九、不要病急乱投医

中国人很好学，在企业经营管理上也是如此。

事实上，国内许多企业尤其是国有企业数十年来一直在开展各种促进管理水平提升的活动，远的不说，20世纪80年代开始推行TQC全面质量管理、定置管理，20世纪90年代推行文明生产活动，进行ISO9000、ISO14000、ISO18000等体系认证，进入21世纪后，企业大量导入ERP、平衡计分卡、360度考核、6-SIGMA等新潮的管理思想、体系，人力、物力、财力都耗资巨大。但是，我们回过头来认真思考一下，对于制造型企业来说，生产管理绩效指标得到了多大的提升呢？

生产管理最重要的绩效指标包括准时交货率，生产周期（L/T），品质（降低不合格率、提升直通率），营运成本（人均每小时产值、单位面积产值、单位产值损耗、原材料周转率、安全事故损耗、设备综合维护成本等），在制品数量（WIP），有效产出（投资回报率、快速反应能力等）。这些指标是不断朝着好的方向发展吗？如果没有，或者只是昙花一现，无法持久，那么假如不考虑面子工程、向上级交代等其他因素，只从提升管理水平的角度来看，花大力气导入上面提到的那些活动、管理体系起到了什么作用？

作为制造型企业的现场管理，面对不断变化的市场、客户需求，不是应该持续提高准时交货率，缩短生产周期（L/T），改善产品品质（降低不合格率、提升直通率），控制营运成本（人均每小时产值、单位面积产值、单位产值损耗、原材料周转率、安全事故损耗、设备综合维护成本等），降低在制品数量（WIP），增大有效产出（投资回报率、快速反应能力等），让大家舒心愉快地工作吗？

我在许多优秀的企业观摩过，在这些企业里，接待我的人不会特别提及ISO9000、ISO14000两标合贯，或者是加上ISO18000三标合贯，他们认为通过了什么认证根本不值得拿出来宣传，那只是一些提升管理水平的手段，值得拿出来宣传的包括两点：一是细分市场占有率、自己的优势、知名客户、持续创新能力；二是各种生产管理指标不断改进的情况。

通过分析，我们可以看出一些国内企业管理者关注的重点是形式上的东西，也许他们的出发点是好的，但其对衡量制造型企业真正实力的指标关注不多，或者是不清楚通过什么方式把这些指标不断变好。

在一个开放的市场经济环境下，设备与原材料都是可以自由购买的，你能买到什么设备与材料，对手往往也能买到。不谈设备与材料，单纯从管理角度来说，取得良好效果的因素取决于三个方面：思想、体系、能力。体系认证通常只是在“管理体系”这个方面有所帮助。如表1-4、表1-5所示，不能指望通过某个体系认证实现这样的改善效果，而是需要管理者精通6S、TPM设备管理、精益生产等管理技术并努力实施这些管理技术，才能带来这样的结果。

表1-4　某电子企业3年的改善效果

表1-5　某客车企业10个月的改善效果

企业管理者要把握好方向，审时度势，制订中长期计划并按计划分阶段导入合适的方法，把广大一线工人的智慧与潜能充分激发出来，在享受各种改善成果的同时，打造关注细节、追求不断改进的企业文化。只有这样，才能达到管理的最高境界。

工人的工作积极性不是罚款罚出来的。逐步减少客观上容易造成生产安全事故、产品质量事故、设备高磨损率的“大干100天，产量超10万吨”“大干第四季度，超额完成年计划”这种“拼命式”的任务方式，减少客人一来临时大扫除的做法，强化科学的日常管理，从被动性救火到打造全员主动性自主管理、全员参与的不断改善的草根文化，才是制造型企业应该采取的管理方式。