序

房地产招采人^[1]不容易。

在房地产开发企业的诸多部门及岗位中，招采较为特殊，这从很多企业的人事安排就可初见端倪。招采工作做好了，可以视为是最重要、最有技术含量、最有前途的；做得不好，也可能认为只是简单地走走流程、没有技术含量、没有前途的。做到第一种状态的有，处于第二种状态的也不在少数。不是大家不努力，招采人确实不容易。

招标需求一直在改

计划没有变化快，在房地产开发项目上更是如此。理论上每一个项目需要签订的合同类别和数量基本可定，根据工程进度计划，就可以直接倒排招标计划。但由于实际操盘方式的特殊性，现场工作推进时间受前期规划调整、设计不断地修改及工程现场各类不可预见因素的影响，招标计划也是一直在改。标杆企业一般会在项目动工前排定整个项目的全景周期计划，但是，就算是国内各家竞相学习的优秀企业，也需要每两周在项目公司组织的沟通协调会议上根据实际情况梳理、调整各项招标计划。

不是招采人不愿意到工程现场“与时俱进”，及时了解现场的需要。能定期到现场对接工作，这对于招采人来说实际上很难做到。在实际工作中，招采岗位一般被时间追得很紧，未按时定标就会影响现场进度且背负相应的绩效考核，如果项目为远郊盘或项目地与办公地不在一个城市，那么就会更可能由于出差时间难以安排、出差成本高等原因导致难以下到现场。而大多数公司又没有驻项目招采人员的编制，由此导致关于招标计划的沟通基本上是通过打电话、开视频会议等线上方式。还有现场工程师与招采人员在某些方面考虑问题的角度不同，导致对接招标计划时多少都会存在“步调不一致”的情况。

近期计划突发、中期计划遗漏、远期计划不准，这是时常会出现的情况，由此导致招采工作被动、效率低、疲于“救火”，成为招采人心里的痛。

设计图纸一直在改

无论是由谁来编制招标工程量清单，设计图纸皆是必要条件。而我们身处高周转开发模式的情境下，设计周期较短，设计图纸提供不及时、质量精细度不高成为制约招标质量和效率的重要因素之一。

被戏称为“图纸搬运工”的设计部门同事也很无奈，面对项目开发周期尽可能压缩的目标及各类设计制约条件的不确定性，导致收到设计院发的图纸后要求当天或在极短的时间内下发，几乎没法安排出合理的审图时间，这也是设计部门同事一直抹不去的“心伤”。

为配合早开工，招采部门通常只能以“招标版”的设计图纸提前进行招标，这很容易导致在定标后出现图纸版本差异而引起的合同总价调整风险，极端情况甚至出现过某商业综合体项目的图纸版本在结算时已有了50多个版本。加之招标版图纸上很多详图缺失，设计人员往往未能到现场踏勘而根据“标准设计条件”出图，导致产生了大量的招标答疑问题，影响回标效率、增加回标次数，并为合同执行过程中出现新增项目的核价困难、施工内容及工程量与招标不一致导致索赔等履约争议埋下了隐患。

投标单位一直在换

每一个合同执行部门都有自己的诉求，工程部想要一家“配合好”、能抢工、质量好、不追着要工程款的承包单位；成本部想要造价人员能力强、核价核量配合效率高的承包单位。而实际情况是，房地产公司付款不及时、现场工作面移交不及时且工期关门时间不延后、对施工单位上报的各项资料处理不及时、施工单位在项目现场遇到的各类问题长期得不到有效的解决且无专门的渠道可以反馈等。合同执行部门不断地反馈这家单位有问题、那家单位不配合，需要补充新的好的单位。由此，造成合作良好的承包单位的合作意愿逐渐被消磨殆尽，合作一般的承包单位开始往不好的方向发展，合作不好的单位则可能爆发出扯皮、甚至停工等更大的问题。同时，再次投标时，“吃过亏”的单位可能会在报价中考虑一定系数的“风险费用”，最终导致投标价格偏离“合理报价”。

承包单位大都不是抱着“扯皮闹事、只做一锤子买卖”的心态来投标的，而是有着“做好第一单、争取长期合作”的初心。绝大部分合作不愉快的情况，背后可能主要有三个原因：

（1）在考察入围阶段，没有向投标单位交代清楚付款方式、工程管理规范等合作条件，实际情况与其之前预期情况差别较大。

（2）在招标阶段，没有将现场情况及可能影响价格的因素尽可能地落实清楚或者没有写明白，习惯性地以一句“投标单位自行踏勘现场，所有影响报价的因素自行考虑在报价内”就把所有风险全部转嫁到投标单位。

（3）部分管理人员的官僚主义习气严重，主动帮施工单位解决问题的意识较淡薄，施工单位的合理诉求长期得不到解决。

以上情况，导致供方库内的合作单位因甲方主动淘汰、单位合作意愿减弱等原因减少，由于根源问题得不到解决，新补充入库的单位往往会重复这个恶性循环，导致库内单位不稳定，合作默契、彼此认可的长期合作单位总是不够。

当然，我们也不能以点概面、以偏概全地用上述三大现状掩盖了设计、成本、工程等部门同事辛苦的付出及优秀的工作绩效。但上述三大现状确确实实在各家房地产开发企业或多或少地存在着。同时，招采团队中也存在一小部分业务能力偏弱、责任心不强的伙伴。

综合看来，招采人所面对的不是一个单纯的技术性工作，而是一个更需要管理技能和管理情商的综合性岗位。

要做好招采工作，不仅需要具备成本造价的专业基础和工程管理的现场经验，还要有一定的开发报建、财务、法务等相关业务知识。日常工作虽然基于技术业务能力，但更需要有优秀的策划、组织、协调和处理问题和矛盾的能力。当然，最难的是还要有持续性加班和坚韧的抗压能力。

如何才能更好地完成招采工作？这是一个很大的课题，我想至少可以从两个方面来看待这个问题和做出我们的努力。首先是做好基本面工作：例如做好背调、充分沟通，严格把控入库单位的质量；合理排布招标计划，及时完成招标定标；持续做好履约跟踪，协助解决各种现场问题。其次，努力为公司创造“增值服务”。例如通过不断地招标复盘和对履约问题的分析与处理，协同相关部门一起找到问题背后的根本原因，从源头制定预防及管理对策，把“以人的能力和责任心执行工作”逐步过渡至“以工作体系方法及标准流程框定人的行为方式及行为准则”上来。通过组织招标复盘及优化工作安排，反哺内部管理，实现协助设计优化、工期优化、现场管理等全系统的优化等，提升项目整体开发能力及完善公司管理体系。通过以上“理想”，实现工作顺了、项目好了、公司好了的目标，招采人的价值也会得到更高的认可。

理想很丰满，但不是不可实现。有了理想，就有了目标和方向。招采人不容易！招采人也大有可为！

招采同行们，且行且珍惜，且行且自豪！

江鹏

2020年10月15日