贬值的可能性，还可能因为管理的失误等，存在损坏或者遗失的可能性。可见，库存会给企业带来很大的经营风险。

三是库存消耗了企业的经营资源，特别是如血液般重要的现金流。库存占用了仓储空间、存储货架；库存增加了仓储员工的工作量，增加了大量的搬运成本；库存耗用了企业的资金，使企业的大量现金固化在库存产品上。

四是库存使企业失去了投资及发展的机会。由于库存产品占用了企业的仓库、空间、资金、劳力等资源，如果没有库存，企业可以把这些资源用在其他方面，为企业创造更好的收益。

其次，库存的隐性之恶。

一是库存让管理变得复杂。库存的存在，除了增加保管及搬运工作量外，还会使库存数据的管理变得复杂，增加工作量和工作难度；库存的存在，还会给采购、生产计划及调度工作增加难度；库存的存在，还会增加解决问题时原因分析的难度。

二是库存的存在，会助长相关部门的工作惰性，失去紧迫感，进而使企业内各系统丧失快速反应能力。遇到供应商交货拖延，采购部门会以为问题不大，仓库里应该还有库存；遇到设备或产线停机停线，设备管理部门可以不慌不忙，他们知道通道上有很多库存可以应急；工艺出了问题，技术部门也可以不着急，因为他们清楚，有不少中间库存可以缓冲；遇到生产不能及时完成计划，生产部门会以为问题不大，应该还有库存。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度。总之，因为库存的存在，人们总以为有一根可以搭救自己的救命稻草，工作起来“从容不迫”，没有紧迫感。也就是说，因为库存的掩护作用，交货延迟、停机停线、工艺不良及计划拖延等问题，都可以隐藏在水面下。即便问题被领导发现，也因为原因分析难度大，说不清楚是谁的责任而不了了之。

假定通过缩短生产和工作改善周期，实现减少各环节库存的目标之后，情况又会怎样呢？显而易见，各相关部门知道，因为没有或少有库存的缓冲，如果自身工作节奏跟不上，就会造成全局性的影响，责任重大，务必时刻保持警觉，训练自己的快速反应能力。

我们常常看到的情况是，库存多的企业常常延迟客户订单交付，而通过缩短生产和工作改善周期，实现各环节库存减少的企业，客户订单交付通常做得更好。