第一节　企业实际运营中的沟通状况

一、从两个70%说起

沟通的第一个70%是指企业管理者工作时间的70%实际上都用于沟通。开会、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通方式，各类拜访、约见也是沟通的表现形式，所以说管理者将70%的时间花在沟通上。

沟通的第二个70%是指工作中70%的问题是由沟通障碍引起的。比如，常见的效率低下实际上通常是出了问题之后，大家没有进行及时沟通或者不懂得如何去沟通而造成的。执行能力差、领导力不高的管理者，归根结底都与沟通能力欠缺有关。比如，在绩效目标达成方面，管理者对下属总有“恨铁不成钢”的想法，一旦下属没有达成设定的目标，对其失望就大于期望。

如图1-1所示为沟通的两个70%。

管理者将70%的时间用于沟通，那么因沟通产生的这70%的问题如何解决，就必须加以分析，找出因沟通不畅而导致企业运营低效的解决办法。

二、沟通漏斗：沟通中产生的信息衰减

沟通漏斗，是指随着沟通的进行，在沟通过程中最后能被执行的信息仅仅为期望表述信息的40%，两三个月后信息留存不足表述信息的20%，呈现的是一种由上至下逐渐减少的趋势。根据沟通漏斗所显示的，能透视出一些因沟通引起的管理问题的信息（见图1-2）。

对于沟通中的说者来说，如果心里想的信息为100%，那么在众人面前、开会时用语言表达这些信息的内容，就已经漏掉20%了——你说出来的只有80%了。而当这80%的内容进入听者的耳朵时，由于文化水平、知识背景等原因，听者只接收了60%，然而，真正被理解、消化的信息大概只有40%。等到听者遵照所领悟的40%执行具体行动时，信息已经只剩20%了。

第一个被漏掉的20%的信息是说者在表达时就漏掉了，只表达出了全部信息的80%的内容。沟通需要说者掌握一定的信息表达技能，争取让所表达的信息尽可能少地遗漏。每一个任务、目标、计划和指令都是要由要素、要点组成的，在沟通开始时，说者要对这些所要表达的要点进行梳理，并通过适合的工具，在沟通时把这些要点清楚、准确、简洁地表述给被沟通人即听者。

第二个20%的信息衰减是因为听者受资历、知识层次、工作经验、理解能力等局限，没能完全听清楚、听明白，进而造成了20%的信息遗漏。这就更需要说者在阐述问题时有逻辑、有层次，用听者已经掌握或易于理解的表述逻辑与方式把要沟通的内容精准地说给对方。

第三个20%的信息衰减问题是能够有多少内容真正被听者吸收。这里有两个层次，一是听者听到的、说者传递的信息有多少，二是在明确听到了的内容中有多少被理解、领悟。那么怎么判断沟通后听者的理解是不是对的，如何确认听者领悟的内容与说者要传递的内容完全一致呢？这就需要听者按照说者的沟通逻辑来听，在说者没有表达清楚的地方要进行询问，再次沟通直到清楚为止，对于理解与领悟是否正确，也可通过提问、讨论、确认的方式进行核对，并且通过适当的方式实现听说双方予以确认。

第四个20%的信息衰减问题是双方沟通的信息有多少能够落实到行动中。这是管理工作的核心诉求。工作中大部分的沟通都有明确清晰的绩效目标导向性，也就是说沟通的最终目标要落实到行动上，落实到实际工作的绩效上。企业经营效率与效益的表现是衡量沟通效果的唯一标准，这要求说者在传递信息时要有明确的行动。因此，我们在工作中应加强对管理事项的日常规范督查并制度化、常态化，及时发现问题、解决问题，使整个企业（组织）的工作向既定战略目标推进。同时，要求管理者督察督办、跟踪工作进程、合理监控工作进展、及时处理工作难点、提高管理工作质量、提升项目成功概率与绩效幅度。

第五个20%的信息衰减问题是企业中的任何一项工作都是有周期的，往往也都是相互关联的。通常是经过了一个工作周期后，沟通双方对所沟通的内容都失去了应有的准确性，如在检查或考核时会出现不必要的管理问题；还有一种情况是所沟通的事情可能会关联曾经沟通过的内容，或因记不太清楚，或因眼下某些因素对之前的沟通内容进行了各自的解读，从而造成了新的沟通障碍。

以上仅为在沟通过程中因信息衰减造成的问题，而实际工作中因沟通产生的问题远比信息衰减复杂得多。但是，所有的沟通都必须尽可能实现信息在沟通双方甚至多方、多层级传递时不产生任何衰减。

仅仅是信息的衰减所造成的损失还是在可控范围内的，如果信息在传递过程中出现了层级间传播的偏差就不一定可控了。《战国策》中“三人成虎”的寓言就阐释了信息在传递过程中产生的偏差。在沟通时不仅仅要避免信息衰减，更要防范信息传递产生偏差。

三、别让沟通能力成为技能缺陷

进入职场后如何进行有效沟通，这个问题曾经困扰过笔者。笔者最早从事的职业是信息化咨询与管理咨询服务。众所周知，咨询这个职业对从业者的沟通能力要求极高，咨询顾问需要通过客户访谈、企业调研、业务调研等获取客户真实的经营状况，并对这些状况进行系统化的分析，从而与客户沟通并实现项目最终的目标。咨询服务在签订合同后，项目团队进入客户企业进行工作，这期间要进行若干次与企业的相关利益方的正式、非正式交流，项目团队经过多次会议讨论形成几套项目的解决策略，与客户进行初步的方案探讨，确定基础策略方向，再进行方案细化，最后经多轮项目汇报直至客户通过项目方案，这才算完成了项目的第一阶段。之后还要对企业实施方案进行辅导、修正，这期间要举行多次培训，解决若干难点问题，进行若干次变更调整，直至达成或超越最初的项目约定目标，才有希望获得续单，并期望客户对项目满意后将自己推荐给其他客户。

随着职务的提升，笔者需要并行管理多个项目，还要处理公司的各种事务性工作，参与公司相关的经营决策，这对沟通能力提出了更高的要求。笔者最初不善言谈更不善交际，到现在也没有多大改观，从不与客户攀关系，也不善于嘘寒问暖，经常是项目一结束就不再主动联系客户，与项目团队、公司同事也都限于普通的工作关系，很少参加各类团建，性子还有些急，从没耐心听言之无物的长论。笔者因沟通能力差就开会少发言、工作少汇报，但严重的问题是在与客户的沟通中经常出现把自己认为的当作客户的期望、领导的意图、下属的工作内容；因表达内容不完整、不充分、没层级，经常无法把自己要传递的信息表达出来，而又在之后的沟通中认为听者此前没有认真听自己的表述，经常打断其有些凌乱的反馈，但又不会合理引导听者表述其想法……林林总总的沟通困境几乎都碰到过。

为了提升沟通能力，笔者阅读了大量的关于沟通的书籍，参加了很多的相关培训。这些书籍和培训确实对沟通能力的提升有所助益，其方法要么强调倾听、同理心，要么强调观察体会沟通对象的情绪状况等，但这些在实际工作中确实太难做到了。比如，倾听对任何管理者都是一个挑战，面对众多的下属、应对多项并行的工作，还要拜访客户、进行部门间的协调等，在时间上就无法满足倾听的要求。很多时候，管理者做了很多铺垫，最后还不一定会表述真正要谈的事情。要用同理心来体会沟通对象的情绪就更难了，在实际工作中也难以有充足的时间来感受每个沟通对象的心理状况，应用一些心理学方面的技巧对沟通能力会有一些提升，但拥有同理心、深切体会沟通对象的情绪对于大多数职场人士来说是很难的。还有些提升沟通能力的培训把工作中的各个情景抽离出来，设置一个个特定的情景，针对这些情景设计出沟通技巧，这个方式一开始对笔者来说是最有效的，能开始掌握一些简单情景中的沟通，但这些仅仅是应对一些特定情景的简单技巧，并不能贯穿一个完整的工作进程，为保证工作的顺利进行，要与团队中的所有人进行多层级、多层次的交互，这些技巧就很难派上用场了。

因此，笔者把“为提升工作情景下的沟通能力找到一个相对通行的方法”，作为一个必须解决的课题来探索。

四、实际工作中的沟通都有约束条件

沟通在不同的背景中、对于不同的沟通对象、在不同的结果要求下，其方式、方法、目的及期望达成的结果和目标都会不一样。为了便于讨论及掌握沟通方法，就要对沟通的适用范围、应用情景、涉及对象等要素做个界定。在掌握基础方法后，再延展其在更大的范围内、针对不同的对象拓展使用。

（1）把沟通的应用情景设定为在日常工作中。

（2）沟通双方以管理者为说者，被管理者为听者，作为基准角色。

（3）在工作委任、承接、过程管理、达成结果及绩效考核这个完整的过程内，需要沟通双方前后连贯、多次持续交互地执行沟通，产生结果，并对结果予以考核激励。

这样的设定基本符合沟通双方的真实工作情景。这样的沟通就如同所有工作一样具有绩效目标导向性，必须围绕如何高效率完成工作、实现更高效益的绩效价值展开，沟通的信息内容不仅不能衰减，还必须可操作，约定好的资源和资金都要确保到位，约定的目标和激励要前后连贯、一致。沟通双方要注意以下几个方面。

1. 沟通是说者和听者的组合，沟通一定是在一对组合之间展开的

不能仅单方面要求听者去理解说者的意图，沟通双方需要共同提升沟通的能力，在一个完整的沟通过程中达成一致。

2. 在管理过程中，沟通通常是围绕如何解决某一个管理问题而展开的

在企业中，很多时候我们没有把沟通纳入系统的完整工作情景之中，而是就沟通本身而谈沟通，离开一个完整的工作情景，沟通的效果往往会被遗漏或曲解。

3. 沟通必然要形成某种决定，从而需要调动和配置企业相应的资金、资源等

沟通结束以后必然要形成一个双方或者多方都共同承认的协议，只有形成了这个协议才算完成了一次沟通，才是一次完整的沟通。如果没有达成协议，那么这次沟通不能被称为沟通。因此，沟通是否结束的标志是：双方是否达成了一个协议。在实际的工作过程中，经常是大家坐在一起沟通过了，但是最后没有形成一个明确的协议就各自去工作了。由于对沟通内容的理解不同，又没有达成协议，最终造成了工作效率的低下，双方甚至会增添矛盾。如果沟通双方达成协议后，管理者会在关键节点配备下属需要的资金和资源，以达到最佳的工作效果。

4. 对目标和计划的要求常常因竞争环境等变化而被改变或调整

在工作过程中，因为市场等变化，项目的某些指标和工作任务会出现变化，这时需要再次进行沟通，沟通双方就变化的内容和任务进行确认，沿着最后确定的方案继续工作，直到项目工作完成。

管理者与下属进行沟通后，要先将沟通双方形成的可确定方案和关键时间节点记录下来，从而有利于下一步工作的开展和督导，便于事后追溯，还可消除信息孤岛，减少扯皮，责任分明，避免出现问题时沟通双方互相推诿，而不清楚到底是哪一方的责任。

从沟通的数据统计及工作中的实际经验可以得知，我们并不缺乏沟通意识，也有充足的沟通意愿，更不缺乏倾听、同理心这样的高阶沟通技巧，而是缺乏一个沟通系统的规范方法。如果企业内缺失统一的沟通机制，没有建立和培育起科学的沟通规则与沟通流程，沟通双方就根本不存在统一的沟通基准，各说各话不会产生理想的沟通效果。