运用沟通进行管理

想一想你要怎么回复以下两封邮件：一封来自你的上司，另一封来自你的团队成员。第一封邮件要求你将部门预算降低10%；第二封邮件积极地建议采取一系列行动，但这些行动却反映了该成员对部门目标的误解。你回信的目的是既要表现出配合又要避免产生误会，但两封回信的形式大不相同。

运用沟通进行向上管理

运用你的能力来进行有效沟通的一项重要内容就是使用你的向上管理技能。你可能经常被老板的想法和自己的想法以及下属的想法所左右，无法决断。人们常倾向于认为提升自己的人知识比自己渊博、想法比自己好，但是这个人可能并不了解你的下属和你目前正在处理的工作。

所以在回复上级“减少10%预算”的要求时，要考虑以上这些因素。典型的回复通常是表示你会按照他的要求行事，然后回到办公桌前仔细想想要怎么履行这个要求。但是，如果你知道减少预算将影响你的团队实现全年目标的能力，最好先向你的老板咨询更多的信息，了解你的目标中有哪些优先项目，有哪些是必须保留的，哪些可以延缓或取消。这样，你就让你的老板也参与到新的优先项目中，或者能够减少必须削减的预算。

在这个例子中，目的性沟通反映了立足全局的考虑。盲目地遵从命令减少预算，只会表明你不是一名合格的管理领导者。

沟通组织目标

在第二个案例中，你需要找出有效的方法来和你的员工交流组织的目标，但是不能浇灭员工在邮件中表现出来的热情。首先要做的就是让员工注意到他的利益和公司利益之间的交叉点，这一行动建议可能会让员工发挥尚未被充分利用的才能和技能。向员工解释组织需要的是什么，要实现组织目标，你们部门需要实现哪些目标，和员工一同探讨如何让这些才能和技能发挥应有的作用。（第2章“绩效管理”会进一步讨论“设定阶段目标，实现总体目标”这一主题。）

召开高效率会议

会议都要求持续的、有目标的沟通。召开一次有效会议的第一条法则就是会议要有目的。如果在座的与会者都表现出关心，并不得不询问“我们在这开会的目的是什么”，召开会议的经理就会在他的下属面前失去威信。

其他对会议的抱怨还包括：

•会议开始得太晚。

•会议没有明确的目的。

•会议秩序混乱。

•一些与会者没有出席。

•一些与会者在聊天。

•会议比实际需要的时间长。

•对于会议结果没有达成共识。

用有逻辑的、有条不紊的方法来组织会议是成功的关键。下面的四个步骤可以帮助你保证会议的效率：

1.计划会议；

2.通知会议；

3.召开会议；

4.评估会议。

要记住，会议也是沟通的一种形式，所以这些步骤对于任何类型的沟通来说都是有价值的提示，同样适用于书面或口头的表达。大体上，你想要确定沟通的内容，让信息接收者明白你要谈论的内容或写出的东西，使沟通发挥作用，然后弄清楚对方是否理解了你的信息。

第一步：计划

计划会议的时候要考虑以下因素：

目的：你想要从会议中获得什么结果？

议程：将要讨论什么问题？按照什么顺序？达到什么样的讨论深度？

时长：会议在什么时候召开，持续多长时间？

与会者：谁应该参加会议？（确保该出席的人员都在其中。）

评估：你怎么知道会议取得成功？

需要注意的是，前面三个因素〔目的（purpose）、议程（agenda）和时长（length）〕形成了优秀会议的PAL准则。

第二步：通知

通过电子邮件、短信或备忘录以书面形式通知员工召开会议。在大厅里遇见某个员工，然后告诉他下周二要召开会议是不够的。你的书面通知还应该包含会议议程。知道了议程，有助于大家针对会议做出计划，并让他们注意会议的目的。你提前发出的议程应该包括能帮助他人为会议做准备的额外信息。

使用PAL准则来让大家了解会议。例如：

请于6月24日周二上午10点到会议室参加员工会议。请准备以下议题，会上讨论。请积极发言。

目的：制定向组织全体职员介绍新软件系统的步骤。

议程：

1.介绍。

2.软件系统的目前状况。

3.讨论介绍软件系统所需的步骤。

4.确定参与者。

5.目标日期的确定。

6.职责分配。

7.接下来的步骤。

8.会议评估。

时长：4个小时。提供午餐。

第三步：召开

会议的字面定义就是齐聚一起。从内涵来说，会议意味着齐聚一堂的人们之间的互动。要记住这一点并避免让某个个人主导会议或“倾倒信息”。所有的与会者都想要且必需有机会说出他们的想法，帮忙找出实现会议目的的方法。问自己这个问题：如果坐在会议桌前的某个人毫无贡献，他为什么要来参加会议？

富有成效的会议的秘诀

•会议开始时先介绍会议的大致目标。这样让与会者都有进行沟通的共同基础。

•设立一些“控制会议”的角色。这些角色包括计时员、议程管理员、抄写员和仲裁员。这么做有助于确保会议顺利进行，每个人都可以看到会议记录。

•设立机制来记录离题的好观点。一个方法就是让员工把想法写在纸条上，在适当的时候交给议程管理员进行记录；另外一个方法是让与会者把想法写在便利贴上，然后把便利贴贴到作为“点子停车场”的白板上。这样，大家会承认看到了这些观点，也不会忘记这些观点。

•按照议程进行。

•在所有与会者之间进行讨论。具体做法包括：

◎要求反馈。

◎让另一个与会者解释刚才说过的内容。

◎向沉默的与会者提问，鼓励大家参与讨论。

◎思考你所想的有哪些正被说出来或被思考。

◎支持参与讨论者的观点。

•简要重述会议的成果或结果。确保通过讨论，所有与会者都清楚他们将要干什么。

•信守时间承诺。如果会议超时，询问与会者他们是否能够延长时间，或者调整会议，另选时间接着讨论。

•回顾“点子停车场”上的观点。如果原定的时间允许，着手处理这些贡献；如果时间不允许，询问是否有必要另外召开一次会议来处理这些问题。

•定好下次会议的时间。如果需要召开另外的会议来实现既定的目标，在与会者离开前定好时间。但是除非必要、除非会议是完成一项任务最有效的方法，否则不要召开会议。

第四步：评估

让与会者评估会议可以完成一些重要的事情，而且这样的评估并不需要像书面报告那样正式才能带来好处。首先，与会者可能指出一些其他人员应该参加下次会议；其次，评估可以带来想法，优化会议议程。

其他主要的好处通常来自匿名的反馈，即与会者认为会议哪些是正确的，哪些是错误的。用于收集匿名意见的反馈表可以得出很有用的信息，告诉你大家认为可以通过什么不同的方式实现会议的目的，从而实现下一次会议的优化。如果你选择正式的评估方式，可以考虑会议评估表的作用，这种表要求等级评定和简单的陈述。例如：

1.这次会议实现既定的目标了吗？

1=完全没有；

2=几乎没有；

3=一点点；

4=非常好；

5=全部实现。

2.这次会议实现你的个人目标了吗？

1=完全没有；

2=几乎没有；

3=一点点；

4=非常好；

5=全部实现。

3.会议的哪些部分对你的工作最有帮助？

（1）____________________

（2）____________________

（3）____________________

4.会议的哪些部分对你帮助最小？

（1）____________________

（2）____________________

（3）____________________

5.根据会议的结果，你会后将采取什么行动？

6.还有其他意见吗？

从员工那里收集反馈意见时，可以用这张表。如果你从评估中获得了真知灼见，就通过行动和公开致谢，让大家知道你现在所做的改变正是来自于某个员工的好主意。