第八节 人才是基石

在一汽-大众成立时，面对着在几年内要建成一个投资上百亿、年产能力15万辆轿车、27万台发动机和18万台变速器的现代化中外合资企业的任务，在没有现成经验、工作条件艰苦的创业之初，中外双方人员个个满怀激情，立志要把一汽-大众建成国内一流的合资企业。

招兵买马

要打造一流的企业，人才是最关键的要素。

“1991年春节刚过，我就被派到一汽-大众。当年我50岁，因为得了冠心病，身体也不是很好，起初还拒绝过，后来一汽领导亲自找我，说常委会定了就一定要来，我这才同意来一汽-大众。”一汽-大众第一任人事副总经理黄金河说。

“1991年2月注册和挂牌仪式后，我们有30多人当时是在一汽厂区的39-1栋办公。经过几个月的准备，9月1日公司正式召开成立大会，是在锦程大街和文光路交叉口的一汽科协报告厅召开的。那时中外员工有90多人了。面对公司的组建，要解决一大堆问题。包括组织机构设计、岗位设置、规章制度建立，当然更包括人员的招聘，这是我最重要的一项工作。”

当时一汽-大众招人，中方是一汽各单位组织部门推荐，合同是中外双方共同签，人事部门进行资格考核。也直接去各专业部门招聘，比如去一汽的汽车研究所，那是一汽的技术人员最集中的地方，要引进优秀人才到合资企业。

“当时有一个理念就是办一流企业，要有一流人才，所以我们就四处挖人。公司刚起步，各专业人才都缺，但最急需的就是德语翻译，因为缺翻译没办法开展工作。当时汽研所有翻译科，但是英语、日语的翻译多，德语翻译特别少，我们就从汽研所调人来支援。可是还远远不够，公司就到全国各地院校去招聘，北京大学、天津外国语学院、同济大学、武汉大学等高校都去了，经过一番大规模的招聘，招到了一批德语专业的毕业生。”

柳燕在结束了一汽和大众合资项目可研性报告后，1990年秋离开一汽回到同济大学攻读动力工程硕士研究生。毕业前夕，一汽集团校园招聘代表团到同济大学现场做招聘演讲。这次招聘的重点是为刚刚成立的一汽-大众招聘毕业生。彼时很多汽车相关专业的学生都是第一次听说一汽-大众和“捷达”的名字，结果就是，当年参与项目可研性报告的难忘经历和情感链接，以及家乡企业的满满诚意，使得那年在同济大学毕业生大量进入上海大众的情况下，有多个录用通知在手的柳燕成为那年唯一北上到一汽-大众报到的同济毕业生。

对于德国派到一汽-大众的专家来说，也有要解决的问题，就是要把他们派到英国，进行为期两周的英语口语培训，结束后再派到长春来。因为有些德国专家的英语也不是太好，为了更好地与中方员工沟通，这些德国专家要讲英语，这样双方才可以很好地沟通交流。双方还约定一汽-大众的所有重要文件须中英双语。

那时候，会英语的人还不多，一汽-大众为了提升大家的英语口语能力，从公司层面举办英语班，每个人要学满400学时，去一汽的职工大学学习。“开了英语培训班之后发现，有的人是零基础，有的人有一些基础，大家在一起学也学不到一块儿去，考虑到大家学习的实际情况，分别开了两个班，一个是慢班，一个是快班，大家可以根据自己的实际情况去学习。经过这样的培训学习，整个公司的英语水平也确实得到了提升。”黄金河说。

建立合资企业的工资体系

一汽-大众刚成立时，员工来自一汽不同单位，工资采用原单位标准。到1992年，一汽-大众开始建立自己的工资体系，管理服务部的刘淑娟参与了这项工作。

建立合资公司岗位工资体系，是当时中方BOM成员的核心任务之一。德方BOM成员的意见也高度一致，这里不能不提到当时公司德方的第一副总沃尔夫先生。刘淑娟回忆：“他认为中方员工工作非常辛苦，和外方是一样干活儿，平均工资却差距巨大。他就说，你们这么辛苦，必须给你们拿合资公司工资，按照绩效付薪酬。”后来就开始着手做一汽-大众岗位工资体系，按照岗位价值、岗位工作复杂度等，把每个岗位分好几个薪酬段，既考虑到岗位的价值，又给员工以发展空间。那时候成立了项目组，由管理服务部牵头，人事部门参加，还有工业工程科的中德双方经理，很多部门在一起，大家一起评估，在一起讨论，等谈到某一个部门的时候，项目组达成一致之后，把部门的人找来，再和他们一起谈。

刘淑娟说，最初一汽集团业务骨干是不怎么愿意来一汽-大众的。后来这套合资企业的岗位工资体系建立起来之后，合资公司的优势初步显现出来。“按岗位工资体系发第一个月工资的时候，整个公司的士气得到了很大的激励，拿我自己来说，我之前的工资是68元，实行合资公司岗位工资体系后，我开第一个月工资是114元。”

除了工资体系、岗位设置之外，各类规章制度的建立也都紧锣密鼓。黄金河举了一个例子，是关于外派人员家属探亲待遇问题。当时，德方有一套规章制度，写得十分详细，但中方没有，因为很少往外派人。德方要求很严，其中一条双方探讨了很久，就是德方人员的家属每年可以探亲两次，往返的路费和住宿费都报销。可是如何定义家属的含义，按照中方的理解，就是结婚的配偶，但是德方那时有的来的是女朋友，或称为伴侣，这种就不好界定算不算家属。于是和德方探讨，说女朋友或伴侣必须满足于长期同居的条件才能认定为家属。当时类似的小事还有很多，就是逐条地去落实规章制度。

去上海大众培训

“当时的一汽虽然有了30多年的自主研发和制造汽车的经验，但与德国大众一比，发现我们落后的不是一星半点。在一汽-大众工作的5年时间里，我有意识地突破固有思维模式，冲破传统观念的藩篱，做了很多有益的尝试，这对我离开一汽-大众后的工作都有很大的影响。”魏崴说。

对于新组建的合资公司来说，人员培训是一项繁重的任务，也是魏崴工作的首要职责。“都去德国培训不现实，再说成本实在太高了，所以，我们想到了上海大众。当时上海大众生产桑塔纳轿车已经有5年时间了。由我作为培训大使与上海大众联系沟通，形成培训合作协议。一批批一汽-大众的中方经理和一线员工被源源不断地送往上海大众接受伴随式培训。”所谓伴随式就是一汽-大众的员工与上海大众员工一起下车间进行生产，在一线生产现场培训。这种培训迅速提高了一汽-大众一线员工的技能。同时，一汽-大众也聘请一汽职工大学的老师和德国专家一道给一汽-大众的员工做基础性技能、技术培训。

在各种培训工作的组织中，一汽-大众格外重视中方高级经理的英语培训——因为英语是中方和德方工作交流的语言。只有英语过关了，今后工作起来才能更加顺畅，节省沟通成本。“但是学英语，说起来容易做起来难啊。跟现在不一样，小学就学习英语，基础好。我们都已经30多岁了，基础薄。但工作摆在那儿，不学咋办？硬着头皮学吧。”魏崴说，“那时我的英语不怎么好，每天下了班再去学英语，再背单词，有时晚上觉都睡不好，就怕自己落在别人的后面，我这个培训的负责人得多丢人啊。从最初的新奇、害怕到恶心失眠再到找回自信，这是多数人走过的心理历程，其中有的人已经到了抑郁的边缘。好在，一汽人都是牛人，尽管艰难，最终都顺利地完成了英语培训，能流利地跟德国人用英语对话了。”

德国89天的TTA培训

1994年，一汽-大众派出一个四人组成的团队去德国TTA培训（中德技术转让协议中规定的培训）。这四个人是尤峥、冯涛、樊志伟和刘鑫，也就是当时的生产资料焊装组培训，一共去了三个多月。“以前，我们没见过大规模的批量轿车生产，到德国一看，确实是心潮澎湃。”冯涛说。

在德国，他们没有自行车，更没有轿车，每天是从驻地走路去德国大众狼堡工厂，大概需要40分钟才能抵达，所以每天早上起来出发天都没亮。冯涛说，当时他们几个人赶路的情景，也是很难忘。因为德国的路上行人不多，一般只有去超市才有走路的，也基本上都是老人。“我们几个黄皮肤的人大清早走在街上，还是挺引人注目的。”

冯涛说，当时他们每天就是想快点儿到工厂，因为有好多东西没见过。德方也很友好，看我们几个中国人这么认真学习，也都热情帮忙，尤其是那强大的生产线，我们更是想多学习一点知识。“在车间维修办公室，看到办公室的墙上张贴了很多表格，我们就看呀，大家一直在记录。那时候也没有能拍照的手机，也没有相机，就是在那儿记录，然后画下来。德方看我们太认真，就说不用记录了，都给你们复印一份，我们真是如获至宝。”

刚去时，很多生产线之外的细节也都会吸引住一汽-大众人的目光，包括吸烟的地方，食堂在哪里，甚至看到工厂里有自助售卖饮料机都觉得十分神奇。“没想到在机器里还能买东西。”冯涛笑着说。

在德国大众工厂里学习，冯涛深刻地体会到，自己在学校里所接触到的一些汽车制造工艺还是很浅显的东西。“当时有种说法就是，中国人干轿车就是小学生水平，而我们的目标是变成大学生和研究生。这期间，我们付出太多，也在不断地去学习，规范工艺标准、规章制度等一系列，形成我们自己的体系。”

这次赴德学习，真的收获太大了。临回国的时候，还出现了一个难事，那就是他们四个人要带回国的东西太多了，都是各类的文件，按照每个人可以登机的重量仍然是超重的。“当时坐飞机就很贵，托运费就更贵了。可是这些辛苦收集的资料如果不拿着又很可惜，就和德方负责培训的人要了几个纸箱子，把这些资料都邮寄回国。当时也顾不上邮费能不能报销的事情，就想着把材料都拿回来。”冯涛这样说。

带出一个“牛人团队”

1995年初，德国大众集团质保部职能和机构进行调整，由“小质保”变回“大质保”。一汽-大众也随之进行了质保体系的机构改革，业务模块更具象。质保部成立四个科室，隶属关系也从技术副总经理转为总经理直接管辖。在这个过程中，刘柏平被任命为质保部质量分析与规划科科长。用她自己的话说就是“从普通员工晋升为领导，很幸运，心情激动的同时深感责任重大！”

质量分析与规划科的业务涵盖非常广，包括了一汽-大众质量管理体系的完善、项目质量规划、整车奥迪特、整车质保路试、售后质量分析、质量促进、质保资源规划、质保人员培训共八个主要方面的业务，每一个都是硬骨头。刘柏平和同事们戏称自己的工作为“八方风雨”！

刘柏平坦言，刚组建科室的时候，面对一张张年轻的面孔，一堆崭新的业务，内心倍感焦灼，但表面还得淡定从容。她跟员工一起从头学习，查资料记笔记，深入一线实践锻炼。在摸索中前进，在前进中创新发展。这个年轻的团队迅速成长，取得很多骄人业绩。其中影响比较大的项目，如建立一汽-大众ISO 9001和VDA6.1质量体系、开发售后分析处理系统（MOP-MIS）、开发新项目启动阶段售后快速反应系统（Profi-Anlauf）、建立项目质量规划和促进体系、启动TOP-Q-FAP质量改进新模式等，都获得一汽-大众年终表彰立大功/立功项目奖。在她任职的8年期间，这个团队荣获了许多公司级的团队/个人奖项。但是和这些奖项相比，更让她自豪的是团队的成长：“40多人的小团队，陆续走出12名经理人员，目前，他们在一汽-大众或一汽集团经理岗位任职，其中有4人已成为高级经理。这是一支牛人汇聚的团队，真的很高兴曾是这个团队的一员。”