多看少问、现场观察

禁忌

喜欢光鲜的工作、远离现场

聪明的人常常自视甚高，喜欢展示自己的口才、逻辑性，喜欢准备精美的PPT向管理者汇报。聪明人常常不屑于做琐碎、“低级”的具体事务，觉得这是“低层次”的人该做的，自己水平高，应该做更高级的事情，如在办公室里听取他人汇报和向上级汇报。

为客户创造价值的活动，多数是在现场发生的，如生产和物流现场、销售和服务现场。现场工作者创造价值；非现场工作者通常不创造价值，只是支持价值创造者的活动。

离现场越远，信息越容易被逐级过滤而简化，甚至产生误导；相反，离现场越近，对信息理解得就越准确、越完整、越真实。这就是为什么要少待在办公室，多待在现场。

现场嘈杂纷乱，远没有办公室舒适，但这里才是问题解决者和流程改进者真正的工作场所。

像记者那样四处“采访”

四处“采访”相关人员，总结和提炼他人的观点。这是问题解决者该做的事吗？

这是记者该做的事。

正相反，问题解决者应避免受他人影响，谨慎使用他人提供的信息，谨慎对待他人的观点和想法。

问题解决者应自己亲自去观察现场、去收集信息。不依赖他人、独立观察和收集信息是对问题解决者最基本的要求。

现场的信息很多，我们所收集到的其实只是一小部分。收集到的信息一旦有偏差，就非常容易产生误导。怎么能轻易使用他人提供的信息呢？何况，一些人在提供二手信息时还存在有顾虑、隐瞒部分事实的问题。

即便是团队成员收集的信息，也需要经过必要的验证，需要亲自花时间去现场观察，看信息是否真实。

美剧里的豪斯医生，就是亲自收集信息的极端例子。他避免和患者见面，也不想听患者陈述，认为这些都会误导自己。他甚至派人像侦探一样潜入患者的住所，收集与病情相关的线索。这虽然有些极端，但也有其道理，让他避免了被失真信息误导。

对采用的他人的结论，自己可以不负责

一旦采用了他人的结论，就表明自己对此是认可和接受的。在受到质疑时，不能以这是他人提供的信息作为撇清关系的借口，把责任推到他人身上。

关键是，怎么判断这些信息是正确合理的。

不能说：“因为他十分熟悉这个区域，所以我相信他的结论。”

不经过验证、核实和确认，仅凭“信任”就随意采用他人的结论，这可不是问题解决者该有的行为习惯。

我们常认为某项工作既然他人在负责，自己就不用负责。但是别忘了，我们也应该承担自己的责任。没有判断力、分析力，就不是真正的问题解决者和流程改进者。

结果好就行，现场问题“太琐碎”，不用太关注

有人把结果好看得比流程好更重要。认为只要结果好，就不用去探究具体流程和现场问题了。

抱着这种态度的团队，你会发现他们有这样的“通病”：指标都不错，去现场看看，却发现到处都是问题。

√ 现场操作看起来很乱，总是有这样或那样的事情发生，中断操作。

√ 看不出来这个区域的操作标准是什么。

√ 看不出来目前的状态是正常还是异常。

√ 什么状态算是“异常”？出现异常状态后该如何处理？这些操作标准和流程都不清楚。

不关注现场问题和操作标准的团队，不可能有高效的流程，有的只可能是被“好”的指标“粉饰”的差的流程！

在某种程度上，流程好要比指标好更重要。

流程好，可以实现指标好；但指标好，未必是因为流程好：也许是因为运气好，也许是因为牺牲了其他指标。

操作者“清楚”操作标准就行，外人看不明白不要紧

凡是这么想、这么做的区域，估计只要花点时间，就能发现一大堆问题，如半成品放在现场很久了，却没人关注和处理。

异常状态要像光头上的虱子一样显眼，这样自然会引起操作者的注意并采取措施、操作标准自然会得到执行、效果自然会好。这才是好的操作标准！

反之，有没有按标准做、状态是否异常，都不容易被看出来，这样的操作标准是很难被执行的。因为它们是不透明、不清晰的！

操作标准太宽泛！无用

如何做、什么情况下做、做什么，都描述得太含糊不清。

有的操作标准竟然只是粗暴地说明目标，而没有说明如何去做，例如，“确保在1个班次内完成加工。”怎么做到？如果操作者手中有多个相互冲突的加工任务怎么办？

这样的所谓操作标准，是没有用的。在这种情况下，即使操作者完成了任务，也不是按标准去做的，而是根据实际经验处理的，所谓的操作标准没有提供任何帮助。操作标准具体、容易执行，不是为了约束操作者，而是为了帮助操作者，让他们以最简单轻松的方式完成任务。没有起到这个作用的操作标准，都是无用的。

起作用就好，操作标准不清晰无妨

虽然没有写清楚，但操作者能做好就行！

这就是典型的“结果好就行”的逻辑。

如果按照这样的逻辑做事，那么放心吧，流程不会有什么改进！

因为根本就没清晰的操作标准。

清晰的操作标准是流程改进的基础。没有清晰的操作标准，何来流程改进？

操作标准不为操作者考虑

不少操作标准并不能让操作者更轻松、更有效地工作，相反，它们很可能没有起任何作用。制定操作标准的人，没有动一点脑筋，来想办法帮助操作者。相反，他们多半不熟悉实际操作，这些操作标准只是他们坐在办公室里敷衍完成的，没有任何价值。

建议

如果要向他人提问，就只问事实、少问观点

对于有些情况，因为发生的频率太低，不易于直接观察，所以直接询问是合理的。但注意需要收集的是事实，是现实情况，而不是观点。

“上周这种情况出现了几次？”

“出现后你们是如何处理的？”

这类问题，是对事实的收集。

“你觉得问题出在哪里？”

“你觉得该怎么做？”

这类问题少问，即使问了也只能作为参考，不可以把他人的观点当作事实来采用。否则，自己的观察和判断在哪里？自己如何把关呢？

当然，对于简单的问题，可能相关人员就知道原因，也有解决方法。如果这样，问题也早就应该解决了。

自己亲自到现场观察、收集信息

观察是重要的习惯，也是技能。

敏锐的观察力，来自练习。不要怕自己没有观察力，看不出来问题，只要多加练习，你就可以。

不要太相信报告、记录。许多时候，由于一些原因，重要的事实会被掩盖、忽视。我们得到的二手资料，很可能存在重大的偏差。

一定要花时间到现场，亲自观察和收集信息，少用二手信息。

有异常情况出现，立即去现场

不要等事后的汇报，要去抓现行。事后的分析和推测通常不够准确，而现场正在发生的情况，更容易暴露问题。

现场工作和汇报

尽可能地在现场进行工作、讨论和汇报。

有疑问，只要走几步就可以观察到真实情况，或者进行必要的询问，非常便捷。一些关乎现场操作的讨论，可以直接在操作区域和操作者来进行，非常便于相互理解。这些优点是在办公室、会议室里工作所不能比的。

有的人不愿意在现场汇报，最主要的是担心现场问题多，担心他人尤其是管理者在这个过程中看到某些不足，觉得自己没有管理好这个操作区域。

这种倾向就是隐藏问题，只希望他人看到光鲜的一面，而隐藏真实的一面中混乱、波动大等问题。

如果他是管理者，那么他做了一个坏的示范：喜欢隐藏问题。

把关注点放在改进流程和解决问题上。现场汇报，提供了一个好机会让大家去理解、提出质疑和建议。不隐藏问题、展示真实的一面，这样才能正确地理解问题和解决问题。

管理者应以身作则，自己在现场汇报，并要求他人也在现场汇报。他应该把这种形式传递给大家，让他人看到这样做的好处和重要性，接受这种形式。

答疑

现场看不出来问题，怎么办

这是很常见的顾虑：缺乏经验，担心自己看不出来问题；担心自己在下属面前丢脸。

最基本的方法就是练习。“大野耐一圈”是个很实用的练习方式。

大野耐一训练人时，常在地上画一个圈，让人站在里面观察。每过2个小时，他就回来让这个人描述观察到了什么。如果他觉得观察的结果让人不满意，就会斥责对方没有认真观察；如果觉得结果还可以，他老人家就不说什么。

提升观察能力没有什么捷径，“傻傻地”看着一个操作区域练习起来吧！

应该观察什么？怎么观察

这是个好问题。

你想观察什么？实际上你观察到了什么？

尽管我们总说，应该心无成见地观察，但实际上，受限于观察能力，人只能观察到自己能观察到的东西。

这也就是为什么去学习标杆企业通常没用。因为观察的人只能观察到自己能观察到的、自己觉得重要的东西。在这之外的事实，实际上是看不出来的。因为观察者觉得不重要，或者不理解。回来照猫画虎，肯定是学不到精髓的。

我们的眼睛就像摄像机，镜头朝向哪里、焦距对准哪里，都是由有意识或无意识的行为习惯来约束的。我们不能无偏见地观察现实。往往从第一眼起，我们就是带着自己的主观想法、思考习惯以及随之产生的限制去观察的。

我们最应做的事情是，清晰化自己想观察什么，把自己的想法透明化。这既能帮助和指导我们去观察，同时也能让我们的思考习惯和相关的限制透明化，便于自省。

随意地观察，自然会得到一堆发现，但多数可能价值不大，也未必深入。这种随意性会分散精力，使观察缺乏关注点，导致随意、盲目地开展流程改进活动。这正是应该避免的情形！

我们有认知、有理论、有期望，自然会构建一幅理想的、美好的画面。这就是目标状态。

描述这个画面，并检查它。这个画面描述得越清晰明确，越能指导自己到底要去观察什么，描述得越细致，效果越好。要针对具体的目标状态，如生产线每隔多少秒产出一个产品，这样才能做到更细致的观察，有效地发现问题和改进流程，才能大大提高观察和思考的质量！

自评

当我想了解一个区域是怎样运转的时候，我会花上一个小时一声不吭、目不转睛地观察相关人员的操作现场。

A 这就是我

B 有一点像

C 这不是我

D 我排斥这么做