第五节　赋能前行——生命不息，赋能不止

来腾百里公司工作已经一年半，你对自己所做的工作感到满意，特别是对团队赋能尤为出色，虽然这一年半时间花费了大量的心血，但你觉得非常值得。这时，一定会有人问：“为什么一定要花那么多的时间对自己的团队和下属进行赋能？换人不好吗？”这确实是一个好问题，这让你不禁回忆起自己的两次“空降”经历。

第一次“空降”是你离开千亿级研产销一体的上市公司，这家公司是你大学毕业就入职的单位，你在这家公司一干就是十年，从一个职场小白一路晋级，最终成为职场“白骨精”（白领、骨干、精英），在这家公司，你被赋予了企业文化、价值观、管理理念、工作技能，把这家公司比作你的职场初恋毫不为过，因为无论走到哪里，你的思考方式和行为方式都被打上了深深的烙印。而你“空降”的这家公司只有十几亿元的销售规模，和母公司有未来的合作关系，千亿级企业的中高层管理者被“空降”到十几亿元销售规模的小公司担任高层，你会理所当然地认为属于“降维”打击，在这家小公司从事管理工作，你一定会手到擒来，但这恰恰是你犯下的最致命的思维意识错误。

到了新公司，你带来的是千亿级企业的光环，还有母公司资源的支持，一时风头正劲。“人力资源总监”“总经办主任”“党支部书记”，这一切让你产生了能把这家企业带入千亿级企业行列的想法。

为了尽快用自己的思维模式和管理模式去改造企业，你从母公司引入两位得力干将，你坚信有了他们的协助，一定能大刀阔斧，将变革快速推进，把企业带向辉煌，而这恰恰是你犯下的第二个致命的错误。

“空降”的头半年，你的工作顺风顺水，因为从母公司引入的同事和你具备相同的管理理念，熟练掌握各种管理工具，让推进变革事半功倍。

然而仅仅过了半年时间，随着管理变革的深入，你的变革触及到了某些核心团体的利益，遭到抵制，更为糟糕的是你负责的部门产生分裂，团队成员分裂成泾渭分明的两帮人，一帮是老员工，一帮是你带过去的核心团队和后来招聘的新人，文化理念上的冲突造成不可估量的团队内耗，这成为老派利益集团攻击你另立山头的一个有力证据。一年后，你的变革得不到高层的支持，受到中层的抵制，自己的部门工作效率低下，变革难以为继，你的这次“空降”以失败告终。

总结了前一次“空降”的教训，“空降”到腾百里公司担任高层，你没有带一兵一卒，你给了自己一年的时间，用这一年时间赋能团队，发誓要打造一支“召之即来、来之能战、战之能胜”的队伍。

腾百里虽然是一家知名的互联网公司，但不可否认，管理方式是粗放的，因为这家企业更多的是站在风口的野蛮生长，根本没时间来夯实管理基础，此外一个行业钱太好赚，管理也就没那么重要。然而现在互联网也进入需要搏杀的“红海”，赋能团队、提升管理水平就变得非常重要。

要赋能整个团队，你必须对你的核心团队成员亲自进行赋能，并搭建起整个团队的赋能体系，这一切都必然花费大量的时间和精力。

举个最简单的例子，本来你可以自己花20分钟时间起草一份通知，要赋能你的秘书，他可能要花费2个小时，修改4次，最后方能成功起草一份通知，貌似不值得，但正是通过这种方式，你的团队在一年之内就逐步成长起来，而你和你的团队成员建立起来的是一种亦师亦友的深厚的战斗情谊，这种情谊往往能在团队需要打硬仗的关键时刻发挥重要作用。

一年半后的今天，你可以腾出很多时间思考更高战略层面的问题，因为你的团队已经成熟。有时候管理者陷于具体事务正是在为原来没有做好下属赋能的工作而买单，俗话说“磨刀不误砍柴工”，赋能下属就是管理者最应该做好的工作。

一位真正的领导者是可以把你丢到任何一个环境里，面对任何一个团队，都能凭借自己的能力带出一支能打硬仗的队伍。因此，对团队和下属赋能的能力是未来领导者必备的一项技能。

两年的时间，你两次加薪，进入公司执委会，意味着你在腾百里的“空降”取得了圆满成功。

高层管理者的私人聚会邀请你，一些重大人事变动老板也会和你商讨，说明你真正融入这家企业的文化当中，赢得老板和同僚的信任。

你把自己的职场“空降”成功经验总结为下面三句话：

（1）先搞定下属，再搞定工作；

（2）先融入企业，再改变企业；

（3）先赢得信任，再获得授权。

“先搞定下属，再搞定工作。”作为一名“空降”的管理者，如果你不能一开始就搞定下属，快速形成团队的凝聚力和向心力，很难在3个月内做出成绩，达不到领导的要求，就很难度过“空降”的“蜜月期”，而这个过程中如何搞定新生代员工就变得非常重要。

“先融入企业，再改变企业。”每个企业都有其成长的独特背景，都会有盘根错节的关系，都有一定的规则，如果“空降”的管理者一上任就大刀阔斧地进行深度变革，因为不了解详细的情况，也没有获得该企业高层的信任，一旦变革受到顽固势力的抵制，失败就在所难免。

“先赢得信任，再获得授权。”“空降”的管理者在上任的前三个月和企业处于“蜜月期”，高层会给你一定的信任，让你有机会展现能力，征服下属和同僚，进而赢得高层更多的信任，获得更大的授权。

信任建立的过程是这样的：首先通过面试，获得企业高层信任进入企业，试用期期间做出成绩，再获得企业高层更多的信任，得到更多的授权。这是一个“空降”的管理者螺旋式上升获得成功的必然阶梯。

因此，你不能一开始就期望高层给你很多的授权。你能做的是在目前的授权范围内做出成绩，获得高层进一步的信任，从而获得更大的授权。“空降”失败的高管经常抱怨授权不足，要么是走入了思维的误区，要么是为自己的失败寻找借口。

在未来的管理过程中，你会遇到越来越多的新生代员工，传统管理模式已经失效，如果不找到一条行之有效的管理方法，作为管理者，你的失败在所难免。