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合理领导
合同工与全职工
罗恩·阿什克纳斯(Ron Ashkenas) 拉里·赫希霍恩(Larry Hirschhorn)
托马斯·吉尔纳尔奇克(Thomas Giernalczyk) | 文
刘隽 | 编辑
我们很容易想当然地认为，在同一项目中工作的所有人都应该受到同等对待和管理。可是，全职员工和合同工的动机、期望和背景各有不同。以同样的方式管理每个人会放大这些差异，引起一系列问题，从充满怨气到合同重新谈判。团队领导者需要了解激励每个群体的动机，制定基本规则，并有意识地建立团队，以使每个人的目标达成一致。
当今企业很大一部分工作是通过项目来完成的，这些项目是分别独立开始的，结束时产生了一个特定的结果——比如，创造新产品、改变流程、转型某些方面的业务或服务于特定的客户。这些项目的工作人员通常来自跨职能的独立团队，而且日渐包括合同工或临时工在内。
身为团队领导，很容易想当然地认为在一个项目中一起工作的所有人都应该受到同等的对待和管理。但现实是，全职员工(full-time employees, FTEs)和合同工各有不同的动机、期望和背景。根据我们的经验，当你简单地以同样的方式管理每个人时，这些差异会被放大，并引起一系列问题。
例如，如果合同工是按小时计酬，而全职员工是领薪水的，那么要求项目中的每个人周末加班可能会引起不满。如果新的公司福利适用于全职员工，但不适用于合同工，那么向整个团队宣布这样的福利同样可能引发不满。逼着整个团队更加努力或以不同的方式工作，也可能会出人意料地促使人与那些签订了合同的人重新进行财务谈判。鼓励团队中的每个人与客户或顾客建立牢固的关系，可能意味着临时工将来会寻求被客户直接雇用。(对于长期与团队合作的合同工来说，这些动态略有不同；在此，我们将重点关注基于项目的接触。）
领导者在管理项目团队时需要将全职员工与合同工之间的差异放在第一位——并通过确保团队中的每个人都有所需信息和环境来积极缓解这些差异，以保持一致。
动机与机会
了解团队内部成员和基于项目的合同工在动机和机会上的差异是第一步。内在而言，这两个群体都可能对工作本身的挑战感到兴奋，并希望把工作做好。但现实是，他们的外部动机存在微妙的差异，因为他们的工作生活在三方面有所不同：
他们获得薪酬的方式：由于全职员工领取工资，而合同工要么按小时计酬，要么收取固定费用，因此他们的紧迫感和时间管理可能会无意识（或有意识）地不同。如果合同工按小时计酬，相比全职员工，他们可能有投入更多时间的动机，而全职员工无论加班与否都会得到相同的薪水；如果合同工收取的是固定费用，他们可能会产生比全职员工更快地完成工作的积极性，而全职员工无论何时完成项目，报酬都是一样的。因此，虽然他们都希望在最后期限前完成任务，但他们可能希望以不同的速度来做到这一点。
同样值得注意的是，全职员工薪酬的一部分是获得福利，而多数合同工没有福利。全职员工还通常被包括在合同工不能参加的企业交流或计划中，因为劳动法保护他们。这些差异可能会导致合同工方面的不满或困惑，他们可能渴望享受其中的部分福利，或者可能不确定哪些福利适用于他们。
他们职业生涯的发展方式：作为较大企业的一部分，身为成功项目团队一员的全职人员通常会有多个内部晋升的机会——去其他有趣和具有挑战性的项目，去公司的不同部门，或去更高的责任级别。可是，为了能够获得这些机会，他们需要在经理和高级项目发起人的视线中。因此，他们会产生动力，在项目审查和其他会议中发挥重要的主导作用，减少合同工出风头的时间。然而，他们同时也希望自己的合同工同事正面地谈论他们，并在老板面前认可他们。
对于合同工而言，职业发展意味着找到新的临时工作，他们可以在新工作里提高自己的技术能力，处理新的或更大的问题，或者进入新一类的企业。为实现这一目标，合同工希望在相关社交媒体渠道上获得推荐和正面的推荐信以及“媒体好评”。这些东西通常来自团队成员和团队领导，他们都可以在社交媒体上发帖。然而，向其他企业或可能需要合同工服务的其他部门的高层推荐更有可能来自高级执行发起人，因此合同工也会希望在一定程度上保持在他们的视线中。挑战在于找到合适的平衡点，以便内部人员可以获得所需的赞扬，而合同工则会获得能够带来推荐的善意。
他们对自己工作的安全感如何：虽然全职员工可以自愿参与某一项目，或者通过游说加入一个项目，但在其他情况下，他们可能会觉得自己无从选择是否参与项目、扮演什么角色或参与项目的时间。因此，他们可能会嫉妒合同工的灵活性和自由，因为合同工不受企业、企业政治或晋升要求的约束。另一方面，合同工工作时有一定程度的不安全感。他们没有同样的企业之“家”和薪水，而且受制于变幻莫测的市场。这些差异会让人产生一种别人碗里的饭更香的感觉。合同工可能会把这个项目当作一个长期的工作面试，目的是受雇进入一个全职岗位。内部人员可能希望讨好合同工，希望将来一起经商。
了解你的团队成员
首先把这些差异摆到台面上。与自己的员工进行开诚布公的一对一或小组讨论，然后再与合同工进行讨论，看看他们个人希望从项目中有何收获，他们希望学到什么，他们如何看待自己的参与和自己职业生涯的契合度，以及在工作结束时成功对他们而言会是什么样子。
当然，不要指望这两个群体会充分分享他们的愿望，甚至别指望他们知道自己想要的是什么。但至少要展开对话，以便让你了解差异，并对可能不合适的行为提供一些指导（比如，合同工独立销售后续服务，或者全职员工向合同工隐瞒关键信息）——同时还要找到办法帮助他们实现目标。
比如，在这类讨论之后，与我们合作过的一位领导将几名合同工与内部员工结对，以帮助加强他们的技术能力。这有助于那些希望与该公司发展长期关系的合同工，也给了内部员工一个发展专长的机会。这个过程也打破了两个群体之间针锋相对的感觉。
团队建设与协调
领导者组建的团队如果由不同动机、机会和背景的员工构成，需要特别关注团队的建设与协调（在虚拟环境中更是如此）。只因某个特定项目而被带进来的合同工或临时工除了不认识他们的新同事之外，很可能对项目的组织、政治或战略背景一无所知，甚至可能对项目应该实现的目标及原因有不同的理解。两个群体都不会充分理解你在与全职员工和合同工的讨论中才会发现的那些差异。
鉴于这些理解上的差距，你不能只是集合团队，做一些介绍，确定哪些人来自公司，哪些人是外来人员，然后开始共事。相反，要有意识地努力确保整个团队对项目的目标、组织背景、参与人员、以前已经完成的任务、可能的障碍等都达成共识。
比如，对于我们观察的一个药物研究项目，领导者通过为内部和外部团队成员举办为期一周的训练营来启动工作，其中包括对项目具有挑战性的科学问题、项目的战略重要性以及团队中每个人的能力和作用进行广泛培训。这让每个人从一开始就达成了共识（虽然内部员工最初对在他们已经熟悉的话题上花时间的做法心存疑虑，但其中多数人认为，他们对需要解决的最关键问题以及如何最好地解决这些问题有了更好的理解）。
在项目开始的时候，需要通过持续的努力来加强团队建设，使之协调一致。比如，在制药业案例中，领导者既组织了专业型的活动——比如，内部和外部科学家定期向彼此介绍他们工作的机会——又组织了社会活动，整个团队可以在这些活动中更好地相互了解。
基本法则
当你将团队召集起来并启动工作时，要为合同工和内部项目团队成员制定并实施明确的协议和基本行为规则。比如，哪些信息要与谁共享，多久分享一次，以及以何种形式分享？团队什么时候开会，有何议程？向每个人提供哪些工具和设施？谁能和高管或客户会面？团队成员和合同工在介绍自己时，身份是以同一企业的成员还是来自不同地方的人？
在回答这些问题时，要考虑两个简单的准则。首先，密切注意风险。无论你在项目中部署全职员工还是合同工，这个人就是你在现场的代理人，应该向他们提供尽可能多的信息、工具和途径，使他们发挥效力。但是，如果某些信息或工具具有十足的专有性或足够微妙，不能在全职员工之外共享，那么隐瞒信息或隔离项目的一部分可能是合情合理的。尽管如此，如果合同工的技术专长对成功至关重要，那么由技术不太娴熟的内部人员完成工作所带来的低质量风险，可能甚于合同工接触到专有信息或工具的风险。
第二条准则是避免制定双轨制，即使每个群体的确适用不同规则。这会破坏团队表现，造成关系紧张和不满。如果你确实需要让高管接触的对象限于内部员工，一定要确保他们给予自己的合同工同事应有的认可。同样，如果团队地处同一公司地点，请尽可能给予合同工进入自助餐厅、健身房和员工停车场的权利。提供这些福利的边际成本是最小的，在团队发展的过程中会得到更多补偿。
如果你需要将合同工排除在公司会议或特别旅行之外，或者因劳动法的关系而区别对待他们，请明确向他们说明你需要这样做的原因。最后，要与你的所有团队成员合作，帮助他们更好地了解身为合同工或全职员工的优势、劣势和取舍权衡——让他们明白双方对于实现人人希望的项目成功都必不可少。
从你自己的组织和外部汇集最优秀的人才，似乎是项目成功的一个直接战略——但只有当你意识到内部和外部团队成员可能需要不同的管理时，这一策略才会奏效。
罗恩·阿什克纳斯是《哈佛商业评论领导手册》(Harvard Business Review Leader¡¯s Handbook)的合著者，Schaffer Consulting公司的荣誉退休合伙人。他之前的著作包括《无边界企业》(The Boundaryless Organization)、《通用电气的群策群力计划》(The GE Work-Out)以及《简单有效》(Simply Effective)。拉里·赫希霍恩拥有经济学博士学位，是管理咨询公司CFAR的一名负责人，该公司在费城和坎布里奇设有办事处。他是该公司面向有经验的指导师和咨询师的咨询动态(Dynamics of Consulting)项目的主任。托马斯·吉尔纳尔奇克拥有心理学博士学位，是M19-Manufaktur für Organisationsberatun的执行董事，德国慕尼黑联邦国防军大学的心理分析师、教授，著有数本（篇）著作和文章。