一、战略的四大核心要素
（一）愿景与目标
战略必须包含使命、愿景和目标。使命与愿景是企业制定战略规划的起点，使命描述了“我们是谁，在做什么，为什么这么做”，愿景描述了“我们要去哪里”；公司目标是未来3～5年推动公司业务经营的可量化的明确目标。愿景是企业利益相关者本质诉求的整合；而战略目标必须符合SMART原则。在实践中，企业最容易犯的错误是把公司的使命、愿景或目标（例如“行业第一”“技术领先”等）简单地等同于战略，以为有了目标就等于有了战略。
20世纪90年代以后，随着技术创新加速、企业竞争加剧、顾客需求多样化，企业管理面临的挑战越来越大，愿景驱动战略应运而生。愿景驱动战略之所以成为热点（尤其是互联网企业），是因为行业的快速变化导致现有的分析工具已经无法准确预测传统框架下决定进出一个行业所必须了解的参数：市场规模、增长速度、竞争格局等。在这种情况下，投资决策很多时候都是基于愿景、基于“初心”，例如阿里集团发展阿里云业务。阿里云成为全球第三大、国内第一大云服务提供商，以及最近王坚博士当选中国工程院院士（民营企业第一个），是愿景驱动战略的最佳注脚。
（二）企业定位
企业定位，不等于营销上的“市场定位”。企业定位不但要回答“做什么”“不做什么”等根本问题，还要决定公司的能力配置问题。但是，最重要的还是决定“赛道”的问题。企业定位，实际上就是企业“要做”的事情，是业务与能力的边界。在思考业务边界时，不能把“我想做什么”简单地等同于企业定位，科学的企业定位是“可做”（取决于外部环境）、“能做”（取决于资源和能力）、“想做”（取决于使命和愿景）及“该做”（取决于社会责任）四者的结合。企业定位决定了公司的发展方向（包括行业、价值链、地域、客户等），一旦决定，短期内不要轻易改变。
（三）致胜逻辑
致胜逻辑是战略的精髓。如果说战略定位解决了“赛道”问题，致胜逻辑则解决了“赢的原因”。人们常说：“逻辑上行得通，现实中可能会行不通，但是逻辑上行不通，实践中很少行得通（有例外的情况，但是从长期来看仍然符合逻辑）。”笔者比较认同这一说法。做正确的事比正确地做事更加重要，事前想通致胜逻辑比事后碰壁总结经验教训成本低很多。一套完善的致胜逻辑源于企业的整体优势，是企业所有运营活动的有机组合，而不是其中的某几项运营活动。也正是由于通过运营活动的有机组合，让竞争对手难以模仿（或者竞争对手模仿的成本很高）。
（四）行动计划
战略，必须转化为具体的行动计划。被誉为“战略家中的战略家”的理查德·鲁梅尔特在其著作《好战略，坏战略》中指出：“好战略”的核心要素之一是“连贯性行动”，即为落实指导性方针而采取的具有协调性的行动计划。笔者深以为然，战略中的行动计划，不是没有章法的、没有内在逻辑关系的活动，而是在资源配置、指导方针和具体步骤方面必须具有高度的一致性。
笔者一直认为，“一致性”是战略的灵魂。一般而言，不同企业选择不同的战略，本身没有对错，从选择角度来看也没有高下之分，选择“低成本”或者“差异化”都有可能赢得竞争优势。但是选择了特定的战略之后，内部的组织体系、运营活动、人才选择、考核制度等一定要匹配战略。例如一家依靠成本优势取胜的公司，其组织机构应该是简单的（例如直线制），也不提倡过于复杂的绩效考核，等等。
值得一提的是，当我们谈起“战略”这个词时（包括本书在内），谈的都是“市场战略”，而如今随着企业变得越来越像一个非营利组织、变得越来越“社会化”，“非市场战略”对于企业战略规划日益重要，这是将来企业战略规划很重要的一个趋势。由于篇幅限制，下面仅通过案例简要谈谈“非市场战略”在企业战略管理中的应用及其重要意义。