组织的沟通结构

大多数组织都希望或者要求他们的团队和人员有一个单一视图，也就是我们常说的“组织结构图”。这种图描述了团队、部门、工作单元和其他组织实体，并且描述了它们之间的关系。通常展现出来的就是分层汇报线，这些线代表了组织内部上下之间的沟通路径。

组织结构图在构建软件系统方面的确有用，尤其是在监管领域和法律合规方面。然而，在一个高度协作的环境中，结果充满不确定性，那么将组织结构图视为拆分工作的根本原则，往往会导致不切实际的预期。我们需要依赖的是低耦合且长期存在的团队，他们能够高效协作来平衡速度与安全方面。

从表面上看，组织结构图的问题在于我们试图把人看成软件来安排组织结构，把他们的沟通局限在组织结构图的汇报路径上。但是人们的沟通并不局限于图中的连接线，我们会联系任何为了达成工作目标所依赖的人员，我们会为了达成目标来改变规则。这就是为什么实际的沟通路径和组织结构图呈现出来的差异很大，如图1.1所示。

组织结构图的思维模式才是问题所在

传统的组织结构图并不能帮助我们理解组织中的真实沟通模式，如图1.1所示。相反，组织需要开发一种更加实际的示意图来表示个体和团队之间预期的和实际的沟通方式。这两者之间的差异有助于展现什么样的系统类型更加适合组织。

实际上，人们为了完成工作，会与另一条汇报线上的人员进行横向或纵向沟通。组织需要有意识地培养这种创造力和解决问题的能力，并从中受益，而不局限于自顶向下和自底向上的沟通和汇报。

此外，基于组织结构图的决策往往只对组织的一部分进行优化，而忽略了上下游影响。局部优化只对直接涉及的团队有用，但是对于端到端的用户价值交付来说却并无助益。如果在工作流中存在更大的瓶颈，那么这些局部优化的影响就可以忽略不计。举个例子，某团队采用了云技术和基础设施即代码技术，将新基础设施的初始化时长从几周或几个月缩短到了小时、分钟级别。但是如果每次生产部署变更需要在每周一次的组织会议上进行审批，那么发布频率最高也只能维持在每周一次。

系统思维更加专注于全局优化，将目光着眼于完整的工作流，识别哪里是目前的最大瓶颈并消除它，进行持续改进。团队拓扑聚焦于如何建立动态的团队结构和交互模式，从而帮助团队快速适应新的环境，并达成快速和安全的软件交付目标。也许这些并不是你当前所面对的最大瓶颈，但你终究会面对严峻的团队结构问题所带来的低效沟通和不恰当的流程，从而拖慢交付速度。

认为组织结构图能够客观呈现工作如何完成，以及团队如何交互，会导致工作和职责划分方面的无效决策。这就好比当软件开发真正开始的那一刻，软件架构文档就已经过时了一样，组织结构图也总是与现实脱节的。

当然，我们并不是第一个认识到正式的组织结构和实际的工作方式之间存在出入的。Geary Rummler 和 Alan Brache 的《流程绩效突破》（Improving Performance：How to Manage the White Space on the Organization Chart）一书为持续业务过程改进和管理搭建了舞台。最近，对于过程改进和团队中心性的关注（至少在IT领域是这样的）是另一个重要的里程碑，正如Mik Kersten的Project to Product一书中阐述的那样。我们认为团队拓扑是另一块拼图，特别是在清晰、流动的团队结构、职责和交互模式方面。

不止于组织结构图

那么，如果组织结构图并不能准确地反映组织结构，那么什么才可以呢？Organize for Complexity一书的作者Niels Pflaeging指出，每个组织都存在不止一种而是三种组织结构。

1.官方架构（组织结构图），促进合规性。

2.非正式架构，个体间的“影响范围”。

3.价值创造架构，工作是如何在个人间和团队间完成的。

Pflaeging认为知识工作型组织成功的关键在于非正式架构和价值创造架构（也就是人与团队之间的相互作用）。也有其他作者提出过相似的观点，比如Frédéric Laloux的《重塑组织：进化型组织的创建之道》（Reinventing Organizations）和Brian Robertson的《重新定义管理：合弄制改变世界》（Holacracy）中提到的方法。

团队拓扑方法同样认可Pflaeging定义的非正式架构和价值创造架构的重要性。通过赋能团队并将团队视为组织的基本构建单元，团队中的个体会更像一个团队一样紧密地协作而并非仅仅是一群人聚集在一起。另一方面，与其他团队达成明确的协作共识，也会使对行为的期望更加清晰，团队之间的信任也会建立起来。

在过去的几十年中，诞生了许多架构企业的新方法，但这些新设计方法往往持有一种静态视角来看待组织，这种视角没有考虑组织重构后出现的真实行为和结构。例如，诞生于20世纪90年代并在之后几十年流行的“矩阵管理”方法，试图通过个人对业务主管和职能主管的双线汇报，来解决高度不确定性和专业技能要求所带来的工作复杂性。尽管与纯粹的职能型团队组织相比，更加重视业务价值，但是它依然采用了一种静态世界观，无法跟上业务和技术领域的进化节奏。

对员工来说，引入矩阵管理方法的组织调整都会带来恐慌和焦虑。通常这种方法所带来的时间和精力上的消耗，更有可能拖慢业务发展而非推动它向前发展。一旦下一波技术和方法革命到来，企业将面临再一次重组，这会打破现有的沟通结构，并将刚刚产生化学反应的团队再一次拆散。

依赖单一、静态组织结构，比如组织结构图或者矩阵管理，对现代软件系统而言已经难以获得有效产出，这一点已经变得越发明显。相对于单一结构，我们需要的是一种团队拓扑方法针对技术组织补充了传统组织设计中所缺少的动态和感知方面的能力。

能够适应当前情况的模型，这种模型能够兼顾团队的成长和内在交互。团队拓扑提供的革命性的方法可以使团队、流程和技术在各种类型的组织中保持一致。

Naomi Stanford在她2015年出版的大作 Guide to Organisation Design：Creating High Performing and Adaptable Enterprises一书中总结了五条组织设计法则。

1.根据令人信服的理由来设计。

2.为设计决策提供开发选项。

3.选择正确的设计时机。

4.寻找事物偏离轨迹的线索。

5.对未来保持警惕。

随着本书的深入，我们将探讨如何使用组织设计中的这五条法则。